人力资源eHR基本概念
科技的进展改变了人力资源管理工作的型态，以在线的招募甄选为例，已进展出企业后备人才库（人才银行）、在线性格测验、在线面谈等功能，而在网络培训方面（web-based learning），员工不但能够直接在在线报名，更能够随时随地经由网络来上课，另外，利用网络来处理请假、审批等例行性事宜，以节约人力及时间，更是现在人力资源进展的趋势。因此，全面整合的信息化、网络人力资源管理（e-HR），利用信息系统的技术建设内部网络，透过网络来做人力资源管理，其中包含了薪资、褔利、培训、任用等所有人力资源管理的功能。
1、e-HR的定义与内容
ｅ-HR并不是单纯把人事数据放在企业内部网页上，或者者把公司人事表格电子化而已，它要做的是把整个HR功能网络化，而且协调员工及各级管理阶层更有效的执行他们自己的业务，让他们熟悉自己与公司的关系，这就是所谓的「电子化人力资源管理」，也就是说，ｅ-HR把原先掌管的数据、作业流程及服务做最有效率的管理，让数据管理一一上轨道，员工若有需要，便能够很快地「调」出他们要的资料。
另外，ｅ-HR主题背景也务必服务对企业整体形象满意度有绝对影响的内部及外部客户，与他们建立一套良好的关系，也就是说，ｅ-HR不只提供外部客户服务，他们同时也要设计一个最好的工作环境与福利，让内部员工能在工作场所安安稳稳地工作，不致造成无谓的流淌。这样一来，HR人员就能够拨出更多时间、人力及资源，做更多「有附加价值」的业务，比如知识管理（Knowledge management）、晋升规划、继任规划、组织风险管理（Risk management）、员工生涯规划（Career planning）、组织改造及组织塑身等等。
简单来说，e-HR能够解释如下：
1.e-HR是ERP(Enterprise Resource Planning)的一个子系统(HR系统)。
2.e-HR是运用信息系统执行人力资源管理工作，将人力资源管理工作计算机化、网络化，提升人力资源管理绩效。
全程E-HR人力资源管理系统的设计理念是以人为本的管理思想的表达。是透视组织、分析团队、挖掘人力价值、提升人力资源管理的系统化工具。也是人力资源管理者的工作平台，与内部人事业务工作的信息平台”
e-HR并不是C-HR(Computerized HR)，C-HR只是将人力资源管理计算机化，不一定能够达到网络化的境地。e-HR也不是D-HR(Digitalized HR)，D-HR只是将人力资源数据数字化，也不一定能够实现网络化的人力资源管理。e-HR也有别于HRIS(Human Resource Information System)，HRIS是人力资源决策支持系统，能够随时提供人力资源决策所需的各项分析、统计数据，但不见得就能执行计算机化，网络化的人力资源管理。以表3-1来说明HRIS与e-HR两者之间的差别。
系统环境 | 使用者 | 专属性 | 变更性 刘亦菲入选好莱坞 | 建置成本 | 建置时程 | 投资报酬 | 资料 安全性 | 加值服务 | 数据整合 | |
HRIS | Intranet | 企业内部员工 | 较高 | 较低 | 较高 (可多次投 资) | 较长 | 较慢 | 较高 | 无 | 较高 |
e-HR | Internet + Intranet 朴恩惠双胞胎 | 企业内部员工、客户、策略伙伴、供货商 | 普通具荷拉简介 | 较高 | 较低 (可用租赁) | 较短 | 较快 | 普通 | 多元 | 普通 元气骑士武器排名 |
表1
2、人力资源角的变迁
传统的人力资源有下列特性：
(1) 介绍传统的人力资源
人力资源要紧负责比如薪资体系设置，人员薪资设定与其它人事具体事务。人力资源包含的范围非常的广，要紧有生老病死。比如公司的员工的保险与其它等事项，皆属于人力资源等工作内容。
(2) 服务的是「内部的客户」
因此相对的要培养全程跟踪服务及协助的技巧。
(3) 建立个人沟通技巧
(4) 执行公司策略：有关于公司的招聘与裁员，人力资源务必去执行。
(5) 保护公司文化
(6) 人力资源进展政策与计划为旧组织人力资源所扮演的角
而在电子化环境下，人力资源在新的角扮演则是：
(1) 支持企业重要目标
