生产现场管理
一、5S管理理念
5S现场管理理念的提出非常有必要，她对塑造企业形象、降低成本、准时交货 、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场效率改善等方面能够发挥巨大的作用。表面上看她类似于我们的打扫卫生活动，可实际上我们要领会她的精髓，她是一种现场管理理念，可以给我们带来巨大的经济效益，我们要努力去实施。
二、提出一个流生产模式分析
1）TPS理念概述
丰田生产模式的产生是对传统制造业的一次翻天覆地的革命，是经过世界公认为最成功的管理模式之一。丰田生产模式提出了核心经营理念，即彻底消除浪费，再此之前没有任何公司比丰田生产模式中所定义的浪费概念全面。她有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动都是浪费，不增加价值的活动要消除，按照这样的观点，很多我们常见的活动并不增加价值。点数不增加价值，库存不增加价值，质检不增加价值，搬用不增加价值，常常会引起损伤，
减少价值。这些不增加价值的活动反而增加了成本，因此都是浪费。浪费是应当不断消除的。二是尽管创造了价值的活动所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。基于这样的理念丰田管理者发现，在多数流程中，有百分之九十是浪费。
及时生产方式是TPS的两大支柱之一，她是以需求为出发点，按照需求的种类、数量、位置，提供对应的原料来生产需求的产品。她主要遵循三大原则：第一是工作的流程化，要求一个流的运作方式；第二是依据需求的数量来决定生产的速度，也就是进行标准化的作业；第三是要求后工序领取，采用后拉的方式进行生产，避免多余的产生。JIT 生产方式所追求的是七个“零”极限的目标，“零”库存、“零”浪费、“零”停滞、“零”灾害、“零”故障、“零”不良、“零”切换浪费，这也是一个优秀企业的终极目标，也是推行 JIT 生产模式所追求的价值。
两大支柱之二是自働化，它不同于传统的自动化。传统的自动化只是指利用设备来自动的完成人员的工作，提高生产效率，降低人员的工作量，同时也减少人力成本，但是，制造的根本目的是制造出合格的产品，而不是不良品，当设备自动的生产时如果发生异常导致不良品产出的时候，传统的自动化设备是没有办法掌控。它还是会不断的产出我们所不需
要的不良品，而自働化则是将人的智慧融入到设备中，当设备产生不良品时，自动的停止生产，同时通过一定的方法反馈出来，通知人员处理，这才能保证生产目的的真正达成。
自动化也包含人员的自动化。人员会按照要求进行规定的操作来完成生产任务，但是没有质量意识的人员无法及时的发现生产过程中的质量异常，更加无法做到终止和反馈不良情况的任务，导致在浪费了人员的作业时间的同时也产生了大量不良品的双重浪费的重大损失，所以，自动化针对人员的部分就是指要将质量管理融入到一般作业员的意识中，当异常发生时，及时的制止和反馈，让质量管理变为人员的自主行为，从而确保人员劳动的有效性，避免浪费。TPS 的推行没有固定步骤，没有标准模式，也没有标准步骤。它强调企业文化的塑造而改变企业的生产理念，迈向高品质、低成本、短前置期的精益之路。要实现这一目标的一重要原则即为“一个流”生产方式，这是 TPS 的核心原则，也是改善效率提升品质的不二法则。本章下一节将重点研究一个流生产方式对于企业消除浪费提升效率的重要作用。
2）TPS 的核心原则“一个流”
1930 年左右所产生的大规模生产方式，制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量
库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。大规模生产方式产生了生产过剩和非常不平均的流程，大批量生产出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，库存堆放很长时间都未被发现。所有这些库存的存在，以及可能导致的品质隐患极大的浪费着企业的成本。所以丰田管理者认为：库存的存在乃万恶之源！消除成品以及在制品库存是企业的首要任务。
丰田管理者深刻的认识到了大规模生产方式中固有的缺点，发展出可以根据顾客需要的灵活变化，且同时又能提高效率的“一个流”生产方式。一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按生产节拍逐个流动的生产方法。它的含义包括：每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；制件的运动不间断、不超越、不落地；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；只有合格的产品才允许流向下道工序。采用一个流模式作生产现场重新规划时，同时就会进行许多杜绝浪费的工作，在“一个流”中更容易内建品质管理。每一位操作员都是
品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入了下一个阶段时，他们也会非常快速地监测到此问题，并立刻诊断，予以矫正；一个流模式将使得生产产品的前置期非常短，生产更具柔性。企业将有更大弹性可以回应顾客的需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。一个流作业模式能创造更高的生产力，采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件用修正瑕疵的最终成品呢？在清晰的近义词是什么“一个流”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太清闲，也能相当容易地依靠计算机创造有价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。在每个丰田供货商支持中心，当他们改变原来采用大规模生产方法的供货商，使其
