管理咨询基本方法
1、调查的方法
咨询顾问掌握客户企业的情况有三种来源：一是记录，即各种文字形式的资料、档案、文件、单据等；二是记忆，即各种非文字形式的、储存在客户干部员工头脑中的情况；三是事实，即客户企业运行的现时状况及其环境。
获取情况的基本方法是查阅记录、交谈和观察。具体方法如下：
查阅记录。在调查开始，首先要充分利用现成材料。当然，现存材料往往不能反映企业的全面情况，其中会有许多不真实的部分需要剔除。 巾帼打一字
专题记录。在已有记录不可靠或没有记录的情况下，需要建立专题记录，即委托客户员工在限定时间内，按咨询人员提出的要求，做专题记录。进行这项工作时，咨询人员要向有关人员解释记录的目的和方法。
现场观察。在不便让客户成员进行专题记录的情况下，咨询人员需亲自进行观察，如某些职工的工作条件、工作方法、工作进度、工作质量、工作态度等。咨询人员应设法使观察对象消除紧张心理，不要有意地比往常做得好些或差些。
专题座谈。咨询人员可要求客户的知情人士参加座谈、讨论。他们或者具有特殊地位，或者了解企业的历史，或者曾尝试解决某一问题，等等。请他们提出自己的见解是很有益的。
发调查表。通过调查表，可以广泛地获得人们的意见、态度等资料。设计调查表之前，必须明确调查的目的和所需获取的资料；设计调查表时，对所调查的问题和供选择的答案必须进行分类排队，繁简适宜。为了使调查准确、顺利、避免失误，有时还须先进行小范围的试验性调查。此外，在调查表上必须向被调查者说明：（1）为什么要向他们提出这些问
专题记录。在已有记录不可靠或没有记录的情况下，需要建立专题记录，即委托客户员工在限定时间内，按咨询人员提出的要求，做专题记录。进行这项工作时，咨询人员要向有关人员解释记录的目的和方法。
现场观察。在不便让客户成员进行专题记录的情况下，咨询人员需亲自进行观察，如某些职工的工作条件、工作方法、工作进度、工作质量、工作态度等。咨询人员应设法使观察对象消除紧张心理，不要有意地比往常做得好些或差些。
专题座谈。咨询人员可要求客户的知情人士参加座谈、讨论。他们或者具有特殊地位，或者了解企业的历史，或者曾尝试解决某一问题，等等。请他们提出自己的见解是很有益的。
发调查表。通过调查表，可以广泛地获得人们的意见、态度等资料。设计调查表之前，必须明确调查的目的和所需获取的资料；设计调查表时，对所调查的问题和供选择的答案必须进行分类排队，繁简适宜。为了使调查准确、顺利、避免失误，有时还须先进行小范围的试验性调查。此外，在调查表上必须向被调查者说明：（1）为什么要向他们提出这些问
题；（2）谁向他们提出这些问题；（3）提问者将如何对待他们的回答；等等。
个别谈话。这种方式简便、灵活、深入。谈话的有效与否，不仅取决于个人的素养和经验，也取决于谈话方式方法。即使是一个富有经验的咨询人员，也要制定谈话计划，重视谈话的技巧和原则。 返回页首
2、分析问题的方法
个别谈话。这种方式简便、灵活、深入。谈话的有效与否，不仅取决于个人的素养和经验，也取决于谈话方式方法。即使是一个富有经验的咨询人员，也要制定谈话计划，重视谈话的技巧和原则。 返回页首
2、分析问题的方法
客户的管理问题众多，咨询人员要更准确地把握这些问题，除了具备足够的专业知识外，还要掌握正确的分析问题的方法，对所获得的资料进行归纳、分析、判断和推理。
核实。在分析之前，必须对所有资料的性质、来源、可靠性进行核实，去粗取精，去伪存真。核实资料的过程不仅是整理和鉴别的过程，还是对情况加深理解的过程。对情况认识不深，分析往往是肤浅的。
分类。管理咨询中通常根据时间、部门、职责、过程、影响因素等将资料加以分类，便于下一步对各种资料的分析。
分析。在错综复杂的关系中排除各种偶然因素的影响，判断问题的性质，到各种关系的内在的、本质的联系，以及和作用强度。这对于咨询方案的拟订是非常关键的一
分类。管理咨询中通常根据时间、部门、职责、过程、影响因素等将资料加以分类，便于下一步对各种资料的分析。
分析。在错综复杂的关系中排除各种偶然因素的影响，判断问题的性质，到各种关系的内在的、本质的联系，以及和作用强度。这对于咨询方案的拟订是非常关键的一
步。
