企业人才选拔的标准及特点
人才的选拔,是企业注入新生力量、换发新活力的必经途径。不同的企业因其自身性质、领导层的用人理念等原因,有着不同的人才选拔标准。严格来说,不存在一种通用的人才选拔标准,如何选择适合自己企业的人才选拔标准才是最重要的。
在人才选拔的过程当中,根据视角的不同,对选择标准的划分也不同。常见的人才选拔标准有四对:低标准与高标准,宽标准与严标准,硬标准与软标准,通用标准与个人标准。
如果一个岗位人才紧缺,招聘单位可能就会将标准稍微降低,即低标准;如果相同类型的人才很多,单位那么可能提高选拔人才的标准,即高标准。随着市场供求结构的变化,单位用人的标准也相应地做出了调整。
“宽进严出”是选人方面的古语,“宽进”是指在招募时尽量多招募些人才,以便于进一步筛选;“严出”是指要认真筛选,尽可能选择真正符合需要的人才。因此,在开始时可以将标准定得宽泛一些,在实际选择过程中要进行严格的筛选,但是严标准与宽标准并不是绝对的对立关系,可以被同时采用。
硬标准是指在招聘要求中具体的、必须到达的标准;如,必须具备硕士以上学位,或者要求五年以上工作经验等;软标准是指抽象的、弹性较大的标准;如,要求具备领导能力、分析能力、协同能力等。硬标准易于分辨和判断,而软标准相对模糊不易区分。
在实际过程中,硬标准和软标准的使用要有一定的原那么。一般来说,硬标准用的比拟多,通常用于划定选择的范围。软标准主要用于“人岗匹配”,即在划定范围中选出最适合岗位和企业需要的人。
通用标准是指对某一特定岗位的一般要求。如,不同企业招聘人力资源经理,虽然对工作者有相似的能力和素质要求,即普标准;但,各企业实际上对岗位任职要求却有一定的差异,即特标准。
普标准多岗位本身的因素,特标准多源于企业任职及个性化的要求。对于比拟成熟的企业而言,要求任职者工作与生活平衡;对于处于开展阶段的企业,要求任职者经常加班,更重视奉献精神和工作效率。
目前企业在进行人才选拔时,所选择的出发角度、制定的标准等,主要基于两种角度。
从岗位角度考虑,即从岗位出发的任职资格管理,是一个人顺利完成职责需要具备的素质和能力,即所谓任职资格体系,就是完成这个岗位的工作需要具备的根本条件。
从任职角度考虑,即挑选“绩优者”的选人标准。同一岗位的两个任职者,较好的就会成为用人的标杆和标准,这种标准注重的是对任职者素质有更高的要求,而不仅是根本的要求。
这两种角度的差异在于:前者只要求根本合格,而后者那么要求能够创造高绩效。
挑选合格者的选人标准,是基于这个岗位的任职资格所制定的用人标准。在任职资格中,KSAO模型是对于任职资格的高度概括,K(Knowledge),知识;S(Skill),技术;A(Ability)能力;O(Other),其它因素。随着企业管理实践不断的丰富,KSAO模型也不断被补充新的内容。小黄飞资料
实践中,根据任职资格制定选人标准,即挑选“合格者”的时候,企业往往关注五方面的内容:
岗位的工作者需要具备的知识(Knowledge),主要包括两类,一是专业知识,一是行业知识。如果企业要招聘的是管理岗位,任职者既需要具备专业知识,也需要行业知识。如,在房地产行业中,人力资源经理需懂得房地产整个开发运营和管理的流程,属于行业知识;因为这个岗位本身是管理者,所以还要具备相应的人力资源管理的专业知识。
关注岗位工作者需要具备的能力(Ability),要求更多的是从工作职责出发,而不是从胜任能力角度出发。如,作为一个销售总监,不仅需要制定企业的市场方案,还需要其具备较强的分析判断能力和方案组织能力等。
项目管理流程关注岗位的工作者需要具备多少工作经验和技能(Skill)。比方,很多时候要求某岗位有五年以上的工作经验。如果一位非常优秀的任职者,工作经验仅仅差一点就到五年,那么大局部企业在选拔的过程中,很可能会考虑;如果另外一个任职者比之前那位条件强很多,但是工作经验差得更多一些,企业依然可能会考虑。
