招商银行战略分析
一、来自国内其他银行竞争的风险
国庆节是几月几日的目前以人民银行为监管主体，国有独资银行、政策性银行、 新型股份制商业银行和多种金融机构并存的金融体系业已形成。国内金融机构日渐增多，金融机构之间的竞争逐渐加剧。各家银行随时都面临诸如客户流失、市场占有份额下降等风险的挑战。本行目前的主要竞争者是国有独资银行 和其他新型股份制商业银行。我国国有独资银行营业网点数量多、分布广， 有着资金规模和客户资源方面的优势。本行经过十五年的发展，业已形成一定的全国 性规模，但与国有独资银行相比仍存在营业网点相对较少、资金和客户资源规模相对 较小的劣势。同时，本行也面临着来自其他新型股份制商业银行的竞争。尽管本行在技术服务手段方面具有一定优势，但是由于银行业的技术和服务手段壁垒较低，就特定的技术服务手段而言难以维持长期的竞争优势。风险对策：本行力图通过建立高效灵活的经营机制，以及不断优化组织结构，采用先进技术手段，调整营销策略，进行服务手段创新，以形成自己的核心竞争能力，培养并逐渐扩大本行的基本客户，争取更大的市场份额。在与其他新型股份制商业银行的竞争方面，本行将继续加强业已形成的规模和机构网点优势，并通过增加虚拟银行服务手段，保持本行在竞争中的领先地位。
二、外资金融机构竞争的风险
古力娜扎秒删合影随着我国银行业的逐步对外开放，部分外资银行被允许在国内设立分支机构，在一定范围内开展银行业务。根据我国加入WTO的有关协议，我国加入WTO后对外资银行开放市场将分为以下几个阶段：（1）正式加入时， 取消外资银行办理外汇业务的地域和客户限制，外资银行可以对中资企业和境内居民开办外汇业务；（ 2 ）逐步取消外资银行经营人民币业务的地域限制，分步开放国内大中城市，加入后5 年内取消所有地域限制；（3）逐步取消人民币业务客户对象限制：加入后2年内，允许外资银行向境内企业办理人民币业务；加入后5年内， 允许外资银行向所有境内客户提供服务；（4）加入时，允许已获准经营人民币业务的外资银行， 经过审批可向其他已开放人民币业务的地区和客户办理人民币业务；（5 ）发放经营许可证坚持审慎原则。加入后5年内，取消所有现存的对外资银行所有权、 经营和设立形式（包括对分支机构和许可证发放）进行限制的非审慎性措施；（6 ）关于汽车消费信贷问题，协议规定：设立外资非银行
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金融机构提供消费信贷业务，可享受中资同类金融机构的同等待遇；外资银行可在加入后5 年内向境内居民个人提供汽车信贷业务。
可见，随着我国加入WTO进程的深入，更多的外资银行将会进入国内市场， 所从事的业务范围也将扩大。外资银行具有资金雄厚、技术先进、管理规范、业务创新能力强等优势，将直接对本行构成以下几个方面的竞争挑战：
三、银行业务方面的竞争
外资银行与国内银行在业务方面的竞争集中体现在对客户资源的竞争。在华外资企业以及国内规模大、效益好的内资企业将会是外资银行争夺的重点客户。同时这些优质企业出于自身业务发展的考虑，往往也会选择那些服务方式灵活、效率高、拥有海外网络和国际声誉的外资银行。客户资源的竞争将具体反应在以下几方面业务：
●存款业务竞争。目前在华外资银行的存款市场份额不到1％。 存款是银行业务的基础，因此加入WTO后外资银行争夺存款市场是必然的。 但是由于外资银行难以通过大规模增设机构网点来扩大储蓄存款规模，因此存款业务的竞争，近期将主要集中对公客户方面。
●贷款业务竞争。外资银行的竞争重点将集中于批发业务。目前外资银行在我国的外币市场份额已接近1/4，外资银行在外汇业务方面具有先天的优势， 因此加入WTO后，外汇贷成毅女朋友
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款业务将迅速增长。在零售贷款方面，机会成本较高， 外资银行会逐步谨慎涉足，居民消费贷款可能成为与外资银行竞争的重点。
●中间业务竞争。中间业务是风险小、成本低、利润高的银行业务，而且较少受机构网点的限制，因此必然成为外资银行争夺的焦点。尤其是国际结算业务，外资银行凭借其国外网点、技术和服务等优势已展示出明显的竞争力，市场占有率迅速提高。加入WTO 后，该领域业务竞争会继续加剧。
四、发展地域方面的竞争
