一．咨询顾问人员费用
清明节前后如何问候1．平均每人每小时200美元。
2．以一普通中等规模项目计，平均需要1个项目经理（team leader）、2个顾问（consultant）、2个助理顾问（assistant consultant）共5个人，工作10周。正常情况下（不赶工），每周计44小时。这样该项目的咨询顾问人员费用为：
200×5×44×10 = 44万美元
这笔费用基本没有讨价还价的可能，只要承接了项目，无论项目成功与否都要支付。
二．咨询费
咨询费是一次性支付给公司的费用，一般在项目结束后支付，额度与咨询顾问人员总费用相当，有点类似我们的项目管理费。这样，上述例子的咨询费用也在40万美元左右。在国外，这笔费用也是不还价的。但在中国，根据中国国情，虽然原则上也不能还价，但在实际操作中，国外公司也会根据客户的具体情况，做具体调整，有一定松动。
陈泳彤
三．发生费用
项目进行过程中，咨询顾问进行调研等所涉及到的差旅、通信、用餐等的费用，由客户单位实报实销，数量不等。一般在5万美元左右。
这样，上述举例的一个普通的、中等规模的、时间在10周左右的项目的总费用在90万美元左右。即使不收第二项的“咨询费”，也要在50万美元左右，这是国外咨询公司在中国的最低价了。2007-2-3 22:43:41 雪山飞弧
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中国境内国际咨询机构发展状况
中国的咨询市场发展非常迅速，吸引了国外咨询巨头的目光，目前主要的国外咨询公司基本已经进入中国市场。根据不完全统计，部分跨国咨询机构在中国的业务发展情况如下：
1.麦肯锡咨询公司
麦肯锡公司成立于1926年，是国际知名的管理咨询公司，遍布全球39个国家，拥有75家分公司。其一贯的做法是：“协助客户在经营绩效上取得积极的、持久的和重大的改进；同时建设公司，使之能吸引、发展、激励和保留杰出人才。”自1995年在北京设立分公司以来，目前麦肯锡在中国有北京、上海、香港和台湾四家分公司。
2.波士顿咨询公司
世界手表十大名牌 1993年，波士顿咨询公司与上海交通大学和交通银行建立了上海波士顿咨询有限公司，在中国进行了近100多个项目。在中国的典型项目案例是：为一家大型钢管生产企业进行的“扭亏为盈”的项目。在为期四个月的项目中，上海波士顿咨询有限公司通过全面分析外部市场和竞争状况。诊断企业内部的管理能力，同时依据数量化模型；为企
业制定了市场开拓和重组策略。在项目结束一年后，这家企业的营业额增长了一倍，并根据上海波士
顿咨询有限公司的建议，与另一家钢材集团合并，合并后的集团于2000年在上海证券交易所上市。
3.罗兰＆贝格咨询公司
罗兰＆贝格咨询公司是欧洲最大的管理咨询公司，隶属于德意志银行集团，以欧洲为始发地，形成了强有力的欧洲、美洲和亚洲三位一体的结构活跃于国际商业舞台上，在世界各地拥有36个办事处。1994年以来，罗兰＆贝格公司先后在上海、北京和香港设立了代表处。
罗兰＆贝格咨询公司在中国市场上主要的咨询业务范围是：战略和组织；民营化、兼并与收购；成本管理。
4.普华永道国际会计公司
1992年12月，普华永道国际会计公司与上海大华会计师事务所在上海合作设立了中外合作会计师事务所——普华大华会计了事务所；1993年3月，普华永道国际会计公司下属的永道中国有限公司与中信会计师事务所在北京合作设立了中外合作会计师事务所：中信永道会计师事务所。到1998年底为止，普华永道国际会计公司在中国的北京和上海分别有两家中外合作会计师事务所。
5.德勤咨询公司
德勤咨询公司是世界上提供管理咨询、会计、审计和税务服务的五大专业机构之一，在全球拥有专业服务人员90000名，分布在世界130个国家和地区，1999财政年度全球营业额达106亿美元。德勤于1981年在上海设立办事处，1998年正式成立德勤咨询公司。
进入中国管理咨询市场的还有其他一些国际管理咨询公司，如毕马威、安永等。
总的来说，目前世界咨询公司巨头的大多数都已经进入了中国市场，但整个中国管理市场的市场还非常幼小，因此大多数跨国咨询公司在中国也仅仅是进行市场的培育，真正的客户将近半软还是外企公司，另外的一半除了一些政府行为以外就是一些有实力的巨型公司。
