波司登止跌路在何方？

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电脑升级

波司登应着力推进终端改造，开发O2O模式体验店，建立社区商务形态，贴近年轻时尚人的生活方式，同时通过线上线下互动，让消费者参与设计、生产、销售的过程，真正增强品牌的活力和黏性。

波

司登6月19日公布的2014〜2015年财报显示，截至2015年3月31日，实现营收62.93亿

元，同比下降23.6%，归属股东权益的净利润下滑了81%至1.32亿元，持续出现收入和净利大幅下滑的局面。

在公司三大业务板块中，羽绒服业务的四大品牌波司登、雪中飞、冰洁和康博均出现两位数的下滑，主品牌波司登下滑20.3%，冰洁品牌下降了79.2%。

被公司寄予厚望的非羽绒业务整体下滑了22.3%，从2013〜2014年财年的13亿元下滑到2014〜2015年财年的10.11亿元。

只有贴牌加工管理业务收入比上年增长36.5%，

达到12.02亿元。而羽绒服业务的零售网点总数较2013〜2014年财年同期减少5053家至6599家，加上非羽绒业务如男装、杰西女装以及摩高分别减少25家、15家及13家门店，合计全年共减少了5106家门店。

总体来看，波司登企业经营情况下降明显。事实上，这不是波司登首次出现业绩下滑，从2013〜2014年度开始，波司登就已出现收入和净利两位数下滑的局面。在年报中，波司登将原因归咎为中国经济转型、全球温度上升和市场不景气，以及通过削减低效网点来优化渠道布局。但笔者认为，其实这并非主要原因。

遭遇向时尚化转型难题环保论文

波司登实施品牌战略的基本套路是依赖CCTV 《新闻联播》《天气预报》投放广告，开店铺设渠道全国撒网。在服装行业大变革、民众消费品质升级与移动互联网浪潮的背景下，早期的品牌塑造和营销模式难以适应服装行业年轻化、时尚化的趋势。

无法融入时代潮流。人们对服装的需求，早已脱离了避寒保暖等基本功能，对品质和时尚的

追逐成为消费者关注的重点。以传统创业精神来经营新世纪的年轻人，很难获得成功。显然，波司登家族没有完成这种转型。

企业环境使职业经理人难以生存。据传波司登内部有着式的个人崇拜，体现为语录式的会议模式。创始人很难听进别人的意见，更喜欢教训他人。这样的环境不利于以自由和创意为代表的时尚元素发育，也导致职业经理人很难生存。2015年2月，仅担任CEO 九个月、来自达芙妮的梁旭辉宣布闪辞，并有其他几个高管离职。职业经理人很难做稳两年，难以将行业领先的时装企业的气质、文化和管理体系贯彻下去。波司登非羽绒业务做得不好，关键原因就是没有合适的专业团队来运作。

伽利略的小故事而波司登也是一家内部关系复杂的家族企业。家族纠葛对未来接班人选择问题仍可能会有不可控的影响。身处服装行业的企业必须融入时代潮流，勇敢自我革新，保持创新的企业文化。

四季化战略执行不力

羽绒服作为冬装产品存在一个致命的缺陷，就是缺少春夏秋三季配套产品销售。同时销售模式又是专卖店或专柜销售，冬季以外，都经营困

难。为了保证其他三季经营，波司登专柜曾一度采取了招商卖食品等方式，严重破坏了品牌形象和其在消费者心中的地位。

进入新领域，但团队经验不足。2010年，考虑到集团收入依靠羽绒业务结构过于单一，波司登确立了多品牌、专业化、国际化为核心的四季化转型战略，推动从羽绒服到男装、女装、休闲等非季节性产品的横向延伸，