我在美的“⼤运营”的⽂章中，谈到美的管理有三个抓⼿：财务、营运、⼈⼒资源。
我曾经半开玩笑地和部门⼈说过，“HR”这两个字母，不仅是“Human Resource”的缩写，⽽且同时是“Hao Ren”和“Huai Ren”的缩写。也就是说，要求⼈⼒资源部门，既能做“好⼈”，也能当“坏⼈”，要同时具备两种相反的特性，才能做好⼈⼒资源。
美的HR可以说是，“好⼈”当得⾜够好，“坏⼈”当得……，嗯，我不能说“⾜够坏”，应该说“有⽔平”。
要想看懂美的⼈⼒资源的演变进步，就绝不能孤⽴来看HR，⽽要必须结合业务的发展。
因为美的HR的演变，是完全与业务的发展进程同步的，这样才在不同阶段，保证了整体的⾼速发展和成功转型。
因此，我们还是先来看看，美的跨越半个多世纪的发展历程。
01 美的⾛过的5个阶段
如图中所⽰，美的50多年的发展，经历了从⽆到有、从少到多、从⼩到⼤、从弱到强、从低到⾼的5个阶段，简单说就是：做“有”、做“多”、做“⼤”、做“强”、做“⾼”的5个阶段。
这样的阶段划分，并不是绝对意义上的严格区分、彼此对⽴。
⽐如说，⾼速发展的第3阶段，做“⼤”的同时，⼀定也存在着品类不断增加，产品越做越“多”的情况；战略转型的第4阶段，从追求规模转向追求经营质量，做“强”的同时，实际上规模也在不断做“⼤”，美的也是在这⼀阶段，突破了2000亿。
但是，我们从拉长的时间线来看，美的还是呈现出如图中这种、⽐较明显的、不同阶段不同发展重⼼的特征，这也是中国企业崛起过程中，⾮常典型的发展路径。
看过我⽂章的朋友，应该对美的⽐较熟悉了，我就简单过⼀下美的这5个阶段。
1. 做“有”：艰苦创业（1968-1979年）
美的1968年创⽴之初，从塑料瓶盖做起，完全是⽣产⾃救。
为了维持⽣计，先后做过⼀些玻璃管、五⾦等制品，还⽣产过汽车⽤的橡胶配件等，但都与家电产品⽆关。
这是美的从⽆到有的初始阶段。
2. 做“多”：进军家电（1980-1996年）
1980年，美的从风扇产品开始，正式进⼊家电领域。
产值从100多万，到1996年达到了25亿，这个时期美的实现了股改上市。
这⼀阶段之所以称之为：做“多”，因为正是这⼀阶段，奠定了美的之后20多年的⾏业定位和多元化路线。
做“多”，体现为：⼤、中、⼩三⽅⾯。
⼤，是⼤家电，美的1984年就上马了空调项⽬，是顺德第⼀家做空调的企业。
中，是中间产品，美的1993年威灵电机投产，当年就达到11万台。
⼩，是⼩家电，除了风扇，还⽣产电饭煲、电暖器、加湿器等产品。
3. 做“⼤”：⾼速发展（1997-2010年）
1997年，美的推⾏事业部制改⾰，发展进⼊快车道。
沿着第⼆阶段做“多”的路线，美的在⼤、中、⼩三个领域，都实现了⾼速增长。
⼤家电领域，除了原有空调产品的增长外，中央空调、冰箱、洗⾐机等品类陆续上马，并不断扩张。
中间产品领域，电机、压缩机、变压器等品类快速增长，并做到⾏业数⼀数⼆。
林熙蕾演过的三电影⾄于⼩家电领域的扩张，更是品类众多，包括微波炉、电磁炉、饮⽔机、热⽔器、⾖浆机等等，我就不⼀⼀列举了。
2010年，美的实现销售1103亿，进⼊千亿俱乐部。
4. 做“强”：战略转型（2011-2017年）
2011年下半年，美的痛下决⼼踩刹车，推动战略转型，不再盲⽬追求规模，⽽是追求经营质量。
