优势和劣势
1.了解中国的国情、企情
国内咨询公司的咨询师一般都受过工商管理方面的专业训练,大都来自国内的大中型企业,有中高层管理或技术的经验背景,对于中国的国情有深刻的了解,对企业管理和企业文化的理解有独到的优势,企业管理诊断和提供的方案更能符合企业的要求。在国外机构看来可能不够专业,但更符合中国企业的现状,因此更能蠃得了处于特定发展阶段的国内企业的欢迎,这是目前国内咨询公司的一大优势。充分利用这一优势,虚心地学习国际咨询公司的经验、知识、规则乃至具体方法,加强与国际同行的合作交流,尽快将中国的咨询业做稳、做实、做大。
国际咨询公司往往有一套多年积累下来的诊断方式和管理模式,他们的通病是将国外的管理模式和方法简单地套在中国企业身上.却忽略了管理学的一个基本定律:成功的管理是不能简单复制的。这些方式和方法在应用到中国企业的过程中却常常出现问题。因为国内企业的
发展历程、企业文化、管理手段都与国外有着巨大差别,照搬的结果往往让企业在应用过程中痛苦万分,勉强使用后的效果也就可想而知了。
同时,我们也应当清醒地看到,国外的咨询公司起步早、时间长、实力雄厚、品牌形象好、有较为成熟的运作程序,具有许多国内咨询业短期难以超越的优势,如遍布全球的网络优势、独立的研发机构;规范科学的运作程序、丰富的实践经验、丰厚的待遇等。其在本土化方面的劣势,将会通过吸纳国内优秀的咨询人才、加强与国内同行的合作交流、与国内大学合作和案例本地化等手段进一步得到弥补。
2.具有成本优势
国外某些咨询公司的咨询报告收费低则数十万美元,高则上千万美元。尽管企业引进咨询公司时,从战略意义上讲是一种投资,但对目前的中国企业整体而言却是直接增加成本。而这些成本是要分摊到产品中去的,必然影响价格这个最重要的竞争杠杆。
国际咨询公司所开出的咨询药方往往看起来功效显著,或理论上真正能给企业带来更多的产出,但接受过他们咨询的国内企业多数反映操作太难,这其中的原因固然与经济体制、企业体制有关,但也与方案本身有关。
国外咨询公司服务的高昂价格,往往令中小企业望而却步,这同时却又给国内咨询公司留下了巨大的市场空间,由于较低的人力成本、运营成本,国内咨询公司项目的收费标准则远远低于国外著名的咨询公司,具有明显的成本优势。
3.缺乏准确的核心业务定位
考察国外许多大的咨询公司,都对自己有非常明确的战略定位,如罗兰·贝格擅长于战略和组织结构咨询,麦肯锡擅长于企业重组,都是从一个专业化分工非常细化的小市场做起,逐渐发展到现在的规模。这种专业化分工明确的机构促进了当地咨询业的良性发展。
由于目前中国咨询行业不规范,咨询公司为了生存的需要,往往在战略上追求大而全或以偏概全。某些咨询公司在自身实力非常有限的情况下,盲目承揽自己不擅长的项目,把自己定位为全能型的咨询机构,所开发的业务涉及营销管理,生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等方面,以满足企业在经营管理过程中出现的所有问题。这种不负责任的做法往往导致:一是很难保证服务的质量,损害了企业的利益,给自身的发展带来负面的效应;二是不利于自身实力增强,过于夸大自身在咨询领域中某一方面的能力,最终的结果只能是害人害己。
产品市场定位雷同、品牌资产尚未形成,竞争无力。为迎合企业低成本的需求和咨询公司生存的压力,相当一部分咨询公司把价格、推销当成了主要的竞争手段,致使咨询产品和服务的质量多参差不齐。
咨询公司需要转变“大而全,小而全”的思想观念,要有所为有所不为,从事自己所擅长的领域,提高在某一领域的专业化水平,最终提高整个行业的专业化水平。
4.管理机制不健全