综合。分析和综合是认识事物的两个角度。分析是一个深入细化的认识过程，它有助于揭示问题的细节和特点，以及问题之间具体的联系。而综合则抽象出问题的一般性质、问题之间的基本联系，区分出主次轻重，为解决问题理清思路。返回页首
3、设计与确定改进方案的方法
综合。分析和综合是认识事物的两个角度。分析是一个深入细化的认识过程，它有助于揭示问题的细节和特点，以及问题之间具体的联系。而综合则抽象出问题的一般性质、问题之间的基本联系，区分出主次轻重，为解决问题理清思路。返回页首
3、设计与确定改进方案的方法
设计和确定改善方案的过程是个决策过程，它符合基本决策的一般程序，同时又体现了对改善方案及其质量标准的理解，包括八个基本步骤：
提出决策目标。决策目标是解决问题的定性要求，它起两个作用：一是为寻求备选方案指明了方向；二是为淘汰和选择备选方案指出了定性标准。
确定方案标准。标准是目标的具体化，是为保证方案效果而提出来的具体的定性定量指标，是经过论证必须达到的标准。
划分方案标准。划分方案标准的目的是明确标准的关键程度和地位，为限制备选方案数量和比较各种备选方案提供更明确的依据。方案标准一般分为硬性限制标准和合格鉴定标准。前者是必须具备的标准，缺一不可并在水准上无妥协余地。后者属于满意标准，即能
确定方案标准。标准是目标的具体化，是为保证方案效果而提出来的具体的定性定量指标，是经过论证必须达到的标准。
划分方案标准。划分方案标准的目的是明确标准的关键程度和地位，为限制备选方案数量和比较各种备选方案提供更明确的依据。方案标准一般分为硬性限制标准和合格鉴定标准。前者是必须具备的标准，缺一不可并在水准上无妥协余地。后者属于满意标准，即能
达到更好。对各满意标准的重要程度还可以通过打分进行评价。
制定备选方案。制定备选方案的难易程度和工作量与所要解决的问题的性质有很大关系。一些常规性问题，常有大量“经验”方案可以借鉴，一些非常规性问题，则需要通过创造性思维去拟订备选方案。
比较备选方案。比较备选方案的目的是为选择最优或较优方案作准备。比较方案的基本原则：一是精力集中在标准上而不是在备选方案上，始终坚持把不同的备选方案与所规定的标准进行比较，而切忌无休止地进行方案与方案的比较。二是审核方案制定初期规定的限制标准，是否应当进行动态性调整，以保证标准的正确性和即时性。
预测未来风险。前几个步骤是围绕方案的必要条件及效果进行的。然而，这些方案能否成功地避免风险和负效果，是企业领导关注的中心，也是咨询顾问不能回避、必须予以回答的问题。因此，咨询顾问有责任明确指出实施各备选方案可能遇到的风险及其后果。
万花筒怎么做估价未来风险。这是对风险严重程度的评价，包括风险发生的可能性和风险发生后影响的严重性两方面。一般用打分的方法来表示。
选择较优方案。风险程度指数从另一个角度为方案的选择提供了依据，要求咨询顾问和客户企业在效果与风险之间进行比较、平衡。最终的决策将受到客户领导价值准则的影响。
制定备选方案。制定备选方案的难易程度和工作量与所要解决的问题的性质有很大关系。一些常规性问题，常有大量“经验”方案可以借鉴，一些非常规性问题，则需要通过创造性思维去拟订备选方案。
比较备选方案。比较备选方案的目的是为选择最优或较优方案作准备。比较方案的基本原则：一是精力集中在标准上而不是在备选方案上，始终坚持把不同的备选方案与所规定的标准进行比较，而切忌无休止地进行方案与方案的比较。二是审核方案制定初期规定的限制标准，是否应当进行动态性调整，以保证标准的正确性和即时性。
预测未来风险。前几个步骤是围绕方案的必要条件及效果进行的。然而，这些方案能否成功地避免风险和负效果，是企业领导关注的中心，也是咨询顾问不能回避、必须予以回答的问题。因此，咨询顾问有责任明确指出实施各备选方案可能遇到的风险及其后果。
万花筒怎么做估价未来风险。这是对风险严重程度的评价，包括风险发生的可能性和风险发生后影响的严重性两方面。一般用打分的方法来表示。
选择较优方案。风险程度指数从另一个角度为方案的选择提供了依据，要求咨询顾问和客户企业在效果与风险之间进行比较、平衡。最终的决策将受到客户领导价值准则的影响。
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4、教育培训的方法
4、教育培训的方法
A. 间接催化型培训
