在企业管理过程中，⼤家经常会⽤到⼀种管理⽅法，就是绩效考核。谈到绩效考核，⼈们往往认为这是⼈⼒资源部门的⼯作，应由⼈⼒资源部门来唱主⾓。实际上，员⼯的绩效关乎整个企业，绩效考核应成为各部门负责⼈、员⼯个⼈以及⼈⼒资源部共同承担的⼯作，⾼绩效管理是从公司⾼层到每位员⼯的不可推卸的责任。
绩效考核⼯作，关乎员⼯的切⾝利益。管理⼈员、员⼯和⼈⼒资源部共同参与的绩效考核才能达到效益最⼤化的⽬标，实现多赢的结果。如何才能把绩效考核落实到位，发挥绩效考核的真正作⽤呢?
我们从以下⼏个⽅⾯去研究探讨。
第⼀、统⼀思想
绩效考核的⽬的是什么?是绩效还是考核?
谈到绩效考核时，⼤家可能会有以下的认识：1.是⽼板对员⼯扣钱的⼿段。考核就是打打分，然后依此进⾏奖罚(甚⾄只罚不奖)，因⽽引发不⾃觉的抵触情绪。2、考核是为了公平发奖⾦。有⼀位⽼板年终开表彰会，发了50万的奖⾦，奖励做出贡献的员⼯。会后，⽼板和⼤家⼀起⽤餐，发现没有拿到奖⾦的员⼯不⾼兴，⽽且拿到奖⾦的员⼯也不⾼兴，这是什么原因?⽼板把助理叫到⼀边问情况，只见这位助理⽣
⽓的问⽼板： ”先别说他们⾼不⾼兴，我也想问问您，为什么秘书⼩张⽐我拿到的奖⾦还多呢?虽然奖⾦是和业绩挂钩的，但是我平时⼲的很多活，也没有算到绩效结果⾥啊。“，由此看出绩效考核并不是公平发奖⾦。
闰土张杰实际上，绩效考核是实现业绩⽬标的⼀种管理⽅式，绩效考核的是关键绩效指标，有些基础⼯作是不含在内的，最终的⽬的是绩效⽽不是考核。考核是助推参与⼈员实现绩效，⽽不是为了扣钱，也不是为了公平发奖⾦。
绩效考核是员⼯激励系统的⼀个部分。要使得绩效考核变得真正有效，系统中的任何⼀个环节都不应忽视。通过绩效考核对员⼯的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员⼯的⽉度、季度、半年或年度奖⾦挂钩，奖勤罚懒，以此进⾏激励，是考核的重要⽅式。但是，绩效考核的⽬标是多重的，除上述⽅式外，还可通过其他⽅式，如公开表扬、晋升，对绩优员⼯进⾏激励。考核的结果更可⼴泛地运⽤在员⼯招聘、培训和发展、晋升等⼈⼒资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员⼯是否是企业实现战略⽬标所真正需要的⼈才；通过绩效考核，发现员⼯的知识和技能同企业为实现战略⽬标所需要的知识和技能之间的差距，从⽽制定培训和发展计划。
考核之前要先制定业绩⽬标，然后根据⽬标来完善流程，保证⽬标的实现，⽽制度⾸先是为了保证流程运⾏到位⽽采取的强制规范，间接达到实现⽬标的作⽤，考核是对制度执⾏的有⼒⽀持，间接达到贯彻制度，完善流程，实现⽬标的作⽤。这是绩效考核的⽬标链。
因此，做绩效考核之前，⼀定要统⼀思想，澄清认识，理清⽬标，消除因⽬的不明引起的抵触⼼理，为考核⼯作扫清障碍。
第⼆、⽅法得当
⽅法是要好看还是好⽤?
