最像肯德基的快餐品牌华莱⼠，温商华怀庆如何做到10000家店？呆妹儿7分钟
许多⼩县城，伴随着⼤多数⼈的洋快餐不是肯德基、麦当劳，⽽是以“物美价廉”著称的华莱⼠，华莱⼠承载了他们对于洋快餐的记忆。⽐起前两者，华莱⼠最⼤的优势，就是两个字—便宜。
从成⽴⾄今，华莱⼠⽤了⼗七年时间发展成为本⼟最⼤的西式快餐连锁巨头，把康师傅旗下的德克⼠及其他⼀众模仿者远远甩在⾝后，虽然被称为“⼭寨版肯德基”，但在模仿这条路上，华莱⼠也⾛出了⾃⼰的特⾊。
今天我们就来聊⼀聊中国版肯德基-华莱⼠
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整理⼁连锁咨询向宇
01
华莱⼠与创始⼈的故事
出⽣于温州苍南县⼩⼭村的华怀庆，20岁中专毕业后，就安分守⼰的做了8年会计。1998年，在那个天后王菲和那英唱着“相约九⼋”的时候，温州⼈早已经到全国各地去卖⽪鞋炒房，许多⼈都赚到钱，在⽼家盖起了房⼦。
这让华怀庆按捺不住了，于是他辞去了会计⼯作，带着⾃⼰⼯作多年攒下来的8000块钱，开始下海经商。卖过领带，开过鞋⼚，也摆过地摊，⼏年之后，华怀庆也赚到了⼀些钱，但在他看来始终是⼩打⼩闹。后来，⽕遍全国的肯德基和麦当劳让华怀庆看到了机会。
2001年，他跟兄弟华怀余⼀起凑了8万快钱，在福州师范⼤学门⼝创建了福州师⼤餐厅，并取了⼀个很洋⽓的名字——华莱⼠。当时华怀庆的⽬标就是能开到20家店，然后赚钱买⼀台捷达。但是如今他⼀年赚的钱已经可以买上百台豪车了。
刚开始，华莱⼠是完全照搬肯德基的模式，⽐如说和他们卖⼀样的东西、设⽴空间不⼩的⼉童乐园、产品的定价也和肯德基差不多。
但这样的模仿并没有成功，华怀庆很快就发现：⾟苦了⼀天，⽇均营业额仍然只有2000元左右，原因也很简单，⼆、三线城市的消费能⼒有限，10元⼀个的汉堡对当地的普通家庭仍然有压⼒。⽽且，屋漏偏逢连夜⾬，在他们开业不久之后，德克⼠就在斜对⾯开了⼀家门店。
⾯对竞争，华⽒兄弟决定破釜沉⾈，推出了⼀个 “特价123”促销，即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，死杠德克⼠。结果，价格调整后华莱⼠第⼀天的营业额⼀下⼦增加到4000元，第三天突破8000元，每天过来的顾客都排着长队。
工程进度款这个成功的促销也让华⽒兄弟有了新的思考：他们意识到汉堡、炸鸡产品本⾝是有很⼤的市场空间，但是中国⼤部分民众的消费⼒还是有限的，华莱⼠要成功，就必须做中国⼤众都能吃得起的平价汉堡。
策略定下来后，华莱⼠把价格控制在麦当劳和肯德基⼀半以下。打出“⼀样的汉堡、⼀半的价格”的招牌，平价汉堡很快吸引到了源源不断的客户。
到了2003年，华莱⼠相继在福州拥有了⼏家餐厅，连锁经营也初具雏形。⽽后，聪明的华⽒兄弟决定⾛品牌连锁的道路，2004年，华莱⼠聘请了品牌策划公司，开始就品牌、系统、制度等建设逐⼀规范。
2005年华莱⼠的全国连锁开始全⾯铺开。为减少成本，在门店选址上，他们主动避开租⾦昂贵的核⼼商圈和⼀级路段，经营⾯积摒弃“⼤⽽全”，不设⼉童乐园，所有门店采取统⼀采购、统⼀设计、统⼀流程。
经营⾯积摒弃“⼤⽽全”，不设⼉童乐园，所有门店采取统⼀采购、统⼀设计、统⼀流程。
⽽明显的价格优势，也成为了撬开市场最好的通⾏证。在这种模式下，华莱⼠迅速占领⼆三线城市，成功逆袭。2013年，公司的营业收⼊就达到了6.7亿元，净利润为851.46万元。
让华莱⼠能迅速在⼆三线城市发展起来还有⼀个很重要的原因，就是它的低价加盟模式。只要给华莱⼠交上1万元的咨询服务费，你就可以使⽤华莱⼠商标，开设⼀家加盟店。相⽐于洋快餐动辄数百万元的加盟费，华莱⼠的加盟费可以说是不值⼀提。如此低廉的加盟费，卖的却是同样的产品，这对⼆三线城市及⼀些城镇来说，⽆疑具有极⼤的“诱惑⼒”。
延禧攻略纯妃结局不仅如此，在华莱⼠内部，还推⾏⼀种员⼯持股的开店制度。所有的新开店由总部和员⼯共同投资完成，员⼯只需出少部分钱，就可以拥有店⾯的股份，这样既留住了员⼯，同时也激发员⼯的创造性和积极性。
在“吃货”遍地的今天，餐饮业的发展⽆疑是最⽕爆的。华莱⼠虽然是⼭寨起家，如今也开出上万家门店，在中国快餐⾏业站稳了脚跟。但华莱⼠也并⾮没有隐忧，当初借着⼤家对洋快餐热爱的东风崛起，如今消费者们却越来越偏爱营养价值更⾼的中式快餐。在肯德基都推出了⾖浆油条迎合中国消费者的额时候，⼀向奉⾏跟随政策的华莱⼠却迟迟没有任何动作。除了要⾯对消费者偏好改变的问题，华莱⼠还需要管理好⽇渐庞⼤的门店⽹络确保服务质量。
在华莱⼠的论坛和微博上，充斥着很多褒贬不⼀的评价。很多⽹友留⾔称门店服务⼈员态度恶劣、门
店卫⽣坏境差、⾷品包装像街边⼩摊⼀样差劲等等。⽽对于这些评价，华莱⼠也没有任何官⽅⼈员做出回复或承诺。
就在2019年3⽉，⼜有记者暗访后曝光出华莱⼠厨房有蟑螂出没和使⽤过期⾷材等问题。虽然事后华莱⼠官⽅微博给出了致歉声明并下令整改卫⽣状况，但作为⾷品⾏业，在其他品牌纷纷以服务、环境、卫⽣作为卖点，吸引顾客时，华莱⼠这样的情况不得不令我们担忧它的未来是否还能继续壮⼤。除此之外，当我们在谈起品牌知名度和美誉度时，华莱⼠也始终都难以脱离所谓的“⼭寨”感，总给⼈感觉难登⼤雅之堂。