不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所帮助。
(2) 服务公司的客户
人力资源不只是关于服务内部的员工，关于公司的客户也务必延伸这方面的关系。比如外部客户可能要求公司的人力资源就公司的有关做法，如教育训练等措施传承给公司的客户，比如质量的概念。或者是将公司一些好的做法与上下游厂商互动交，因此这方面服务的对象是公司的客户。
(3) 建立组织能力
(4) 建构企业的能力
(5) 保证一致的价值观
以全程软件的价值观为例，全程软件在招募员工的时所打上的口号，第一个是真诚、正直、诚信、有强者辅助、弱者扶助协同意识的人员，所谓强者辅助、弱者扶助，也就是全程软件的人才经营进展理念。因此每个公司有自己的面试流程，人力资源主管就务必要以公司的经营理念来寻合适的人。比如全程的经营理念第一条准则就是真诚，对公司对客户对软件事业要真诚，用心面对。
(6) 进展引导性原则
引导其它的客户进展人力资源。
随着环境改变，人力资源管理的角也应有所转变，才能因应这样的转变，以发挥最大的效益，要紧的转变如下：
1. 从功能部门走向人才经营战略决策部门
童菲拍过的三级从前人力资源管理着重在处理人事管理的各项具体功能，但现在则成为企业人才经营中心。
，曾担任外商企业人力资源副总经理李先生，是一个集团公司的下属公司总经理，是经营方面的人才，并非人力资源管理出身，而在他的布局下，请了人力资源专长的人才来担任人力资源总监。公司希望能借用其长才，将人力资源管理的角由功能性部门转变为人才经营，而他也成功地将人力资源部门的角转变为人才决策支持部门。事实上，人力资源部门的每一个努力，都是为了促成公司的目标的达成，因此人力资源管理部门务必更贴近公司的战略经营。
2. 从被动应变走向主动变革
早期人力资源管理制度的变革，都是由CEO或者高级主管对人力资源部门提出要求，但在快速变动的环境下，被动的等待已经来不及应对，务必主动出击，发现问题所在，并寻计策，有创新的构想，主动进行变革。而为了达成公司的目标，除了人力资源部门本身内部的变革，也务必主动协助其它部门主管进行变革。
3. 从坚守制度走向随机应变人才管理
制度固然重要，但务必具有弹性，才能达成公司的目标。比如网络服务公司，其产业环境
是快速变动的，倘若每个职位都要写工作说明书，往往写出来以后，工作内容已经改变，因此要建立工作说明书有其困难，如何用更简单的方法而不要求格式，但能够达成工作说明书的效果，就需要随机应变管理。因此，人力资源管理制度应在大原则之下力求弹性，以不一致的做法来应对不一致的环境。
4. 从解决问题走向防止问题
从前人力资源部门的责任在问题发生后再去解决它，就如同医生的角；但现在应更具远见，主动发现可能发生的问题，并及早防范，就如同卫生署会主动要求民众的环境卫生、饮食习惯等，避免疾病的产生。这也就是预防胜于的观念，由于等到问题发生了才来补救，将务必付出更大的成本。
5. 从改善现况走向企业再造
从前的改革有限，多半是做改进（improvement），也就是体制内的改革，但现在这种改革速度太慢，幅度也太小，已经无法应对企业的需要，配合经营上的迈进，因此须要做企业再，也就是改革体制，而非只是体制内的改革，因此务必由创新（innovation）跨向革新
（revolution），使人力资源的运用达到最大的经济效益。而人力资源部门务必担任引导者的角，以协助企业进行人类资源再造。
6. 从例行运作走向前瞻策略
人力资源人员由一个口令一个动作，转为做前瞻性规划，察觉未来公司的走向及经营的需要，事先做好人力资源的规划。以人才招募为例，过去有许多公司采取挖角的方式，但这是短线的策略，当挖角都不足应付公司需求时，则务必采取前瞻性的策略，用完整的培训计划来培养自己的人才。
密歇根大学的沃尔里奇（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的奉献与变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的奉献程度、管理转型与变化。（参见表2）
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