光培养人，以终生的培训塑造人，以优秀的文化武装人，建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，激发员工创造力，增强企业凝聚力，人尽其才，才尽其用，提高运作效率，提升企业效益，打造河南移动的“金刚不坏之身”。正是在这种思路的指引下，中国移动河南公司不断加大对高级专业人才的培养和管理力度，在全集团第一批实施人力资源三项制度改革，最早将EMBA管理引进企业，最早实施高级专业人才管理制度。特别是近年来，河南公司潜心打造专业人才“H型”成长机制，选拔和培养了330多名能力强、素质高、绩效优的骨干员工，担任主管、高级主管和三级专家，他们广泛分布于企业的市场经营、网络维护、管理服务等各专业岗位，形成了较为完善的人才梯队，为未来企业发展奠定了坚实的基础。
中国移动河南公司开展EMBA培训，为各类人才提供持续成长通道。图为河南公司总经理原
建国（右二）与时任北京大学中国经济研究中心主任林毅夫（左一）为首期EMBA毕业学员颁发证书
进入2009年，中国移动河南公司旗帜鲜明地提出：“要把增强员工信心和调动员工激情作为推动工作的出发点和着力点，积极探索更加科学的激励机制，主动向优秀员工和关键人才倾斜资源，不断增强企业原动力，更好地发挥广大员工的聪明才智，为推动企业发展注入更大的活力和动力。”持续深化企业改革、创新员工激励方式、加强人才队伍建设，营造人才脱颖而出、人尽其才良好环境，是中国移动河南公司建立一支数量充足、结构合理、素质优良阶梯形后备人才队伍的基础所在。
王嘉尔食物中毒“通过持续优化人力资源配置，使公司人才更加优化组合，达到最佳。”一直坚持智力资本运作的中国移动河南公司总经理原建国表示：“用现在确保未来发展，核心在人才。人才队伍建设，必须高标准、严要求，必须坚持多渠道建设，为各个专业人才搭建成长之路，让员工与企业得到共同发展与成长。”
发展通道多元化
“人才价值本位”替代“官本位”
“H”和“h”，在一般人眼里，可能只是大小写之分。但在中国移动河南公司，却有着特殊的含义。
“‘h’型是指单一的人才发展通道，而‘H’型意味着人才可以多渠道发展。”公司人力资源部负责人解释，实现人才发展从“h”型向“H”型转变，就是为了拓宽人才职业发展渠道，让各职系间“纵向畅通、横向互通”。
河南公司十分看重人才配置是否科学合理。2003年，公司将员工分为技术、营销服务、专业管理3类，并在相应的类别设置资深专家、一级专家、二级专家、三级专家、高级主管、主管，形成各自岗位序列，实行岗位分类分层管理。
为做到“纵向畅通”，除职级晋升外，中国移动怎么改扩展名河南公司还将每一职级内的职段由原来的4个增加到15个，合理拉开对同一职位贡献程度不同员工的薪资水平，充分实现了有效的薪资激励。这意味着，不同岗位不同专业的人员还可选择专家人才发展路线，而不必去挤管理岗位这根“独木桥”。高级专业人才岗位的建立，为各类专业技术人才打通了敞亮的“第二条通道”。目前，河南公司300多人已走进高级人才岗位，递进的核心人才队伍初步形成。
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不光“纵向畅通”，公司还疏通管理人才与专业人才之间横向发展的通道。公司网管中心三级专家吴荣宇，就是这一试水之举的受惠者。原来身为三级项目经理（11岗）的吴荣宇成功竞聘三级专家后，现在的待遇相当于公司部门副总经理的管理岗，“这让我们偏爱技术的人有了盼头，不必因为谋待遇而转岗，去搞其实并不擅长的管理。”仅2008年，中国移动河南公司就有3名分公司副总经理级的领导人员转聘为三级专家，4名三级经理转聘为高级主管。
纵向——晋升更高岗位，争当“岗位能手”、“专业行家”；横向——交流互通，鼓励一部分人成为复合型人才。原建国表示：“我们的目标就是要以‘人才价值本位’替代‘官本位’，为3类人才开凿宽广的发展通道，调动各类人才发展的积极性，让他们在各自的岗位上人尽其才、人尽其能，发挥作用。”
选拔人才全面化
企业更需要复合型专业人才
在高级人才选拔中，河南公司以能力和业绩为主要选拔依据，依托人才评价机制进行选拔。
对高级专业人才的甄选除了注重专业知识和技能，更加注重其创新能力、复杂问题解决能力、知识传播与指导培养他人能力和人才素质等内容。
在公司首批三级技术专家梯队中，刚刚33岁的公司员工刘遂江是最年轻的一位。而刘遂江的当选，并非仅仅是其技术水平过硬。他主持过的多项技术创新和难题攻关，不仅解决了企业网络维护中存在的技术难题，更为公司创造了可观的经济效益。在2006年公司GSM网M13版本升级工作中，由他带领的攻关小组，提前两个月独立完成78台交换机的升级工作，创中国移动各省公司GSM版本自主升级之先河。
