《生产与运作管理》
关于碧桂园的运营战略和竞争力模式分析
一、碧桂园基本情况
黄靖翔
1992年，碧桂园诞生于改革前沿广东。立业20多年来，碧桂园积极参与中国城镇化建设，力求让每一个项目都能成为美丽中国的典范，也与世界先进生活同步。2006年，碧桂园成为中国房地产行业最早的两家驰名商标企业之一。2007年，碧桂园在香港联交所主板挂牌上市。2011年，碧桂园被评为2011福布斯亚太上市公司50强。目前，碧桂园已是国内最大的房地产开发企业之一，进入超过100个城市，为各地带去了全新的居住理念和生活方式。2013年，碧桂园实现全年合约销售额1060亿元人民币，合同销售建筑面积1593万平方米，位列中国上市房地产企业四强。碧桂园“给您一个五星级的家”的服务理念及“碧桂园速度”带来的“完美呈现”和“物超所值”，让碧桂园品牌受到全球各地客户的火热追捧。2013年碧桂园首个海外项目，马来西亚金海湾一经开盘，即成为马来西亚全国销售冠军，成为国内房地产企业拓展海外市场的典范。除房地产主营业务外，碧桂园集团还下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院、高星级酒店连锁、国际IBO教育等子板块。二十余年
来，碧桂园秉持“努力建造老百姓买得起的好房子”的理念，让更多人过上更高品质人居生活。
碧桂园新总部大楼
二、面临的挑战
（一）资金回笼周期长
相对于制造业，房地产是一个资本密集型的行业，同时也是与经济形势、银行信贷政策、居民收入水平等宏观经济密切相关的产业。正因为房地产的行业特点，碧桂园面临与其同行相同的挑战。服饰搭配房地产开发相对于制造业是高利润,但是不能抛开时间节点和资金占用成本及风险。因为一个地产项目往往需要两年甚至更长时间,而制造业可能已经在两年内将资金周转了三次以上,这意味着,同样的钱,制造业可以在相同时间内获得三次利润,开发商则只能获得一次。碧桂园要求自己必须做到让资金快速滚动，如果一笔资金在一段时间内,同行只能周转一次,那么碧桂园要力争做到周转两次。所以，作为房地产开发企业,项目周期长、资金回笼慢是碧桂园所要面临的首要挑战。
（二）盈利能力不足服装地摊货批发网
当行业龙头万科宣布从规模增长进入到效益增长阶段之时，碧桂园才刚刚转入规模增长的通道。3月12日，碧桂园在香港公布了2013年业绩，当年碧桂园以行业黑马的姿态跨入千亿俱乐部，实现销售额1060亿元。“今年我们的销售目标是1280亿元，相比去年增长20%，你可以说我是乐观的，但也有人说我是保守的。”3月12日，碧桂园集团总裁莫斌在
香港召开的2013年业绩会上如是表示。销售额的大幅增长却并未给碧桂园带来良好的资本市场反应。3月13日，碧桂园股价大跌10.55%至3.56元。投行高盛认为，碧桂园去年的业绩尽管符合预期，但盈利水平和负债率仍需改善，同时1280亿元的销售目标也趋于保守。年报数据显示，去年碧桂园的毛利率和净利润率已有收窄的趋势。报告期内毛利率下跌6个百分点，至30.3％；净利润率下跌3个百分点至13％。在销售额持续增长的背景下，碧桂园的盈利能力仍面临挑战。
（三）宏观经济不景气
2014年以来，我国经济增长面临的压力明显加大。一季度经济同比增长7.4%，低于年初确定的7.5%的全年增长目标，也创下了6个季度以来的新低。这一较低增速，固然有政策主动调控、化解过剩产能的考虑，但也反映出当前我国出口、投资与消费增速同时放缓的现实。内需不足仍是当前经济的主要问题，房地产投资持续回落对经济增速下行的负面影响将逐渐显现，下半年经济增长将继续承压。在需求面无法得到明显改善的背景下，货币政策并未真正放松，央行在政策工具的运用上仍保持谨慎态度，给当前已处于低迷期的房地产行业带来一丝寒意。年初以来行业低迷开局，发展至今，全国市场成交规模已明显低于2
013年同期水平，一、二线城市成交惨淡，三线城市分化也开始加剧。4月份，全国楼市并没有出现传统的“小阳春”行情，整体成交量环比和同比来看均有所下滑，房价也已出现滞涨的现象，环比下跌城市在不断增加。楼市面临的风险因素在不断增多，下行压力逐渐加剧，当前行业库存不断创新高，开发商融资渠道收窄、融资成本大幅攀升，行业供求格局已经发生变。2014年下半年整个行业将会加快行业去库存化以及降价调整的步伐。
三、碧桂园采取的运营战略和竞争力模式
    （一）坚持“双快”的营运模式
碧桂园以“快速开发、快速销售”（简称“双快”）的营运模式著称，也是其在激烈的房地产市场竞争中不断做大做强的制胜法宝。具体来说：一是专业团队全盘策划。碧桂园早在土地摘牌前就已针对性部署，做到全盘策划：开盘前，碧桂园率先做好项目现场的实景示范区，涵盖公园泳湖、园林绿化，商业配套、会所、产品样板房等，让客户在购买前就能够体验入住后的成熟生活状态。凌潇肃回应姚晨出轨二是规模化和标准化生产。碧桂园不仅拥有超过1500名设计人员，还拥有建筑、绿化、营销、物业管理等专业团队。碧桂园从设计到开发到物业管理,均由集团一条龙完成,其规模化和标准化生产大大降低产品成本,这是碧桂园产品得以低于同