（2）培训的任务
——帮助受训人员认识企业面临的挑战和企业的不适应状况，以引起改革的欲望，拓宽视野。
——帮助受训人员从问题原因的分析中，认识本部门的地位、对企业现状的影响以其改进的必要。
——帮助受训人员提高分析问题的能力和设计本部门乃至整个企业改革方案的能力。
——帮助受训人员认识企业面临的挑战和企业的不适应状况，以引起改革的欲望，拓宽视野。
——帮助受训人员从问题原因的分析中，认识本部门的地位、对企业现状的影响以其改进的必要。
——帮助受训人员提高分析问题的能力和设计本部门乃至整个企业改革方案的能力。
（3）培训的内容
柯蓝个人资料简介
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以树立新观念和提高分析能力为重点，同时针对各类受训人员的实际工作需要，列入有关的专业知识和能力训练的内容。
（4）培训的方法
——坚持从企业存在的问题出发，进行模拟练习或案例分析，介绍分析问题的方法、思路，使受训者今后能运用学到的方法对实际问题进行分析。
——把介绍其他企业做法、经验、教训和介绍理论知识结合起来，既坚持针对性，又避免直接分析客户企业的问题。 （5）培训的时间安排。
可以相对地分散，即每次培训的时间不必长，但可以有间隔地持续一个时期，也可以根据咨询的进展，分二到三期进行。
——坚持从企业存在的问题出发，进行模拟练习或案例分析，介绍分析问题的方法、思路，使受训者今后能运用学到的方法对实际问题进行分析。
——把介绍其他企业做法、经验、教训和介绍理论知识结合起来，既坚持针对性，又避免直接分析客户企业的问题。 （5）培训的时间安排。
可以相对地分散，即每次培训的时间不必长，但可以有间隔地持续一个时期，也可以根据咨询的进展，分二到三期进行。
B. 直接推动型培训
（1）培训的背景
当客户企业的变革方针已定，变革条件基本成熟，需要形成变革方案或者变革方案已经初步形成时，可以采取这种培训方式。这时，取得全体员工对变革的理解和支持，吸引员工参与变革方案的设计与实施已成为推动变革的关键。其中尤为重要的是企业各级领导认识
当客户企业的变革方针已定，变革条件基本成熟，需要形成变革方案或者变革方案已经初步形成时，可以采取这种培训方式。这时，取得全体员工对变革的理解和支持，吸引员工参与变革方案的设计与实施已成为推动变革的关键。其中尤为重要的是企业各级领导认识
的一致、能力的适应和行动的统一。
（2）培训的任务
从总体上说，一是转变受训人员的态度和提高受训人员对即将展开的变革意义的认识；二是提高受训者实施变革的能力，并形成一致行动。在提高受训者能力方面，对各类人员的要求应有所区别。对最高领导者，主要是提高其战略管理和把握变革方向的能力；对中层领导者，主要是提高其进行实际变革的能力；对一般管理人员，主要是帮助他们掌握参与变革的能力。 （3）培训的内容
重点应放在提高认识和能力所必需的知识学习和技能训练上。
当变革方案尚未形成时，培训内容包括：企业环境与企业发展的关系，企业面临的挑战和应采取的一般对策；企业变革的必要性、可能性和可能的困难。分析企业经营管理问题及其原因的方法；设计本部门乃至整个企业改善方案的方法；实施改善方案、控制效果、克服阻力的方法。
当变革已经形成时，培训内容包括：企业环境和企业发展的关系，企业面临的挑战和准备采取的具体对策；企业经营管理中的关键问题及其原因分析；企业为解决这些问题而变革的必要性、紧迫性、可能性；企业变革的重点和难点，以及解决难点的方法；如何公布企
从总体上说，一是转变受训人员的态度和提高受训人员对即将展开的变革意义的认识；二是提高受训者实施变革的能力，并形成一致行动。在提高受训者能力方面，对各类人员的要求应有所区别。对最高领导者，主要是提高其战略管理和把握变革方向的能力；对中层领导者，主要是提高其进行实际变革的能力；对一般管理人员，主要是帮助他们掌握参与变革的能力。 （3）培训的内容
重点应放在提高认识和能力所必需的知识学习和技能训练上。
当变革方案尚未形成时，培训内容包括：企业环境与企业发展的关系，企业面临的挑战和应采取的一般对策；企业变革的必要性、可能性和可能的困难。分析企业经营管理问题及其原因的方法；设计本部门乃至整个企业改善方案的方法；实施改善方案、控制效果、克服阻力的方法。