2012年，⽅洪波执掌美的，确定战略主轴为“产品领先、效率驱动、全球经营”。
通过收缩战线、变⾰组织、632项⽬、T+3模式、MBS等⼀系列重⼤改⾰措施，极⼤改善了产品质量、运营效率、利润⽔平等。
从经营结果来看，净利率从不到3%，到超过9%；现⾦流从原来的负值，增加到600多亿；⼈均销售增长3倍多……
同时还实现了集团整体上市，并完成库卡、东芝⽩电等重⼤收购。
从做“⼤”到做“强”，美的这⼀步⾛得不容易，但是很成功。
5. 做“⾼”：科技升级（2018年⾄今）
2018年，美的成⽴整整50周年。
在50周年庆典上，美的发布了新的愿景、使命、价值观。
其中，新的愿景为“科技尽善、⽣活尽美”，“科技”以独⽴的词汇进⼊了美的升级后的2.0价值观，同⼀天还发布了⾼端品牌COLMO，正式吹响了向⾼端升级、向科技集团迈进的号⾓。
研发投⼊逐年加⼤，2018年⾄今已累计400多亿，构建起“2+4+N”的全球化研发⽹络。
（图⽚来⾃美的）
2020年底，进⼀步加⼤全⾯升级的⼒度，将三⼤战略主轴升级为四⼤战略主轴，第⼀⼤主轴
从“产品领先”升级为“科技领先”。
⽅洪波在内部多次强调，“美的要坚持科技领先战略，这是我们的核⼼和基⽯， ……，我们要志存⾼远，成为真正全球领先的科技集团。”
从制造型升级为科技型，美的正在努⼒撕掉家电制造的标签，全⾯向微笑曲线的⾼端攀升。
02 美的HR发展的5个阶段
了解了美的⾛过的5个阶段，再来看美的HR发展的5个阶段，正如⽂章⼀开始所说，我们就会发现美的HR的发展演变，完全与业务的进程同步。
（美的HR的发展演变，完全与业务的发展进程同步）
这也很容易理解，毕竟没有业务需求，就没有HR升级的⼟壤。
但是，能够做到与业务保持同步，不断⽀撑业务发展，也不是件简单的事。这个我们后⾯再探讨。
先来说明⼀下图中不同阶段，美的HR的特征表现。
1. 初级化、原始化：维持基本⽣存（1968-1979年）
美的初创期，还处于改⾰开放的前夜，那时只能算是⽣产组或公社，长期处于维持基本⽣存的状态，员⼯也不到200⼈。
所以，只能说是彼此相识的熟⼈关系，还谈不上什么⼈⼒资源管理，我们就不多谈了。
2. ⼈事化、经验化：保障业务扩张（1980-1996年）
美的进军家电后，产品品类和型号越来越多，⼈员也越来越多，到1996年已超万⼈。
美的这时候，已经开始超前的引⼊外部⼈才，如第⼀位博⼠马军、空调⼚总⼯程师何应强、推动美的上市的陈⼤江，以及后来成为⾼管的张河川、⽅洪波、黄健等⼀⼤批全国各地⼈才，都是这⼀时期进⼊美的的。
这时期的HR管理已经出现，但要承认的是，多数时候凭借个⼈经验，⽽且主要还是⼈事类的⼯作居多，例如⼤量的招聘、考勤、计薪、发薪等基础⼯作。
所以在组织架构上，仍然体现为⾏政⼈事部，既没有和⾏政职能独⽴开，也没有摆脱⼈事管理的定位，可以说是处于⾃我野蛮⽣长的阶段。
3. 标准化、体系化：推动整体发展（1997-2010年）
1997年，事业部制改⾰之后，不仅集团正式成⽴了⼈⼒资源部，⽽且各事业部也都具备了独⽴的HR管理职能，美的⼈⼒资源从这时期开始⾛上正轨。
除了常规的招聘、考勤等⼈事⼯作外，持续推动了⼤规模校园招聘、毕业⽣和⼲部培训、年度责任制绩效考核、年薪制等重要⼯作，积极推动了各事业部的⾼速发展。