与国外知名的咨询公司相比,国内咨询业起步较晚,在管理机制上还比较落后。国外许多咨询公司,如世界著名的麦肯锡、安永、毕马威等,都采用私人合伙制的组织形式,以调动咨询人员的积极性。具有丰富经验和深度理论水平的专家拥有公司的股,共同参与公司的管理与发展。
国际上咨询公司的合伙制一般有两种形式:一种是以一个人为主,其他人为辅;另一种是把合伙人分成两个等级,上面的等级占的股份大一些,下面的占有股份小一些,上面的部分不是一个人占有,而是几个人甚至十几个人。这种激励机制促使世界一为专业人士迅速 小倚
归集到实力雄厚的几个大咨询公司中,形成无可比拟的智能资源优势。目前国内的咨询公司管理机构和资本结构都比较混乱,没有形成稳定的构架,人员流动比较频繁;在运作管理上往往以项目为导向,以咨询界明星为核心,依靠个人能力,先有项目后有工作团队,稳定性较差。
5.缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系
国际咨询公司有一套规范的管理体系,如保障体系、风险控制、业务组织等,并且己经形成了一套先进的、成熟的、规范的模式,国际咨询公司大多实行的是矩阵制或多维制结构。
矩阵制结构中的工作人员或小组,既受纵向的各个行政部门的领导,同时又接受横向的负责某一专业项目的工作小组的领导。矩阵制组织结构的优点是大大提高了项目管理和行政管理的专业性,从而可以集中调动资源,以高效率完成项目。
三维管理是在矩阵式管理模式的基础上发展出来的,进一步细化了分工,一些著名的咨询公司,如麦肯锡、罗兰·贝格等均采用了三维管理模式。采取这种结构的公司在组织上有三
个体系:一是行业专家体系,如交通、运输、钢铁、能源、电子、汽车、金融等;二是技术专业体系,如企业管理、会计、审计、税务、技术管理、市场调研、战略等;三是地域体系,如北美区、欧洲区、亚太区、中国区等。一个项目小组就由来自于这三个体系的咨询师组成。例如一个项目是关于中国汽车技术管理的,那公司就会给项目小组二个准确的定位,从产业中心中汽车部门的人,从技术中心技术管理部门的人,从地区中中国部门的人。这种模式的优点是三个体系相对独立,相互配合,更合理地配置人才,突出每个人的特长,并使其有充分的发挥空间,每个项目组都集中了最适合的专家,他们之间优势互补,既增强了整体实力,又避免了人才浪费,提供的服务有很强的专业性和针对行。
6.不成熟的从业人员状况乔任梁案发现场照片
中国咨询业最大的困惑在于人才,尽管咨询业从业人员不少,但真正能够适应工作的咨询师还很少,缺少更多的、真正职业化的人才,真正对企业负责任的职业精神,为客户创造价值的心态。同时咨询公司内部人力资源的配置也不尽合理,人才结构有待于进一步优化。
国内咨询从业人员状况可以表现为以下几个方面。
(1)缺少有管理实践经验的咨询人员。我国咨询人员很多是从大学、研究单位、工程设计部门、信息研究分析部门转过来的,虽然有丰富的专业经验,但缺乏管理实践经验。
狼人杀 恶魔但是随着MBA教育规模的不断扩大,大批的MBA毕业生走进了咨询行业,加上一些有实际管理经验的企业中高层管理人员投身于咨询行业,咨询公司的人才结构也正在发生着明显的变化。
英雄联盟更新后进不去(2)人员构成不够合理。主要表现为咨询机构中人员的专业结构不完善,不同学科之间(如社会科学、自然科学、技术应用)、不同性质工作(如研究人员、技术人员、管理人员)之间。这种人员构成不够合理,造成多学科、多专业、跨行业立体交叉和整体协作攻关能力不强。缺乏既懂工程技术,又掌握一定经济、法律和管理知识,且了解国外咨询业务的复合型人才,成为中国咨询公司难以打入国际市场的最主要的制约因素。罗紫琳个人资料
