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案例一：民生银行《创新是银行的命脉》
作者：钮键军 熊静如  2013年04月08日 哈佛商业评论中文版
作为中国民生银行的董事长，董文标总是怀有强烈的危机感。面对着股东迫切的盈利诉求，董文标的主要工作就是将危机感演化为求新求变的不竭动力，从而推动民生银行在发展过程中快步前行，以“超常规”的速度成长为巨人——民生银行用同业中最短的时间跻身为财富世界五百强（该名单将于2013年7月公布）。
民生银行是中国第一家，也是目前惟一一家主要由非公有制公司发起设立的“民营”银行。在民生银行成立的17年间，董文标先后担任副行长、行长，并于2006年出任董事长。正是在董文标于2000年担任民生银行行长之后，民生银行从股份制银行中脱颖而出，其资产规模、质量、盈利能力、股票市值等指标均快速提升，资本回报率等多项业绩指标名列同业前茅。
在高速增长的同时，民生银行的风险控制水平也一直处于业内领先地位，2012年年末，其不良贷款率为0.76%。与此同时，民生银行率先推行独立授信评审体制改革，并率先启动事业
部制改革，为同业提供了成功范例。就如何实现急速发展并保持相对良好的风险控制，在改革中保持平稳过渡等话题，董文标接受了本刊独家专访。
追求回报是民生银行的天然轨迹
HBRC：你先后担任了民生银行的行长和董事长，如何进行的角转换？
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董文标：其实，这几个不同头衔的变化对我产生的影响并不明显。刚来到民生银行时，公司治理结构还不太健全。时任董事长经叔平还担任全国工商联主席和政协副主席，有很多公务和社会活动。所以，在担任行长时，我实际上就承担了一部分董事长的职责，同时也是民生银行的主要决策者。
2006年，我成为董事长，但整个民生银行的业务还是由我主导。可以说，我一直是董事长兼CEO的双重角——既要管大方向，又要管具体业务。
HBRC：在总揽公司决策和执行的情况下，你所面对的最大挑战是什么？
董文标：我主要考虑两方面的问题：一是制度，在制度上要进行革命性的转变。二是业务，即通过产品创新来解决问题。
我觉得追求股东回报这条发展路径是民生银行的天然轨迹。众所周知，我们是中国惟一一家民营全国性商业银行，而我们所筹集的资本都是民营企业赚来的血汗钱。正是因为赚钱不容易，所以我们的股东们都有明确而迫切的回报要求。这样就形成了天然的制度：要求民生银行必须为股东带来高额回报。如果你无法带来利润，或者是带来的利润过低，没有这些股东自己经营企业产生的利润多，那么他们会宁愿把民生银行的股份卖掉。
但是在2000年我做行长之初，民生银行的股东回报非常差。我记得很清楚，那一年我们的利润大概是1.46亿元，而且没有拨备，整个资产规模在670亿—680亿元之间。与股东们的回报要求相比，我们当时赚的钱少得可怜。作为行长的我，每次参加董事会都会感到非常艰难。我曾半开玩笑地说：“开一次董事会像上一次刑场”。
HBRC：所以你就将追求股东回报作为民生银行发展的首要目标？
董文标：没错。基于这种情况，我下定决心，要在制度上进行一些创新，开展一次革命，同时抓住机遇，加速发展，为股东将来带来丰厚的收益，让股东满意，改变开一次董事会像上一次刑场的现状。于是当时我确定了一个战略，叫做“超常规”发展，当然，我给它加了一个前提：控制住风险。
风控并非发展的障碍
HBRC:控制风险与“超常规”发展似乎有些矛盾，你如何平衡两者的关系？
董文标：要想在控制住风险的前提下实现超常规发展，首先要在制度上进行革命。因为要超常规发展，首先要有监控风险的完善制度，否则超常规发展很容易造成灾难性后果。在确定了“超常规发展”的战略之后，我意识到一个问题：如果把高速发展和风险融为一体让一个人管的话，他为了追求速度就会把风险作为代价，如此将最终威胁到股东利益。民生银行的改变首先就从这里起步。从2001年开始，民生银行所有的行政高管全部从审贷委员会退出，将审贷委员会变成一个专业性的委员会，完全“去行政化”。同时，审贷委员会建立一个完全独立的体系，从总行到分行，行政高管不允许干预审贷委员会的工作，分行审贷委员会的所有工作人员都由总行发工资，实现垂直管理。
此举让民生银行收到了立竿见影的效果。1999年年末，民生银行的不良贷款率是8.72%，但到2001年年底，这一数字就降到了3.11%，到2002年年底更是降到了2.04%。2003年，民生银行正式向9家分行派驻了独立评审机构，进一步扩大了总行派驻独立评审机构的范围。未派驻机构的高风险业务，一律上收总行。
惠州景点排行榜HBRC：将审贷体系独立于行政体系之外无疑会打乱原本的组织架构和权利格局，肯定会遭遇来自内部的阻力，你是如何化解这一阻力的？
董文标：审贷制度涉及贷款权，也就是对资金的控制权。银行的权力主要集中在贷款权上。因此独立审贷制度在推行之初，就遭到了行政高管们的强烈反对。他们质问我：“这个审贷委员会究竟是议事机构还是决策机构？如果是议事机构，那他们没有决策权；如果是决策机构，董事会没有给他们授权，那它算什么？”
尽管来自内部的阻力无比巨大，我却有非改不可的理由。我对质疑给出的回答是：“你不能既当裁判员又当运动员”。行政高管的职责主要在于制定战略、设计规则、组织团队，不能与审贷职能混在一起。行政跟业务一定要分开，这是控制风险的第一步。