2005年，美的通过聘请外部咨询公司，建⽴了集团相对统⼀的职级、职和薪酬体系，就是美的内部常说的MPAO，以及M3或P4等说法，包括内部职业经理⼈的定义和管理机制，都是这⼀时期建⽴起来的。
实际上，美的在这⼗⼏年⾥，不断在与各类HR咨询公司合作，包括华信惠悦、韬睿惠悦、怡安翰威特、美世、华夏基⽯等等，基本上叫得上名字的HR咨询公司，美的都合作过。
⼀⽅⾯，通过外部咨询公司的辅导培训，另⼀⽅⾯通过⾃⾝的内部管理实践，美的HR实现了体系化和标准化，为员⼯赋能，为业务赋能，极⼤地⽀撑了美的⾛向千亿。
4. 流程化、数字化：实施战略转型（2011-2017年）
突破千亿后，美的实施战略转型，追求利润、追求质量、追求效率。
HR在这⼀阶段，从组织精简、职位清理、⼈员优化、⼲部管理等⽅⾯都做了⼤量⼯作，毫⽆折扣地将战略转型落地，并在632项⽬中，重新优化了HR管理流程，成功实施流程再造。
八年级历史下册期末试卷这个阶段，美的HR将⼈效指标作为核⼼指标，不仅与业务深度绑定，⽽且推动业务部门的组织效率提升。
632项⽬完成后，通过HRM系统的上线和持续的优化，美的HR管理实现了流程化与数字化，例如数万员⼯可以做到⼀键算薪、员⼯实时⾃助查询、管理层智能BI推送等等。
5. 科技化、国际化：⼈才全⾯升级（2018年⾄今）
⾯对科技领先的战略要求，HR最主要的任务是⼈才结构的全⾯升级。
随着“三个⼀代”（研究⼀代、储备⼀代、开发⼀代）的研发体系建⽴，科技型⼈才的需求⼤幅增
长。
研发⼈员占⽐要从以前的30%左右，提⾼到⾄少50%以上，甚⾄接近2/3。
开网店怎么货源现在美的校招⼈员⽐例中，硕博占⽐都在50%以上，覆盖国内所有双⼀流院校，以及海外知名院校。
除了每年例⾏的校招之外，⾼⽔平、专业领域的⾼级研发⼈员以及专家、院⼠等，都是重点引进⽅向。
⽬前研发体系博⼠超过600名，硕⼠5000多⼈，同时在⼈⼯智能、机器⼈、⼤数据等领域，也引进了⼀批具有⾮常⾼专业⽔平的专家，并在内部设⽴了专门的团队，负责专家的搜寻、引进和服务⼯作。
国际化⼈才⽅⾯，现在美的在全球拥有超过3万名海外员⼯，并在20多个国家和地区设⽴了分⽀机构，能推动全球经营的⼈才仍是引进的重点，包括具有丰富全球企业管理经验和跨⽂化沟通能⼒、能够带领多元团队的⾼阶管理者。
⽬前，美的HR仍在快速进⾏科技化、全球化⼈才的全⾯引⼊和升级。
从上⾯所描述的5个阶段，我们可以看到，美的HR从来没有脱离过业务闭门造车，⽽是不断根据战略和业务需要，做好组织管理和⼈才打造，这也是我们接下来要谈的内容。
03 只有铁打的营盘，才不怕流⽔的兵
美的HR所做的⼯作，当然可以按照经典的六⼤模块，或是流⾏的三⽀柱⽅式，来逐⼀说明。但这实在不是我所喜欢的⽅式，我更愿意从实践中感受最深的部分说起，再进⾏总结归纳。
黄渤 康熙来了美的HR始终在平衡⼀对⽭盾，“既依赖⼈，⼜摆脱⼈”，⼀⽅⾯不断⽜⼈搞定事情，⼀⽅⾯⼜要让组织具备“谁⾛了照样转，谁来了都能⼲”的机制能⼒。
早期美的会更多的依赖个⼈，我原来在美的经常会看到的⼀种情形是，“换⼿如换⼑”，换个总经理，业绩真的就会不⼀样。
造梦西游1法宝后期美的更多的是在打造组织⼒，⼤幅度、⼤⾯积、快节奏的中⾼层轮岗或流动，依然可以保持业绩稳步增长。