(3)咨询人员责、权、利不明确。中国咨询业中存在着咨询人员的责、权、利不明确,不注重人才培养,咨询人员地位不高,成果价值不被重视,个人权益和前途无保障等问题,致使咨询人才引不来,引来也留不住,人才流失严重。
挑战与威胁
从目前的客户市场看,几乎所有的企业对咨询都有潜在的需求。但由于对咨询业缺乏正确的认识,这种需求还没有被充分认识到,主要表现为企业不善于利用“外脑”和外部管理资源以及企业自身的原因,如怕暴露问题、不信任咨询师、对咨询费认识有偏颇、不够客观、对咨询效果存在过高期望等。
有的企业没有认识到咨询是一种高品质的管理资源,存在重眼前、轻长远的意识,对企业的发展没有长期的战略规划。没有认识到正确的战略规划对企业的发展将产生的深远的影响,正确的战略规划可以帮助企业理清思路,认清自身的优势和不足,抓住企业面临的机遇,规避企业遇到的威胁,合理利用企业有效的资源,保持企业健康、可持续的发展。
现在,虽然越来越多的企业已经认识到咨询的价值,但也存在对咨询不切实际的要求,认为咨询可以解决企业所有的问题,咨询可以代替内部管理;或者希望能够通过咨询将企业做到世界一流,而没有认识到企业目前所处的位置和发展阶段。
另外,也有的企业不注重咨询的实施过程,导致咨询的效果也不太理想。
1.缺乏政策引导与行业规范管理
发达国家咨询业已享有较高的社会地位。美国政府采取刺激企业需求的办法,对咨询业采取扶持政策,即企业的咨询费用可算人工成本,不计征所得税的政策;加拿大政府规定,对由咨询师或咨询顾问委员会确定的项目进行风险投资,企业最多只要承担50%,最低承担25%的费用;德国政府规定对中小企业进行咨询所需费用实行部分补贴,具体如:中小型企业咨询所需费用补贴为25%~75%。这些政策极大地促进了管理咨询业的发展。而我国目前对咨询业尚没有成文的支持政策,虽然有关部门在做这方面的调查研究工作,但始终没有实质性的突破。
我国目前政府部门还未对咨询业有一个明确的定位,不少咨询公司既没有归口管理,也没有主管部门,承担管理和监督职能的行业协会只在某些经济比较发达的地区,如深圳等也是刚刚成立,其自身还在建设之中。这是造成咨询机构良莠不齐、发展缓慢甚至导致萎缩的一个重要原因。
缺乏市场管理制度、咨询机构及人员资格审查和认证制度、咨询法律制度。从全国范围看,咨询行业基本上还是处在游戏无规则,价格无标准,资源无整合的自发状态,某些咨询从业人员和服务对象缺乏起码的商业信誉。由于没有适当的中介与仲裁,咨询企业存在“以假充真”、“无偿借智”、“夸大其词”的现象,咨询公司得不到必要的限制与管理。
2.产业结构不合理,配套的企业少冰淇淋排名
产业结构的不合理主要体现在与咨询公司发展相配套的、在行业价值链中具有重要作用的环节不足,没有像样的知识库、信息库等,管理信息机构,市场调查类机构等明显不足,这对以大量的信息和知识为支撑的咨询业来讲,是上个致命的缺陷,致使每个企业只好在内部建立相应的职能部门,导致咨询行业的总体运行效率不高。
3.国内咨询市场的竞争将更加激烈
国外咨询机构的品牌认知度明显高于国内咨询机构。国内大型企业,尤其是大型国企在引人“外脑”时,首先考虑的就是国外品牌的经验和全球视野。他们看中的是国际咨询公司在业务流程的梳理方法、信息、资源的共享,经验积累、产品标准化、规模实力、服务意识、客户关系处理等方面的优势。这一点在企业管理信息化方面尤为明显,国外咨询业与国外IT技术和产品相结合的双重优势让其在信息化工作的平台搭建、技术实现上显示了力量。但国外咨询业产品的本地化生产、管理的本土化以及熟悉适应中国的文化等,还需要一个过程,国内咨询业应抓住这一有利时机,尽快成长起来。
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