对于靠模仿起家⼭寨式⽣存的华莱⼠⽽⾔，在竞争越加激烈的当下，或许他们只能选择既有的⼭寨道路。因为，市场的局限以及⾃⾝定位的缺失，已经让其很难再转型和转⾝。这或许注定是⼀种悲哀，但已经别⽆选择。
03
华莱⼠10000家店成功逻辑
1、创业之初：模仿麦当劳抢占⼆、三线市场
肯德基于1987年、麦当劳于1990年进⼊中国市场后，⾸先在⼀线城市布点和进⾏市场培育，那时，像
福州这样的⼆、三线城市的消费者还只能“望梅⽌渴”。敏锐的福建商⼈——尤其是长乐⼈、连江⼈还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨⼤商机，他们就是利⽤麦当劳、肯德基⼀时⽆法覆盖⼆、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空⽩。
据从事该⽣意的宋先⽣回忆，当时投资约100万元就可在地级市开⼀家和麦当劳相当规模的餐厅，⼀个汉堡卖10多元，⼤家还排队，⼀般半年左右就可以收回投资。
应该说，华莱⼠并不是第⼀个做炸鸡汉堡的本⼟企业，甚⾄不是在最佳时机进⼊市场的。当2001年1⽉8⽇第⼀家华莱⼠餐厅诞⽣的时候，已经有本⼟汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。⼀开始，华莱⼠也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营⾯积达300多平⽅⽶，尽管来的⼩孩不多，但也设了⼀个⼤⼤的⼉童乐园。
产品的定价也很⾼，汉堡卖8元⾄10元，可乐卖4元⾄5元，但华⽒兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很⾼，但销量却很少，⽇均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。”
华⽒兄弟之前做的是⽪鞋零售连锁店⽣意，他们⼀开始做华莱⼠就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将⽆从谈起。他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是⾛不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同⾏的强烈反对，⼤家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，⼤家都是这样卖的。”
2、准定位：开创中国“平价汉堡”模式
2、准定位：开创中国“平价汉堡”模式
很多时候，改⾰需要“置之死地⽽后⽣”才能成功。到了2001年8⽉18⽇，德克⼠在华莱⼠的斜对⾯开业了，⼀下⼦把华莱⼠推到了“要么等着死掉，要么杀出⼀条⾎路”的险境。华⽒兄弟决定破釜沉⾈，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正⾯迎战德克⼠。
虽然这次促销本⾝是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华⽒兄弟的思考：第⼀，说明汉堡、炸鸡产品本⾝是具有强⼤⽣命⼒和⼴阔市场的；第⼆，必须正视中国的⼀个现实，80%普通市民的消费⼒还是有限的，10元⼀个的汉堡不是不爱吃⽽是吃不起。既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱⼠为什么不做中国⼤众都能吃得起的“平价汉堡”呢？
华莱⼠迅速调整企业战略，停⽌模仿麦当劳，探索⾛出⼀条适合中国国情的“平价汉堡”路⼦来。在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的⼀半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱⼠在门店选址上，主动避开租⾦昂贵的核⼼商圈和⼀级路段，选择⼊驻租⾦较低的⼆级路段和社区；
在经营⾯积上，摈弃“⼤⽽全”，不设⼉童乐园，⼒争让每⼀平⽅⽶都产⽣最⼤效益；在设备和装修上，
统⼀采购、统⼀设计、统⼀装修，⽤流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加⼯上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；在营销上，平价定位，扩⼤客源，薄利多销，快速流转。
3、连锁扩张：员⼯“合作联营”内⽣式增长
华莱⼠在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。华莱⼠⼀开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七⼋家加盟店，但不久就发现，⼤部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另⽴门户。“⾃⼰赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产⽣价值，不能再⾛下去。”