当然，这个过程中，美的也踩过坑、⾛过弯路。我在实际咨询过程中，也看到很多企业⽤不好⽜⼈的案例。
所以，对于规模型企业，虽然有不少论调说，⽼板要把50%以上的精⼒放在⼈上，但我的建议是：领导者要把组织⼒的打造放在第⼀位，其次才是⽜⼈。
毕竟，只有先把⾃⼰的组织，建成铁打的营盘，才不怕流⽔的兵。
因为，企业内外部⼈才的流动，只会越来越成为常态。
与其追逐飞鸟，不如筑巢引凤。
美的出来的⼈，被众多企业和猎头所青睐。这些⼈都是美的组织⼒打造出来的，这种强⼤的组织⼒，也被很多企业所羡慕。
那么，作为打造组织⼒最核⼼的部门，美的HR做了哪些⼯作呢？主要体现在5个⽅⾯。
1. 承接战略
既能⽀撑业务，⼜不会被业务牵着⿐⼦⾛。
美的HR能做到这⼀点，因为出发点是承接战略。
例如，前⾯第四阶段提到，HR将⼈效指标作为核⼼指标，推动业务部门的组织效率提升，就是因为“效率驱动”是美的之前的三⼤战略主轴之⼀。
HR第五阶段中，不断提升研发⼈员占⽐，就是承接“科技领先”的战略。
组织⼒打造的前提，必须要承接战略，组织⼒也应该是基于战略的组织⼒。
2. 组织变⾰
死⽔⼀潭的组织，必然是丧失活⼒的组织。
⽽活⽔型的组织，只有通过不断变⾰才能实现。
美的每⼀次的组织变⾰，⼈⼒资源都是推动变⾰的主要部门。
微博IP属地是实时的吗推动变⾰是得罪⼈的活，往往承担着巨⼤的压⼒，因为直⾯出局者是第⼀项要做的事情。
不管HR愿意还是不愿意，喜欢还是不喜欢，都要硬着头⽪顶上去。
我不记得有多少次，被别⼈上门要说法，还曾经⾯对激愤的员⼯罢⼯。
不论⾯对多⼤的阻⼒，美的HR每年⾄少两次，持续推动了组织变⾰的实施。
3. 考核激励
管理上常说⼀句话，员⼯不做你希望的，只做你考核的。
所以，如何有效设计考核，如何有效进⾏激励，是⾮常实在的挑战任务。
很多企业⽼板，不是没有战略⽅向，不是不愿进⾏分享，⽽是不会有效的考核激励。
考核激励，既不能唾⼿可得，也不能遥不可及。既要激发动⼒，也要有放有收。赏优罚劣，奖勤惩懒。
美的HR常年周⽽复始地做着这项⼯作。
即便如此，每次⾯对来年的考核激励⽅案，都是慎之⼜慎，不仅反复和总经理商议沟通，还要进⾏多次模拟测算。
美的的考核激励，这么多年下来，在企业长年的⾼速发展中，发挥了巨⼤的作⽤。
4. 建设梯队
只靠⼀个⼈，或只靠⼀批⼈的能⼒，还不能称之为组织⼒。
要想形成真正的组织⼒，需要有层出不穷的⼈才梯队，不断地承上启下、继往开来。
对于⼈才梯队的建设，美的HR在各个层级、各个职、各个时间段都在进⾏，⼀⽅⾯引⼊、⼀⽅⾯培养，双管齐下。
例如，美的从上世纪90年代，就率先进⾏⼤规模的校园招聘，当年我⾃⼰就是这样进⼊了美的。
再如，HR持续开展各种后备班培养，后备总经理、后备总监、后备经理、毕业⽣、实习⽣，营销类、研发类、制造类、采购类、财务类等等，从线下到线上，从基层班组长到⾼管团队，常年都没有停过。
我记得原来统计过⼀个数据，美的2010年左右，每年⽤于⼈才培养的费⽤投⼊达到2亿多，到2018年之后，增加到了5亿多。
当然，这些投⼊并不仅限于培训学习，⽽是“学⽤结合，训战结合”的课程实践，帮助员⼯将培训知识转化为能⼒和绩效。
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