其实，在河南公司，对于高级专业人才选拔，有一套较为完善的“高级专业人才素质模型”，对高级人才素质能力要求有具体化分析，并充分与企业的需求相结合，明确了对高级专业人才的定位和角要求。同时，在测评中，河南公司采用笔试、在线评估、面试等方式进行，逐步建立和完善了有中国移动河南公司特的人才评估体系内容。
教育培训个性化
分层分类培训，持续提升高级人才素质
河南公司特别看重的是人才的持续成长。高级人才选拔不能一选了之、实行终身制，还得和考核、使用结合，三位一体，才能管大用。
与管理类职位上的人员管理相同，中国移动河南公司对高级专业人才的管理也有相配套的退出机制。当工作业绩下降，知识更新意识弱化，业务、技术能力下降，不再保持业务、技术领先优势，对公司忠诚度和爱岗敬业的精神弱化，不再具有先进的示范作用时，将被退出高级专业人才队伍。优胜劣汰的退出机制的建立，使高级专业人才能够保持争先创优的工作激情，并始终充满活力。
重进入退出，更重培训激励。在日常工作中，中国移动河南公司把教育培训作为硬任务，对3类人才分层分类培训，做到重点人才重点培训，优秀人才加强培训，年轻人才经常培训，紧缺人才抓紧培训。公司还联合学院、培训机构，共同开发了公共类、管理类、营销类、技术类4大类课程。目前，已完成32门课程的开发。除传统培训外，公司还为高级人才提供参加重点工程、项目和重要学术交流活动的机会，仅2008年，就组织各类学术交流和前沿知识讲座活动20期，近300多名高级专业人才参与活动中来。同时，公司还搭建“移动网上学院”，以缓解高级人才工学矛盾，扩大培训的惠及面，实现培训的个性化、随时化和移动化。在培训形式上，河南公司还采用了讲座式、互动式和体验式等多种方式。
值得称道的是，针对每一类人才的培训，都会涌现一批精品项目：瞄准主管级管理人才的《项目管理》、《加强沟通能力》、《创新管理》、《企业文化与价值观》等系列培训，已让300多名高级专业人才受益匪浅；扣紧中青年高级人才实际开展的EMBA培训在中国移动河南公司已“生根”9大爱无疆年之久，目前，第四期培训正开展得如火如荼……
目前，中国移动河南公司已建立一套完善的高级人才教育培训工作激励机制、保障机制和约束机制，员工素质不断提升。数据显示，截至2006年底，河南公司共举办管理人才培训班云南高考成绩什么时候出220期，专业技术人才培训班50多期，业务类培训班60广州住房公积金提取多期，年培训率达70％以上。
评价激励差异化
彰显“能力为本、绩效优先”
评价激励机制的科学与否，是人才活力能否充分激发的关键因素。如今，以能力、业绩为导向的人才评价机制和以岗位绩效为核心的分配制度，在河南公司已落地生根。
针对3类高级专业人才不同特点，中国移动河南公司建立了管理人才能力素质模型和高级专业人才评价体系，探索出不同标准的人才评价体系。同时，河南公司还制定了“四步法”，
加强对高级专业人才的考评。一是由绩效管理办公室收集高级专业人才的关键绩效指标完成情况，并统一核算高级人才关键绩效指标得分。二是将高级人才工作目标的评估主体多元化，分别由其所在部门领导及员工等对其工作目标的完成情况进行共同评价。三是加强高级人才综合素质考核，高级人才综合素质细分为德、能、勤、绩、廉等五部分内容，细化了18项素质要求。四是从绩效计划完成情况、综合素质考核结果等方面对高级人才的评估结果进行详细分析，最终形成个人年度绩效评估结果反馈材料。
科学的评价必须同有效的激励相互作用，才能发生积极的“人才化学反应”。中国移动河南公司深谙“激励、约束”结合之道，对不同类别的高级人才岗位对应不同薪酬待遇，一岗一薪，易岗易薪，动态管理，形成了以岗位工资为基础，绩效工资、目标考核责任制奖和特殊贡献奖相配套的激励约束机制。而且，收入分配明显向关键人才和重要岗位倾斜，充分体现劳动差别、能力差别和绩效差别。
实施人才战略，盘活智力资本，为中国移动河南公司又好又快发展提供了强劲的发展动力：短信风暴起源中原；在中西部省份第一家客户超千万；全国移动系统第一家自主完成78台交换机M13目标版本的升级工作；全国移动系统最早开发经营分析系统并日趋成熟；
全国公安系统率先使用公司自主开发的“警务通”；“业务流程电子化开发模型系统”等20多个项目获国家版权局颁发的著作权证书。中国移动河南公司以人为本谱写的“人才强企”绚丽篇章正在翻开崭新的一页。
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