加盟的路⼦⾛不通，传统直营显然也不现实，⾃⼰⼀家店⼀家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越⾼。关于感恩老师的诗歌
参议院众议院那么，能不能到⼀条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱⼠想到发挥员⼯的智慧、扶持员⼯采⽤合作联营的⽅式来开拓新店。简单地说，华莱⼠⿎励有经验的⽼员⼯组成⼀个个团队，分派到各省市独⽴开发市场，团队⾃主寻址开店、⾃主经营、⾃负盈亏，公司在统⼀门店装修、品牌运作、物流配送、员⼯培训、产品研发等⽅⾯给予全套⽀持。
另外，在背后最为关键的店⾯股份问题上，开发团队根据每个⼈对门店经营的贡献度来分配⽐例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱⼠的共赢⽂化。
所以，华莱⼠的门店不是某⼀个⼈的，⽽是属于⼀个团队的，其中有⼈店址，有⼈抓经营，有⼈管后勤，分⼯虽不同，但利益相捆绑，⽐股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个⼈的主⼈翁精神，⼤家齐⼼协⼒把⽣意做好。
通过这种内⽣式增长模式，既保留了传统直营模式的统⼀性，⼜发挥了加盟模式的⾃主性和利益激励效应，最终形成了低成本、⾼效率的商业扩张模式。2005年华莱⼠5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋⽃10年百城万店”的⽬标，此后华莱⼠的门店以平均每年翻⼀番的速度增长。截⾄2010年12⽉，全国门店已经突破2000家。
3、规模效应：优化“产业整合”实现多⽅共赢
乍⼀看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱⼠在这两⼤基础上，依托全国2000多家门店的平台进⾏的产业链整合，却不是竞争对⼿所能复制的。就像麦当劳在海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式⼀样，华莱⼠早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，⽽是把“平价汉堡”“合作联营”“产业整合”三者相结合，形成⾃⼰独特的商业模式。
所谓产业整合，⽬前来看，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、⽜⾁、⾯包、可乐甚⾄托盘纸，庞⼤的统⼀采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，华莱⼠再把这些原料配送到终端餐厅，⽐其他普通汉堡店从市场上采购便宜，这就确保了终端门店的市场竞争⼒。
三观是哪三观分别是什么如果⼀条街上有两家汉堡店，华莱⼠完全可以做到让成本降5%，再让营业额多10%，竞争对⼿基本就没法做了。正因为如此，华莱⼠的门店在全国⼏乎是开⼀家赚⼀家，盈利率⾮常⾼。
更具前瞻性的是，举⼀个例⼦，华莱⼠旗下拥有⼗⼏家⾯包⽣产企业，这些⾯包⼚除了供应华莱⼠的需求外，同时也对外供应产品，庞⼤的采购量确保了⼯⼚的规模效应达到最佳，每家⾯包⼚都为企业贡献数百万元的利润。
理论上，从瓷砖到鸡⾁再到托盘纸，华莱⼠可对涉及的每⼀个产业进⾏深度整合，每⼀个都是⼀个庞⼤的市场。反过来，产业链的优化整合，⼜能确保华莱⼠的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争⼒、促进产品的销售。就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱⼠的商业模式越来越优化，“百城万店”并⾮最终⽬标，⽽是⼀个⾥程。
04
连锁匠结语
莱⼠的诞⽣在⼀定程度上要感谢肯德基和麦当劳。1987年，肯德基率先打开我国⼤门，⾛进我们的视线，在北京开设了中国第⼀家西式快餐连锁餐厅，随后，麦当劳也在深圳开出了第⼀家门店。作为新兴品种的洋快餐很快受到了中国⼈民的喜爱，两家快餐店的门店也在⼀线城市如⾬后春笋般迅速涌现出来，在很短的时间内就占领了国内快餐⾏业的半壁江⼭。
肯德基和麦当劳在⼀线城市遍地开花，但却并未进⼊⼆三线城市，⼆三线城市的消费者们只能“望梅⽌渴”。虽然从未接触过餐饮⾏业，华莱⼠的创始⼈华怀庆在此时看到了⼆三线城市⼈民对肯德基和麦当劳的渴望，并迅速捕捉到其中巨⼤的商机。他决定利⽤肯德基、麦当劳⼀时⽆法覆盖⼆、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，填补当地的市场空⽩。
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