绩效考核管理规定
一、总则
二、目的
绩效考核是为了对员工在担当职务过程中所表现出来的工作能力、工作态度及业绩等进行以事实为依据的客观评价，并为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等提供依据，特制定本制度。
1.公平决定员工的地位和待遇，创造一种公平竞争的机制。
2.提高和维持企业经营的高效率，达成组织目标。
3.开发人力资源，挖掘每个人的潜能，使人力资源资本增值。
游鸿明三、适用范围
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1.因私、因病、非因工伤连续缺勤三十日以上者；
2.因工伤而连续缺勤七十五日以上者；
日本签证办理3.考核周期内正常出勤不足4个月的或已退、离职者。
四、绩效计划的制定
1.绩效计划是基于公司的发展和总目标，通过层层分解，由管理者与员工
通过沟通协商共同制定的绩效目标、评估指标和实现绩效实施方案的过
程，最终落实为订立正式书面协议即绩效考核协议书。
2.绩效计划实施的相关主体包括组织人力资源专业人员、管理者和员工个人。
3.绩效计划制定的流程分为准备、沟通、审定和确认阶段。
4.绩效目标来源于公司的战略目标、部门目标、所在岗位的工作职责、内
部或外部的客户需求。在特定的时间内，按数量或质量标准对需要实现
的结果所进行的陈述。
5.绩效目标需按SMART原则来衡量目标的有效性。
1)S—Specific目标是明确具体的；
2)M—Measurable目标是可衡量的；
3)A—Attainable目标是可达到的；
4)R—Relevant目标是高度相关的；
5)T—Time-based目标的时限性。思念家乡的诗句
6.绩效指标设计应遵循客观公正性原则；明确具体性原则；可操作性原则；
可比性原则；数量少而精原则；相对稳定性原则。
7.绩效指标设计流程：
1)确定评估对象；
2)进行职责分析；
3)绩效指标体系设计；
4)绩效指标的提取；
5)绩效指标的筛选和确定；
6)绩效指标的评估；
7)绩效指标的修正和审核以获得支持。
五、绩效计划实施流程
1.各部门应根据公司战略目标明确部门目标；
2.绩效计划制定前，由综合部对各部门考核人就绩效管理的意义及如何开
展绩效管理工作进行培训；
3.综合部在绩效考核实施前1个月确定绩效考核具体实施时间并下发绩效
考核通知；
4.综合部下发通知后将协助考核人与被考核人之间进行绩效实施前的沟通，
就绩效目标、评估指标、评估标准的设计讨论确认并签订绩效考核协议
书；
5.综合部将签订好的绩效考核协议书一式两份，考核人与被考核人各执一
份，并在指定时间内由考核人对被考核人考核周期内的工作结果及工作
表现进行考评。
6.考核人考评结束后，由综合部汇总统计结果；
7.综合部对考核结果存在异议的，应对考核过程进行全面查证工作，若查
证结果存在异议的，应及时反馈给考核人，在听取、记录考核人对查证
结果的观点后将查证结果及观点反馈给公司领导并听取意见。
8.综合部组织各部门考核人与被考核人进行绩效面谈，考核人与被考核人
应充分做好面谈前的准备工作。被考核人应对考核期内的工作进行小结，
考核人应充分听取并客观提出被考核人工作中存在的优点和不足，同时
提出下阶段工作目标及改进意见；
9.面谈过程中被考核人对考核结果存在异议并提起申诉的，综合部则按绩
效申诉流程开展查证工作；
10.在公司领导、考核人、被考核人对考核结果均无异议的情况下，综合部
应对此次考核工作形成总结报告，召开绩效考核工作总结会议并进行汇
报；
11.综合部协助各部门开展绩效结果的应用，协助考核人对被考核人绩效改
进计划的实施。
六、绩效评估实施
1.绩效评估采用目标管理法、KPI（关键绩效指标）、关键事件法。
2.绩效评估的内容由工作业绩、工作能力、工作态度、保密考核及质量考
核五部分组成。
3.绩效评估主体包括主管评估、自我评估、同事评估、下属评估。
4.绩效评估内容的权重及计分方法：
1)总分为130分，由工作业绩；工作能力；工作态度；员工互评；质
量考核；保密考核组成，考核内容所占权重则按各部门实际情况制
定。