行价格的最主要原因。三是低价快销资金快速回笼。关于碧桂园的销售，一个最为流行的比喻是“像白菜一样卖房子”。碧桂园从不“捂盘惜售”,只要一达到销售环境就会推出市场销售,以确保产品快速销售,资金快速流动。碧桂园的“双快”模式正是旨在加快资金周转速度，将此作为企业发展的“核心竞争力”。四是优质的物业服务业务满意度高。张子健李婷随着业主收楼入住，碧桂园自己的物业公司会做好物业服务，努力成为彰显城市魅力的名片，实现更多人五星级的居住梦想。通过提供优质的物业服务，碧桂园规模庞大的业主体，不仅成为其品牌和服务的享用者，更是宣传者和潜在的客户。
    （二）开展“全民营销”活动
2013年3月开始，碧桂园在各地开展“全民营销”活动，除了8000名碧桂园员工的内部宣传攻势外，还发动社会和业主网络等各种途径带动项目销售。碧桂园有条件、有能力倾集团各区域之力，快速贯彻执行全民营销策略；另外碧桂园在20 余年的发展过程中，已经培育了大批相互信任的业主，“碧桂园，给您一个五星级的家”这句广告语已经影响了一代人。目前，碧桂园参与全民营销的人员主要分为四类：营销中心所有员工、集团横向部门、广大业主以及外拓人士。据可靠消息称，今年上半年碧桂园新招收销售人员不少于4000 名，
从各地招收包括房产、汽车等多行业在内的销售冠军。在销售团队激励方面执行严格的奖惩机制：一方面实行末位淘汰，一方面许以销售额千分之六的高佣金标准。碧桂园内部员工全部参与营销，设立提佣千分之三的制度，激励全部约五六万名内部职工做营销。针对区域团队整体上的激励，碧桂园将在年底实施评比，奖励优秀团队。而更为重大的革新，便是打破常规的广告投放及坐销模式，进行社会化资源总动员，通过电话、小区海报、宣讲等形式，发动遍布全国的50 万碧桂园业主进行营销。
    （三）加强内部管理和防范风险
一方面，推动建立科学高效的管控体系。2010年以来，碧桂园项目数大幅度增加，对管理工作提出新的挑战，集团需要进行管理创新和制度创新。莫斌到任碧桂园总裁后，提出“1+3”管理思路，符合新形势下碧桂园发展的实际情况。按照总部高效、区域做强、精干高效的要求制定出一个三级管控体系，总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人，强化了区域公司管理，将部分权利下放，激发了区域公司的活力，推进建设现代化企业管理体系。另一方面，严格内部管理。2014年2月10日，碧桂园集团的年会在广州凤凰城酒店举行，尽管与会人员的数量大幅度增加，但是晚会的接待工作有条不紊，并且响应中央“厉
行节约，反对浪费”的号召，通盘策划，精打细算，做到了“增人不增价，节俭也精彩”。此外，在随后的高管培训会上，集团要求适当压缩会议会期和列席人员、工作人员数量;会场不铺设红地毯、不摆放鲜花;严格控制会议经费支出，严格执行会议伙食标准，坚持参会人员集体吃自助餐。就在年会结束后几天，碧桂园集团发布了《关于改进碧桂园人工作作风的十项规定》，其中特别提到杜绝铺张浪费、严管内外部接待、杜绝各单位间人情往来、严控会议、会风。
（四）储备优质土地资源
歌颂老师的作文拓展大量的优质土地，是房地产企业生存和发展的基础。自莫斌上任碧桂园总裁以来，土地拓展权限就逐渐被下放到了区域及项目公司，快速拿地策略的执行及项目拓展数量的持续增加成为公司业绩增长的基础。在拿地策略方面，碧桂园始终坚持选择三四线城市和郊区路线。在2013年中报中，碧桂园表示会持续专注在一线城市的近郊及二三线城市拿地发展。而在2013年，以恒大为代表的许多房企在前几年进入三四线城市后纷纷回归一、二线城市，与此形成鲜明对比，碧桂园依然坚持深耕三四线城市，在中期业绩报告会上，碧桂园总裁就表示“关注一二线城市近郊，以三四线城市为主，这是碧桂园发展策略的核心，我
们不会因为同行的改变放弃自身发展模式”。2013年是地王年，一线大城市屡创新高，许多城市最高楼面地价多次被刷新。专注于近郊拿地的碧桂园向来不拿地王，也与高地价无缘，采用“农村包围城市”策略下，低地价是一大特点，其中报显示2013上半年新拿地1297万平方米，金额仅为90.1亿元，均价695元/平方米，仅为其销售均价的10分之一左右。这也让其售价保持在较低位，按照已公布的2013初步销售业绩，2013销售均价约为6654元/平方米。低售价让其不管在一二线城市，还是三四线城市都保持着较强的竞争力。截至2013年12月31日，碧桂园的土地储备总建筑面积约7227万平方米，其中已取得施工许可证的建筑面积约3018万平方米，连同其马来西亚的3个项目，碧桂园旗下的项目总数已达到171个，比2012年年底时增加了53个。