吃红心火龙果的禁忌本行目前的机构网点大多分布在华南、华北和华东沿海城市。这些沿海城市是目前本行利润的主要来源地区。加入WTO以后， 外资银行将可能加大对这些区域进行网点布局，从而导致银行业务的激烈竞争，给本行带来一定的利润压力。
五、人才方面的竞争
外资银行给中国银行业带来的最严峻挑战是人力资源方面的竞争。加入WTO后，外资银行将突破地域和业务限制在中国增设分支机构，需要大批来自中国本土的管理人员和业务人
员，以解决作为外资企业适应投资环境的本土化问题。因此，吸引与留住优秀人才将是本行面临的一大挑战。
风险对策：加入WTO以后本行面临来自外资银行的竞争是不可避免的。 本行将充分利用本土市场的客户资源优势和已有的核心竞争能力，继续扩大存贷款的市场份额和中间业务量。通过对现有客户的细分，为优质客户提供个性化的服务，形成稳定的客户。本行将继续加强在沿海城市机构网点的 合理配置，并通过增加虚拟银行的服务手段来确保本行在这些地区竞争的领先地位。本行将利用资本市场建立可持续的融资渠道，增强资本实力，以保证本行规模的快速增长。本行将不断完善用人机制和薪酬制度，吸引优秀人才，同时加大对员工的培训力度，为本行将来的发展建立人力资源储备，迎接中国加入WTO后的严峻挑战。
在战略转型上，将创新视为生命的招行步步领先。业内人士将招行的战略简称为"三步两转"。"三步"即业务网络化、资本市场化、管理国际化；"两转"是指两次转型，第一次转型是优化结构，第二次转型是提升效率。 在"三步"战略在实施的几年间，招行推出了"一卡通"和"一网通"产品，使网上银行对柜台的替代率已经超过80%，并在2004～2006年，完成
了A股上市、成功发行可转债、H股登陆香港三件大事，走上了招行补充资本金的阳关大道，资本充足率由发行前的8.28%提高到发行后的12.35%，增加了4.07个百分点；核心资本充足率也由发行前的6.43%增加到10.50%。并通过在纽约开设分行和在香港地区收购永隆银行，走上了国际化的道路。
一次转型--调整结构此次转型实现的目标是"变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向"。一是在总资产里逐步降低信贷资的比重，提升非信贷资产比例--相对前者而言，后者风险较低，同时消耗资本较少。二是在负债结构中增加主动负债比例和储蓄存款比重。三是在客户结构里逐渐增加中小客户和零售客户比重。四是在收入结构方面，降低利差收入比重，增加中间业务收入比重。由于中间业务的开展不占用资本金，这一调整既能节约资本，又能到新的利润增长点。
二次转型--提升效率第二次转型目标是提升效率，即降低资本消耗、提高定价能力、降低成本、提高资本回报率。降低成本包括资源的整合，流程的改造，人工效能的充分发挥。二次转型中，增加中小企业贷款是二次转型的重要内容。不仅因为中小企业在经济发展中的贡献越来越大，对招行来说，增加中小企业贷款也有利于提高银行的定价能力，实现增
加利润、节约资本，扩大银行的内生资本的目标，这些正是招行二次转型的核心。"小贷通"小企业融资专家、"助力贷"等都成为招行的特品牌，2010年，招行推出"创新型成长企业培育计划"--"千鹰展翼计划"，支持创新型成长企业发展，为其提供全方位、综合化的金融服务。招行小企业信贷中心成立不到两年，已经成功为1500户小企业发放贷款，累积金额超过100亿元。招行推出的网上自助贷款实现了与"助力贷"、"小贷通"等中小企业系列新融资产品的无缝对接，更为中小企业提供多种网上境内、外融资服务，帮助中小企业实现电子化融资模式，降低贷款成本，提升贷款资金使用效率。此外，招行的零售部门按照二次转型目标，推出了以资源整合、统一平台为主旨的"I理财"互动网银平台，为有理财需求的各类客户提供一站式服务。
六、未来--先发优势领跑行业
招行作为中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，起步较早，发展之初便确立了明确的战略，第一、二次转型分别提出结构调整和效率提升，在改革方面具有"先发优势"。未来招行银行卡等零售业务优势的不断强化、风险流程的优化控制和贷款定价能力的提升将进一步推动招行经营业绩稳定增长。招行提出的强化零售业务、中间业务、以低资
本消耗获取高回报等战略是中国银行业未来发展方向，两次转型则促使招行捷足先登，领跑同业。