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招聘者之所以关注任职者的工作经验,并不是要去关注工作年限,而是应该关注任职者在过去的工作中主要做了什么,获得了怎样的工作经历和经验;而经验、业绩、能力才是企业更看重的。
在选拔的过程当中,要关注任职者的兴趣所在。针对什么是幸福、什么是成功的问题,见仁见智而已。实际上,能够在从事自己最感兴趣的工作中体验到快乐,就是最幸福的。
考虑在选拔过程中,选择一个适宜的任职者,要把个人的兴趣当作很重要的参考条件,只有做自己感兴趣的事情,才会表达出最大的能力。
关注岗位的工作者需要有什么样的个性。普遍认可的观点是,个性特点往往需要和岗位特点相结合,才能把工作做到最好。如,销售岗位需要工作者性格外向、活泼开朗。实践证明,事实并非如此,尤其是在做大宗产品、工业品、大型设备等营销的人员中,要求销售人员的性格应该趋于内向、稳定,太过开朗的人往往兴趣过于广泛,注意力不够集中,并且在与人打交道的过程中让人感觉缺乏距离感,容易给客户留下缺乏责任感、不稳定的印象。
在选拔时,应从性格的角度考虑什么样的人适合某个岗位,一定要注意,不能靠自己的想象,必须经过系统的比照分析之后才能得出结论。
在从胜任者的角度挑选绩优者的时候,需要从优秀任职者的角度,以其为标杆和目标去建立选人标准。
主要考察两个方面:素质指标差异,管理者一定要研究,在某个岗位上表现最优秀的任职者,与表现一般的任职者究竟在哪些素质指标上存在明显的差异。是与沟通能力、协调能力,还是自我管理能力等。
素质指标类别,管理者要研究素质的类别和指标有哪些。首先是素质的类别,如,沟通能力和协调能力等。其次是素质的指标,如,沟通能力和方案能力,对这两种能力很难分别做出单纯、有效的评价,因而需要建立一个评价标准——胜任特征模型以及任职资格标准。
海棠花的种类在现实中,不同的人对同一能力会有不同的理解和标准。有认为,沟通能力就是要能说,说话一定要滔滔不绝;有认为,沟通能力不但需要能说,还需要会听,沟通是双方互动的过程,信息进行双向交流和沟通。
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对指标进行深度的分解,就需要把抽象的指标分解成具体的指标。如,行为的类别下包括数量不等的典型行为,基于典型行为制定评价标准。
贾宏声为什么自杀实践中,在选拔标准当中,都会出现很多问题,究其原因,主要三方面。
选拔标准的第一个问题,就是因为很多企业,从来没有研究过选拔的标准问题,甚至没有一份关于岗位的工作说明书及相关的任职资格体系。基于工作描述,利用基于目标的行为分析模型,就可以分析
得出相应的岗位素质和能力要求。对于连工作描述都没有或工作描述不切合企业实际的企业,就很难制定有效的选拔标准。
在选拔过程中,每个选拔者的标准各不相同。人力资源有一个视角,业务部门又有另外的视角,即使有一个模糊的标准,也没有进行量化。很多任职者要求具有沟通能力,方案能力,组织能力,甚至协调能力,然而对各个能力的要求,具体需要到达的水平和阶段是多少?如何来衡量……这些都是很多企业没有解决的问题。
有些企业尽管制定了统一的标准,但在实际操作中,却不按照标准去执行。在选拔前做了很多准备工作,包括评分指标和题目,甚至也建立了任职资格,设计了评价中心方法,但是在运用的时候,通常还是抓不住重点,不知道应该如何操作。人力资源管理者如此,从未做过人力资源的业务部门负责人更是如此。所以,进行有效执行是一个亟待解决的问题。
选拔出的人才能否在企业中发挥应有的作用,主要看匹配程度,主要:人才与岗位是否匹配,人才与企业是否匹配,人才与他人是否匹配。