采用丰田生产方式的作业线后，劳动生产力总是能实现至少 100%的改进；一个流作业模式能节省更多的生产空间，当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采用“一个流”的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放造成的空间浪费情形。在厂房空间得到更佳利用的情况下，通常不需要再扩充厂房；一个流作业模式的导入还能改善生产安全性，“一个流”会自然而然地改善安全性，因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工伤意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工伤意外自然也会减少。就算并未特别强调安全性，“一个流”也会自然地实现较佳的安全性。一个流的作业模式能改善员工士气，在“一个流”制度下，员工从事更多的真正创造价值的工作，且能够立即看到自己的努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度；最重要一点，一个流的作业模式能降低存货成本，不再把大量资本投资于堆放在存货上时，不仅公司的资本利息成本降低，陈旧过时的存货也随之减少。实现一个流生产作业模式应遵循的以下原则。物流同步原则，一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出；内部用户原则，实现一个
流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：每一道工序是前道工序的用户、每一道工序是后道工序的供货商；、每一道工序只接受前道工序合格的产品、每一道工序只生产合格的产品、每一道工序只提供合格的产品给后道工序；最根本的原则是消除浪费原则，一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象立即暴露出来并不断排除，使生产成本下降。这些浪费现象包括：在制品过剩、供货延迟、排除设备故障的时间长、信息交流不畅通、工艺纪律差等。上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。一个流生产方式的推行条件在于将浪费显现化，消除批量不良实现单件流动；按工艺顺序布置生产设备，消除搬运的浪费；生产速度同步化，消除在制品堆积与等待的浪费；多制程操作的作业，实现制程合并,少人化；作业员的多能化，作业标准化，制程合并；人员多制程作业,便于发现问题；机器设备的小型化，易于生产线变更，节省空间，大型设备未必就是最好的；生产线最短距离的布置，消除走动的浪费、最经济的作业布置方式。一个流生产方式的推行步骤大体可概括为以下几个步骤。首先，建立起全员改善的意识，观念上必须改变,要站在客户的立场去坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部。在此基础上成立示
范改善小组并选定示范生产线。不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施，在最容易的地方着手作示范。第二步，作现况的调查分析，选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况，包括生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率。第三步，设定生产节拍作为改善目标，并决定设备、人员的数量。生产节拍----是以每日的工作时数除以每日市场的需求数--即目标时间(规制时间)，许多改善的出发点以生产节拍为依据，生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉，实现少人化。接着，就可以布置一个流的生产线并配置作业人员。要依制程加工顺序，
以逆时针拉动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“生产节拍”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“生产节拍”完全一致，最好或越接近越好。作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分
魏晨抄袭权志龙的利用人力时间。最后，维持管理与改善。流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受。并水平展开，此生产线的范例应在全工厂内推广，并朝着无人化的目标前进。
3）TPS 的改善
改善是丰田生产模式的基础，而改善的本质就是消除企业内部的浪费。无论是针对人员作业动作或流程的作业改善还是针对不良率过高的质量改善，都是为了消除浪费，降低企业因此而损失的成本。因此，丰田生产模式中，把企业的浪费分为七大类：（1）制造过剩的浪费。过多的生产半成品或成品，导致库存量增加，管理困难，成本提高，异常难以管控；（劳动法年假规定2）过分加工的浪费。过分精细的加工、无意义的加工作业造成直接的人力、设备的成本浪费；（3）不良修正的浪费。生产出不良品，需要进行维修重工，不仅在人力、物力上存在浪费，同时在时间上也影响了交货期，直接或间接的造成不可弥补的浪费；（中原麻衣4）搬运的浪费。物品的摆放、堆叠、运输、整理等作业的浪费，都不产生直接的经济效益；（5）库存的浪费。库存量过大造成资金的积压、管理的困难，经济效益损失的浪费；（6）动作的浪费。人员作业动作的不合理、多余、错误造成的浪费；（7）等待的浪费。
因生产计划的不当、原料短缺、设备故障或过量生产、不良品重工等导致的人员、产品处于等待状态，无法产生经济效益而造成的浪费。
以上七大浪费囊括了企业中所有可能产生的浪费，而改善的目的就是到这些浪费的原因，并进行合理的变更，消除浪费，从而使企业在质量、成本、交期、服务（Quality、Cost、Delivery、宁静评价郑爽Service，简称 QCDS）上不断的进步。
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