袁立为什么这么落魄--------------------------------------------------------------------------------
国外现代咨询业的结构特征
国外现代咨询业具有以下几个显著特征：
1.超脱性
国外咨询机构一般不隶属于政府部门或企事业单位，而是独立选择或承担咨询项目。研究方法和结果不受任何部门的约束和影响，从而保证了咨询成果的客观性、公正性和科学性。
2.社会服务性
客户根据各自需要，可以自由选择咨询机构为自身服务，使得咨询人员的知识、技能和经验不从属于某一部门或单位，而是面向社会广泛发挥个人专长。通过市场机制的作用，供求双方直接见面，促进了科技和生产更紧密的结合。
3.不以盈利为主要目标
国外咨询业公司的使命与文化理念有别于一般工厂、企业。在对外宣传中，不以盈利为主要目标，始终面对客户需求，视自身的信誉为第一生命。这样使得它们取得了社会的广泛信任和政府的大力支持，自身的服务和信誉也更加深入人心，这对咨询专家和客户都有较大的吸引力。
4.与客户密切合作并建立长期稳定的关系
国外咨询业注重把咨询看做是一个过程，注重与客户的管理层人员尤其是高层管理人员密切合作，不断交换意见，求得共识，这样最终的咨询报告或咨询建议就容易被采纳并得到顺利实施。
另外，随着咨询业竞争的加剧，咨询公司争取到一家新客户要比留住一家老客户付出更大的努力。因此，国外咨询公司注重与客户建立长期稳定的关系。
国外咨询机构的设置随着自身的发展和社会需求的变化而变化，完全打破了传统的按专业或职能设机构的形式，因而弹性大，适应性强，更能够适应市场的需求。
国外咨询机构对于人才的重视表现得淋漓尽致，从其从业人员的背景与严格的认证资格制度上就可见一斑，它们既重视专才，又重视通才，强调咨询专家要有广博的知识以及较强的综合分析能力，注重科技人员和经济管理人员的结合。
国外尤其是市场经济比较成熟的发达国家，咨询业的构成也比较合理，既有世界一流水准的大型咨询公司，也存在众多专业分工非常细的小型咨询公司，它们各自发挥所长，为企业及政府提供细致的咨询服务。同时，这种格局也有利于咨询机构之间的充分竞争，从而推动了咨询业素质的飞速提高。
2007-2-3 22:49:04 雪山飞弧
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国外咨询公司的发展阶段
最早的现代咨询公司出现于20世纪20年代，如麦肯锡咨询公司成立于1926年，科尔尼咨询公司成立于1926年，波士顿咨询公司成立于1963年。国外咨询公司发展到今天，一般经历了如下六个阶段。
第一阶段：第二次世界大战前，主要是面向生产过程组织咨询，主要侧重生产、现场管理、能耗、物耗、成本与财务等方面的活动。
第二阶段：第二次世界大战后到20世纪50年代末，咨询的重点侧重在经营管理方式的改进及现代科学管理方法的推广应用上。
第三阶段：进入20世纪60年代后，咨询的重点已经超出了企业内部管理的范畴，发展到企业经营战略等方面，如市场营销、企业策划、生产管理、目标
管理、经营战略等。
第四阶段：20世纪80年代以后，针对全球经济一体化，企业的咨询需求调整为企业重组、再造、联盟、并购、企业组织架构、人力资源管理、企业文化等方面，在这一个阶段的一个显著特点是投资咨询和咨询的结合成为一种趋势。
新年朋友圈文案 第五阶段：20世纪90年代中期，电子商务的出现对企业咨询提出了新的要求，企业整体经营理念发生突破性变化，企业领导层预测到这一重大变化带给企业的重大转变。企业咨询重点是流程管理、供应链管理、物流管理。这一阶段的鲜明特点可以描述为“未来的竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
第六阶段：21世纪以后，出现这样的趋势：信息技术注入企业的核心业务中，企业信息化要求咨询与信息技术的全面融合。
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