当变革已经形成时，培训内容包括：企业环境和企业发展的关系，企业面临的挑战和准备采取的具体对策；企业经营管理中的关键问题及其原因分析；企业为解决这些问题而变革的必要性、紧迫性、可能性；企业变革的重点和难点，以及解决难点的方法；如何公布企
业的变革方案；如何选择适合本企业情况的变革方案实施途径；如何对待变革方案实施过程中出现的意外情况；如何控制变革进程及把握干部职工的情绪、态度和行为等等。
（4）培训的方法
A. 要从企业的实际出发，从即将进行的变革的需要出发，进行研讨性的学习，把培训的过程，变成受训人员明确改革思路、评价改革方案的过程。这样，不但使受训人员对改革的意义有深刻的理解，而且会使他们产生兴趣，主动献计献策，对改革方案的形成与完善作出贡献。
B. 要进行双向交流，以互教互学的方式进行培训。在培训过程中，可以介绍专家在有关问题上的见解和企业领导人的见解，让受训人员进行分析比较。
C. 适当运用案例进行教学。通过分析别人成功的经验和失败的教训，研究、讨论实施改革方案时应当注意的问题及其预防措施。
D. 采取个别交谈和集体学习相结合的方式。在培训过程中，咨询人员可以根据不同受训对象的具体情况，有针对性地一些人进行个别谈话、个别指导。个别交谈的面不宜太广，主要是高层领导人和情况比较特殊的干部。对多数受训人员一般采用集体学习、讨论的方式。
A. 要从企业的实际出发，从即将进行的变革的需要出发，进行研讨性的学习，把培训的过程，变成受训人员明确改革思路、评价改革方案的过程。这样，不但使受训人员对改革的意义有深刻的理解，而且会使他们产生兴趣，主动献计献策，对改革方案的形成与完善作出贡献。
B. 要进行双向交流，以互教互学的方式进行培训。在培训过程中，可以介绍专家在有关问题上的见解和企业领导人的见解，让受训人员进行分析比较。
C. 适当运用案例进行教学。通过分析别人成功的经验和失败的教训，研究、讨论实施改革方案时应当注意的问题及其预防措施。
D. 采取个别交谈和集体学习相结合的方式。在培训过程中，咨询人员可以根据不同受训对象的具体情况，有针对性地一些人进行个别谈话、个别指导。个别交谈的面不宜太广，主要是高层领导人和情况比较特殊的干部。对多数受训人员一般采用集体学习、讨论的方式。
（5）培训的时间安排
由于直接推动型培训的内容比较集中、任务比较紧迫，因此，培训的时间也应相对集中，解决一个问题以连续进行的方式为宜。培训的时间不宜太长，一般三五天就可以了。为了减少对日常工作的影响，培训的起始日期最好安排在企业的周末。 返回页首
由于直接推动型培训的内容比较集中、任务比较紧迫，因此，培训的时间也应相对集中，解决一个问题以连续进行的方式为宜。培训的时间不宜太长，一般三五天就可以了。为了减少对日常工作的影响，培训的起始日期最好安排在企业的周末。 返回页首
5、信息处理的方法
感恩卡图片信息资料是咨询顾问分析问题、解决问题的依据，是咨询工作的原材料。因此，信息管理工作必须突出可靠、及时、共享的原则，信息的标准化和信息搜集与传递的组织必须达到一定的水平。
梦见拉屎A. 信息表格标准化
张若昀唐艺昕结婚标准化是提高效率、方便交流的重要方法。在预备调查阶段，咨询顾问可运用标准化的调查表，全面了解企业的基本情况；在正式调查阶段，咨询顾问又需要用统一的符号来描述企业组织机构、工作流程及其运行的状态问题，或用文字简炼地予以说明，使咨询组的所有成员都能迅速掌握并正确理解企业存在的问题。同时可为以后的分析研究提供标准化的资料。
B. 信息的分类归档方法
咨询信息的分类、归档是提高咨询工作效率、信息共享的另一重要途径。凡有条件利用计算机进行信息处理时，都应充分利用这一手段。
（1）给不同类型的信息分类编码，分别建立信息档案袋。。
（2）建立课题组、咨询组、咨询公司三级信息档。
咨询信息的分类、归档是提高咨询工作效率、信息共享的另一重要途径。凡有条件利用计算机进行信息处理时，都应充分利用这一手段。
（1）给不同类型的信息分类编码，分别建立信息档案袋。。
（2）建立课题组、咨询组、咨询公司三级信息档。
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