2)绩效考核得分分为四档，由工作业绩、工作能力、工作态度、员工
互评、质量考核、保密考核得分相加而得，其中：大于等于120分
为A（优秀）；113～119分为B（良好）;105～112分为C（合格）；
高中学生自评小于105分为D（不合格）。
3)部门考核人应秉承公平公正、价值体现的原则，并根据被考核人的
龚嘉欣实际得分对本部门人员进行排序，最终得出每个人的绩效考核系数。
5.绩效考核领导小组及其职责：
1)成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
A.组长：总经理
B.副组长：副总经理
C.执行组长：人力资源部
D.其他小组成员：各部门考核负责人
2)总经理、副总经理主要负责对公司战略目标进行规划，并将公司目
标下达至并至各部门；确保绩效考核制度在公司各部门推行；对各
部门绩效考核工作进行监督与指导；对绩效考核计划和考核结果进
行审定，对考核申述进行裁定。
3)综合部主要负责绩效考核管理制度的制定与修订；负责绩效管理过
程中的协调与沟通；负责协助部门考核人和员工完成绩效计划的制
定及绩效考核工作的实施；负责对绩效考核过程进行监督；负责对
绩效申述事件的受理、查证工作；负责对考核结果进行汇总、分析
和反馈，监督绩效改进计划的实施；配合各部门负责人对绩效考核
结果的应用；负责协助被考核人改进计划的实施；负责绩效考核工
作会议的召开。
4)部门考核人是绩效计划制定的主要负责人，对考核结果负主要责任。
主要负责在充分考虑员工的能力、岗位职责、薪资等综合情况后将
部门目标分解到个人；负责与员工就绩效目标，评估指标，评估标
准的设计讨论确认；负责以公平公正、真实有效的原则完成对被考
核人的评分及评价；负责考核结果的应用；负责被考核人改进计划
的制定与实施。
6.绩效评估周期采用定期评估和不定期评估。
1)定期评估时间为每年的6中旬月及12月中旬。
2)不定期评估根据不同部门不同岗位的实际工作情况，可进行周、月、
季度考评，部门负责人对考评结果进行留存，作为半年度及年度考
评依据。
七、绩效反馈与结果运用
1.评估结果反馈坚持具体全面原则；坚持互动原则；坚持对事不对人原则；
坚持正面引导原则。
2.评估结果反馈的内容包括个人整体的评估结果、工作表现优秀并值得发
扬的地方、存在的不足及改进措施、未来的任务目标、目标执行可提供的资源、目标执行的流程、目标实施的激励机制、目标实施过程中会遇到的外部障碍等。
3.绩效申述流程：
1)提起投诉：被评估人对自己的评估成绩有异议的，可以向人力资源
部门进行投诉，被评估人要以书面形式或的形式正式提起
投诉。
经典高智商犯罪电影2)投诉受理：人力资源部收到投诉书受理投诉之后，马上通知被评估
人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管领
导。投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原评估
流程自动中止。
3)投诉事项查证：人力资源部通过会议、访谈、查阅客观数据资料，
对投诉事项进行全面查证工作。得出查证结果后应及时反馈给投诉
人及被投诉人，在听取、记录投诉人及被投诉人对查证结果的观点
后将投诉结果及当事人对查证结果的观点反馈给公司领导并听取意
见。在查证过程中，投诉人和被投诉人及相关部门都必须积极配合。
从投诉流程开始，投诉查证工作一般有7天工作期限。
4)召开投诉处理会议：人力资源部在查证工作结束后，通知召开投诉
处理会议。会议参加人包括公司领导、人力资源部、投诉人、被投
诉人。会议的主要内容是公布查证结果，听取投诉人及被投诉人双
方陈述，对查证结果做出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程
开始后的第八天召开。
5)评估成绩调整：对于如实的评估，结果不予更改。对于不实的评估，
要对评估者给予纪律处分。
4.绩效评估结果的运用。
1)绩效工资的分配：
A.绩效工资分为月绩效工资和年绩效工资，月绩效工资的发放取决
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