绩效考核有多种⽅式，相应也会有多种⽅法。我们曾经到过⼀家企业辅导，⽼板从抽屉⾥拿出⼀本厚厚的绩效考核⽅案。⽂本装订的很漂亮，⾥⾯的内容也很⾼⼤上，列出种种考核的⽅法，各种图表都很好看。我问⽼板，这些⽅法你们都⽤过吗?⽼板苦笑⼀声，“这本⽅案从我看过之后，就⼀直锁在抽屉⾥，⾥⾯的⽅法没有⼀样是我们可以应⽤的”。
所以说，绩效考核的⽅法⼀定是基于企业的实际情况⽽设计的适合企业应⽤的⽅法，关键在于好⽤，⽽不是好看。别的企业⽤得好，未必适应我们的企业，因为基础不同，环境不同，切忌照搬照套。
以下我们提出⼏点关注事项，请企业根据⾃⾝情况加以参考。
1、岗位说明书是⼈⼒⽀撑系统的重要成果之⼀。
占中明星它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了岗位说明书，⼀些绩效考核都只能三字成语
是空谈乏味，苍⽩⽆⼒。然⽽民营企业由于受⾃⾝特点的影响，往往忽略这个基础⼯作，每个岗位的职责只限于⼝头的约定，靠习惯来维
⽆⼒。然⽽民营企业由于受⾃⾝特点的影响，往往忽略这个基础⼯作，每个岗位的职责只限于⼝头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性⼯作不做扎实就做绩效考核，就会感到⽆所适从。
因此，做绩效考核之前要对每个岗位进⾏科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成岗位说明书。岗位说明书也是进⾏岗位评价确定岗位价值的重要依据。
2、不可⾯⾯俱到，要抓住关键指标。
没做考核时，企业处于⼀种⽆指标状态，⼀说要做考核，恨不能把能想到的⽅⾯都考虑进来，不如此就唯恐不“全⾯”。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其⽬的是建⽴⼀种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核⼼竞争⼒和持续取得⾼效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩⽬标，通过业绩⽬标引领、推动员⼯，将员⼯的⾏为和企业的战略紧密结合在⼀起。
立春是什么意思?3、注重指标关联性和⼀致性
在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执⾏时就发现考核指标及标准并不统⼀，甚⾄⽭盾，根本做不下去。
事实上，不同岗位的考核指标因其在组织结构中的关联性⽽也会表现出较强的关联性，如果⽅向不⼀致，就会在各指标间会出现对⽴和⽭盾。例如，在对企业内部培训师进⾏考核时，企业受训员⼯的实际表现就会成为培训员师的考核指标之⼀，因为受训员⼯的⼯作绩效能够反映培训师的⼯作绩效。因此，企业受训员⼯和培训员的考核指标就应该有⼀致的⽅向，都是员⼯的⼯作绩效。
平衡计分卡应⽤图：
图⽰1
第三、执⾏有效
执⾏是要有⼒还是有效?
我们在进⾏绩效考核时，往往强调执⾏⼒，要⽤强有⼒的制度保证绩效考核的实现。但是过程中因为执⾏的⽅式不得当，也会导致执⾏没有效果。
以下我们提出⼏点关注事项，请企业根据⾃⾝情况加以参考。
1、充分沟通，避免考核指标硬性下放。
绩效指标的设定是从上⾄下，层层分解的，从公司的整体⽬标到事业部的⽬标，再分解到部门、岗位。在⾃上⽽下的分解过程中，需要每⼀层次的管理者将指标和⽬标通过“沟通”的⽅式，传递给下⼀层⾯。⽽被考核的⼀⽅，需要根据分解的指标和⽬标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和⽬标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的⽀持和要求。
然⽽，很多企业并不能真正做到考核⽅与被考核的有效沟通，⽽是硬性下放指标，被考核的⼀⽅没有发⾔的权利，即使对指标存在疑义，也必须承接下来。没有达成共识的指标是不具备激励作⽤的，由于缺乏被考核⽅⾯的积极主动⽀持，执⾏性会⼤打折扣。同样的执⾏过程，会产⽣不同的执⾏效果，效果的好坏取决于管理者的管理技巧和沟通能⼒。
2、重视绩效反馈分析和改进
绩效考核的最根本⽬标是不断提⾼企业的业绩⽬标，在竞争环境中建⽴持久竞争优势。只做考核⽽不反馈结果，考核好的不清楚好在哪⾥，如何继续提⾼；考核差的也不知道到底差在哪⾥，如何改进。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。反馈的⽅式主要是绩效⾯谈。徐怀钰事件
对于绩效差的员⼯，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效⾯谈应做到对事不对
对于绩效差的员⼯，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效⾯谈应做到对事不对⼈，将集中点放在绩效结果上。最后通过双向沟通，出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
3、考核结果，落实到位。
“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种原因，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，该罚的已经罚了，该奖的却没有奖。这样做，会⼤⼤影响绩效考核的实际效果。在下⼀考核期员⼯就不会认真对待绩效考核，失去了绩效考核的作⽤。因此，及时兑现奖酬，可发挥双重功效，⼀是对员⼯过去的绩效予以肯定，激发其成就感，⼆是明确下⼀考核期绩效改进的⽅向和重点，⼤家认真执⾏。
4、调整组织结构，优化管理流程。
⼀个绩效考核⽅案出台后，得到了管理者和员⼯的认可，但这个⽅案却并不能很好地推⾏下去，甚⾄是推⾏失败，原因就在于企业内的考核没有体系化，系统化。例如：岗位设置不合理，流程不清晰。管理是为了更简单，这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效⽬标的实现产⽣障碍。有时在制定绩效考核⽅案时，会因组织结构不合理，管理流程不畅通⽽使考核⽆法正常运⾏，这就有必要构建⼀个绩效考核系统，在⽬标激励系统下建⽴绩效考核⼦系统，调整优化⼯作流程，扫清过程障碍。绩效考核实施效果的好坏，体现的是公司的管理系统化。⼤树⽣长靠⼟壤，企业发展靠环境。完
善的管理系统正是企业赖以发展的健康环境。
霍希汶综上所述，制定明确的考核⽬标，选择实⽤的考核⽅法，建设有效的执⾏系统，是确保绩效考核落地实施，有效执⾏的科学依据和有⼒⽀撑。
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