HBRC：除推行审贷委员会外，你还采取了哪些配套措施？
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董文标： 此次改革所带来的一个衍生问题是问责。
在改革以前，分行行长是审贷委员会的主席，对风险负责。改革之后，分行行长主要是行政领导，不能管信贷。一旦出现风险，做业务的审贷委员会是风险的第一责任者，而分行
行长本应组织好、管理好、协调好、领导好，如果出现问题，他虽然不是主要问责对象，但也要承担责任。邓伦电视剧我的态度非常坚定，对分行行长们说：你不做，有人愿意做；你不适应，那就逐步去适应。
HBRC:超常规发展战略曾遭受颇多质疑，你如何看待这个问题？
董文标：在打造好控制风险这道“长城”后，民生银行就拥有了比较大的发展空间。
民生银行也不失时机地抓住中国经济高速发展黄金期加速成长。从1996年成立到2000年是探索期，不到5年时间，民生银行的资产规模发展到600多亿元，之后进入快速发展期，伴随着中国经济高速发展的最佳时期实现了快速发展。在我担任行长之后的5年时间内，民生银行总资产的年复合增长率达到70%。
这种高增长颠覆了大家对于银行业的基本认识——银行要稳健经营。因此有质疑也不足为怪，但他们在质疑时，忽略了一个基本事实，那就是我的前半句——“在控制风险的前提下”。民生银行首先在公司制度层面上进行了变革，强化了风险控制能力，然后才能够在中国经济发展的大浪潮中加速发展。
勇于自我否定
HBRC：在解决了初期的“董事会难开”的问题之后，公司战略是否有所调整？
董文标：2006年我成为民生银行董事长，就在那一年，我提出“调整提升”。原因是“超常规”发展模式已经不合时宜。经过5年的快速发展之后，民生银行资产规模已达到六、七千亿元，比2000年时提高了10倍。在这种情况下不能再按此前的超常规模式发展，一定要调整体制，转变发展方式。
于是我提出了事业部制和分行转型两大战略何炅到底多高。该方案一提出，就遭到了几乎所有人的反对，内部反对声甚至高过外部。但是我依然坚持自己的理念。因为民生银行此前的业务模式与国有四大银行（工商银行、农业银行、中国银行和建设银行）并无本质区别，而民生银行在资产规模上远逊于这些银行，跟在人家屁股后面走是没有出路的。所以，一定要转型，要调整提升。于是，我们从2006年开始试行新方案，2007年开始推广事业部制。
对于这种变化，民生银行内部的非议颇多，认为是“瞎折腾”。我理解这种非议，因为当时民生银行的发展势头良好，但我也知道，这种发展势头并不是来自于民生银行的独特优势，
更多地是因为搭上了中国经济快速发展的便车，因此民生银行必须自我否定，否则不可能把民生银行打造成为一个“好”银行，而做成一个好银行，关键是要转变原来的发展模式。
HBRC：这一轮名为“调整提升”的改革具体包括哪些方面？
董文标：首先是推行事业部制。所谓事业部制，首先是把高风险业务由“三级经营、三级管理”，转化为“一级经营、一级管理”；其次是突出专业化，细化业务分类。民生高管层在经过讨论后认为，高风险业务包括几项：一是房地产，这是全世界公认的高风险业务；二是能源，比如煤炭、石油、电力以及风电等新能源；三是交通，比如高速公路，海域、铁路等项目；四是冶金。
基于上述判断，我们设立了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部，实行专业化经营。这次重新划分对原有的利益格局是巨大的冲击。此前这些业务都集中在分行，这些业务贡献了分行利润的一半左右，现在剥离出来划归总行，就让一些分行连生计都成了问题。
HBRC：当时面对的压力巨大，质疑的声音那么多。你坚持推行事业部制的信心从何而来？
董文标：信心来自于四个方面：一是经过7年的发展，民生银行有一个较强大的规模和实力，民生银行有本钱来折腾，这是改革的基础；二是事业部制并不是新事物，它在国外已经被普遍采用；三是民生银行将来真正的公司价值就是这条路，绝不是原来的旧路，所以一定要下决心去“折腾”；四是民生银行有年轻的团队，平均年龄不到30岁，我有能力说服他们去改变。这件事情只有民生银行能够做到，其他银行做不了，原因就在于民生银行是一个比较年轻的银行，这个团队很年轻，所以对变革有较强的理解接受能力和适应能力。
HBRC:事业部制改革对民生银行的未来会产生什么影响？
董文标：首先是行业资源整合带来效益集中。比如煤炭行业，民生银行现在是中国煤炭业最大金融服务商。像山西、陕西、内蒙古，包括贵州，这些地区的煤炭整合金融服务主要都是民生银行做的。
另一方面，事业部制让我们拥有了一批专业化人才。以内蒙古为例，我们只有不到30个员工，而该地区整个煤炭行业有将近400亿元贷款。在贵州，我们提出的煤炭整合方案，省委书记和省长都非常认同。有些小伙子在能源金融事业部做了四五年，拿出一块煤炭一摸，就知道热量多少，什么品级。我们在各个领域都拥有专业化人才，这些专业化人才成
为行家里手，能够更好地识别行业风险。
反过来想象一下，如果这些业务都堆积在一个支行会怎样？一个支行多则50到70人，少则20到30人，并且三分之二的人在后台运作，只有三分之一是搞销售的，同时开展房地产、煤炭、电厂等行业的金融服务业务，这时候风险有多大？