合伙做生意管理制度
说生意好做的人根本是吹牛，任何时代做生意都是要冒风险，都是要付出宏大的脑力、心力和体力，一夜暴富成名的事根本上是电视剧里的故事，好生意都是需要时间和心血积累打造起来的。下面是由分享的合伙做生意的管理制度，希望对你有用。
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这个协议的大部分内容是财产分割协议，这样将来有一天分家了，自己有个保障，切忌在里面签署想什么三分之二股东同意就有否决权等等对对方有力的条款，这个协议也是敲山震虎的意思，告诉大家合作就是公平的开始，公平的完毕。
网上注册商标这个很简单根据实际情况每天每周对一下帐，账单要自己保存一份，最好每本账单都要有三方的签名，还有就是属于公司的款项都不得挪用，合伙买卖就怕这个一旦开头双方就开始互相疑心，最后矛盾越来越多直到分道扬镳为止。
这个就不太好描述了，主要是要控制对方在进货渠道的猫腻，只要定期的透明调研一下产品的进价就可以防止，有时候货物价格有可能时时变化，但是你建立这样的机制即可威慑进货渠道的猫腻也可时时掌握市场动态，大家也没什么私心，众人之力使一起你们的生意不火才怪呢，这里一定要注意合伙要互相大度，但也不能大度过头，既有约束也不失规矩。
开始创业，没有足够的资金也好，经历缺乏也罢，当我们创业者不得不选择合作者的时候，我们选择合作！因为合作可以使工程很好的开展实施，合作可以使我们合作双方资源共享，合作可以使自己变得更强大；合作有哪些好处，能给彼此带来什么。
所谓到缺乏不相为谋，到合作伙伴的关键，利益的合理分配是合作伙伴选择你的主要，当中，合作伙伴对你的工程的可操控性
林园个人资料人的因素会很注意！当你有了任何一种资源的时候，在选择合作者，看中的合作伙伴必然有很好的可合作资源，这种资源就是你的合作目的，目标是在行业上的地位，有了清楚的合作目的和目标，合作才能成立。
创业合作者要明确合作伙伴的各自职责，不能模糊，要能拿出书面的职责分析，因为是长期的合作，明晰责任最重要，这样可以在后期的经营中不至于互相扯皮，反目成仇，好多的创业合作中会有问题，就是因为责任明细不够！
作为中很重要的一点，合作投入比例是合作开始双方根据各自的合作资源作价而产生！因为投入比例和分配利益成正比的关系，也要书面明细清楚；当然根据经营情况的变化，投入也要变化，在开始的时候，就要分析后期的资金或者资源的再进入情况1如果一方没有融资的实力，那另一方的投入会转换成相应的投资占有股，来分配投入产出的利益！根据合作双方约定的书面分配合同，分配双方的利
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未雨绸缪，合作要想好不合作，当一方退出，什么时候退出，退出时的投入比与退出比的比例，以及怎样补偿，是谁承担？这些要提前书面明晰，签到合同里，工程的后期合作双方都能顺利的完毕不必要的瓜葛，不要义气用事，以为大家是朋友不必计较的心态！合理的退出机制是合作的很重要的组成部分！
学会怎么化解彼此间的纠葛，合作双方之间得摩擦主要是后期经营权和利润分配的矛盾，合理的安排合作职责，明晰合作双方的利益，保持一个良好的经营合作气氛，预防摩擦，重视摩擦，解决摩擦！良好的合作心态是解决摩擦的方法！
由于合作者初期的合作关系的原因，合作重情！把一些合作细节都模糊，这样作法是不正确地，等有问题出现的时候，没有一个根本的方法解决，互相攻击，留下一堆乱摊子，只能靠各自道德和情谊解决！把朋友和亲人之间的合作要建立在商业的根底上，用商业的解决方法去解决合作纠纷，防止纠纷，一切的合作细节都提前预防，提前明晰！一切合同化！创造一个良好的合作的平台！
多数合伙人都约定按出资比例分配利润。看似合理，其实不然。毕竟不是股份，大家出力的程度不同，甚至有人只出钱不出力，凭什么和人家分配得一样多？利润分配不公会产生如下问题：
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1、付出多的人会不平衡。付出多的人一般也正是实际掌握管理权的人，一旦他们心理不平衡，就很有可能以权谋私，最终导致合作流产。
2、付出少的人不敢监视。由于付出多的人没有得到什么回报（有时候只是区区数千元甚至数百元的工资），自然气粗，稍不快乐随时可能，付出少的人根本不敢多话，否那么自己收不了场。
3、时间长了关系就变质了。在上述两种心态的左右下，合伙人的关系就会逐渐微妙起来，久而久之合作就难以为继，甚至朋友都做不成。
事实上，合伙做生意不光要考虑出资因素，也必须考虑出力因素。根据不同性质的行业以及出资额的多少，管理所占的比例应有所区别。我建议，总投资100万以下的工程，管理股在20%~40%间比较合理，1000万以上的工程，5%比较合理。
例如甲投资50万，乙30万，丙20万，合伙做生意赚了50万，约定管理股为20%，乙主要管理（认定为70%的奉献），甲参与
管理，丙是甩手掌柜不做事。那么其中80%（40万）利润按投资比例分配，20%（10万）按管理奉献分配。这样甲可以得到
40×50%+10×30%=23万元，乙分得40×30%+10×70%=19万元，丙分得40×20%=8万元。这样的比例
乙觉得还算不错，自己全身心的付出得到了回报；丙也不亏，毕竟才投入20万就生了8万的利润。管理奉献的比例评定有分歧时，原那么上应该由主要管理人（CEO）决定，至于对CEO的制约方法将在下文谈到。
虽然同为合伙人或者股东，但不能不设定权限和职责，不能有好处大家抢，要做事大家推。最好的方法是明确一个CEO，所有工作由他安排。所有管理股都归他，假设需要其他合伙人出力时，由他与该合伙人协商报酬——为自己的企业工作也应该有报酬，只有合理的报酬才能最大限度发挥人的主观能动性。
所有合伙人都有监视和建议的权利，但绝对不允许干预正常的经营活动。除非是合伙协议中明确需大家表决的事项，否那么CEO 应当拥有绝对的控制权。因为如果CEO不能决策，那么企业效率必定低下。
到达一定人数和股份的合伙人有权无条件重新选举CEO——毕竟CEO掌握企业资料和信息，如果再设定限制条件那么很可能令合伙人的选举权形同虚设。
由于给予CEO足够的经济利益，并授予他足够的权限，所以其他合伙人可以名正言顺地监视他。
首先，会计和出纳应该由不同的合伙人聘请，分别对自己的雇主负责。从经济上掌握企业的命脉。如
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果财务人员不称职，CEO不能直接辞退，只能在合伙人会议上说明理由，要求重新聘请。至于财务公开那么更是无需多言，合伙人当然随时有权查账。
其次，CEO应当定期提供企业经营状况汇总表，包括营业额、采购本钱、办公本钱、产品库存等，让合伙人了解企业的经营情况，以便提出建议或加强监视。
再次，CEO应当将管理模式的细节书面化备案，免得在CEO离职之后企业出现管理真空。这一条非常重要，它可以保证CEO永远不能挟持企业。虽然没有任何一个CEO欢迎这样的约定，但如果给予的报酬足够高，承受的人还是不在少数。
最后，应当在合伙协议中载明，如果发现CEO有舞弊或是其它违反约定的行为，应当对造成的损失加多倍赔偿（例如10倍）给其他合伙人。