工资、奖金、股权究竟是用来干什么的？
作者 | 包政
来源 | 包子管理学堂 (ID:bosstanwx）
分享 | 华夏基石管理评论，此文经重新编辑
诸多企业利益分配混乱，包括工资、奖金和股权分配混乱，其根源是没有形成清晰的“利益关系”，没有明确命运共同体、事业共同体和利益共同体之间的利益关系。企业不是个人间的利益交换平台，不是交易市场，不能简单地依据“价值评价”决定“价值分配”。企业是一个分工协作体系，“利益关系”直接影响“协同关系”，影响经营模式的效能。
企业必须把利益关系和利益分配联系起来，并且统一于利益管理，使利益分配建立在利益关系的基础上，使利益分配有助于利益关系和协同关系的强化，在整体上维持“成员贡献”和“组织条件”之间的长期均衡。
01
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协调体利益关系，
对体利益关系作出系统安排
在100多年前，人们就发现企业中存在着相互对立的“利益关系”，最典型的就是“劳资对立”。如果劳方依据劳动的付出或贡献（产量或作业量）获取工资，资方依据资本的投入量获取红利，那么，两者在利益上的对立就不可避免。也就是：随着产量的提高、竞争的加剧、销售费用率的提高、单件产品的利润率的下降，资方就会克扣工资，维持利润水平；进而，引发劳方的不满和抵制，引发劳资纠纷，甚至引发企业、产业乃至社会的动荡。
现代组织理论问世以后，人们知道企业存在着普遍的不同利益体，需要确立对立统一的基础，并对体利益关系作出系统安排。
企业必须明确体利益“对立统一”的基础，明确不同利益体的统一性基础，这就是企业的存在价值及其经营模式。换言之，企业中不同利益体，必须共同维护企业的存在价值和理由，共同构建并维护企业的经营模式。必须在这个客观前提下，建立相互的利益关系，明确共同的利益源泉和各自的利益来源，而不是简单地依据每个人的价值评价，确定每个人的价值分配，导致利益关系的混乱、协同关系的瓦解、整体利益的萎缩。
1.确立企业的存在价值：共同为顾客做贡献，共同创造整体绩效，共同分享企业利益，共同担当企业风险。
企业的存在价值，就是为顾客作贡献。企业是共同利益平台，员工就是共同体成员，共同为顾客作贡献，共同创造整体绩效，共同分享企业利益，共同担当企业风险。这是现代企业组织的本质特征，也是以人为本的真谛。企业中的不同利益体，都必须依据职务及其职务贡献获取利益。企业管理当局必须重新定义工资、奖金和股权的含义——工资是全体员工的生活保障，奖金是全体员工共享的企业当期利润，股权是全体员工共享的企业长期价值。企业中不同利益体，不应再是拿工资的工作者、拿利润的资本家（或老板）、拿奖金的职业经理人。
企业必须关心员工的良知和良心，以利益分配方式（或机制）引导全体员工不断提高精神境界，从追求短期利益，到追求长期价值，或利益与共，或事业与共，或命运与共；成为“利益共同体成员”、“事业共同体成员”和“命运共同体成员”。换言之，企业中的不同利益体，将由每个人的觉悟程度，以及对共同事业的认同程度，自行作出选择。这是利益关系安排的基本原则。
2.确立企业的经营模式，依靠有组织的努力，不断深化与环境及其市场的联系，建立整体利益的源泉，使组织成员对未来抱有希望。
必须把企业“观念形态”的存在价值转化为“业务形态”的战略经营领域（SBU），转化为市场或客户的联系，转化为产业价值链上不可替代的竞争地位，形成特定“经营生态”环境下的“经营模式”（也称“生意模式”、“商业模式”、“盈利模式”或“业务模式”）。企业必须依靠有组织的努力，不断深化与环境及其市场的联系，强化外在的能量交换和内在的经营模式，建立整体利益的源泉（俗称“财源”），使组织成员对未来抱有希望。
企业经营模式为职务等级制度的建立，进而为职务工资等级制度的建立提供了客观的依据。任何职务担当者对整体绩效目标的贡献都是相对的，因此，职务等级工资的差距也必须是相对的，不能过大。可以按理性规则，事先确定职务工资的相对等级或“等差和级差”及其含金量。这种客观性表达的是：职务担当者应有的目标绩效或贡献。由此，可以检验职务担当在绩效上“目标和实际”的差距，为奖金的兑现提供依据；进而，推断或评估职务担当者承担责任的意愿和能力或称“任职资格”，为职务进而职务工资等级的调整提供依据。
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3.安排不同体之间的利益关系，引导或促进全体员工提高精神境界。
安排不同利益体之间的关系，就是利用利益分配方式或机制，引导或促进全体员工提高精神境界，拓展企业利益分配上的时间和空间，减缓利益分配的矛盾，减缓价值回归的压力。借用德鲁克的话就是：一个企业只能在全体员工认定的精神范围内成长。
第一，利益共同体的安排：“无论现在还是将来，公司永远是员工生活的保障。
企业不只是一个“经济组织”，还是产业社会的一个“伦理组织”，必须努力保持自身的存在价值和利益源泉，确保员工的生计，为产业社会的长期稳定承担责任。借用稻盛和夫的说法：“无论现在还是将来，公司永远是员工生活的保障。”
企业整体利益和个人利益的结合点就是按照经营模式及其职务类别和等级，确定“职务工资等级”，并依据经营模式允许的“用工成本”，确定“职务工资总额”。工资总额是成本因素，又是维护组织成员的生活品质和人生尊严的条件，两者往往是矛盾的。只能通过经营模式的强化加以调控，保持外在竞争力和内在凝聚力的平衡。
面对未来的不确定性，德鲁克建议“提取额外利润，建立企业工资风险基金，以备不时之用
”，沃尔玛的做法是“控制工资成本，形成低成本扩张的经营模式，保持盈利性增长的势头，促进股价的升值，再与组织成员分享股价升值的好处”。
西方的管理实践表明，工资本质上不是刺激短期绩效的手段。20世纪90年代，大约有12%的企业（其中有AT&T、通用面粉、本田、富士通、藤泽药业等企业）拿出一部分工资作为“绩效工资”（又称“浮动工资”）刺激短期业绩，这样做的弊端是：强化了经营业务经理人员或管理阶层的短期利益偏好。另外，随着市场竞争压力的加剧，绩效工资的短期刺激作用会逐渐减弱，同时，又会负面影响组织建设和队伍建设。丰田公司早就意识到这个问题，有意识地减少绩效工资的提成比例，扩大职务工资的含金量。1995年杜邦公司恢复职务等级工资制。
第二，事业共同体的安排：企业应该以分享利润的方式，引导更多的骨干员工进入事业共同体层面。
企业应该以分享利润的方式，引导更多的骨干员工进入事业共同体层面。按照戴尔的说法：要想让员工像老板一样思考问题，就必须像老板一样分享利润。1887年，宝洁公司推出“员工分红计划”。1888年，耶鲁·汤制锁公司公开了“利益分享计划”，即以合同方式规定
那些依赖职业劳工体协同获取的利润（包括原材料的节约、机器设备的利用、作业计划的改善、实动工时的提高等）由公司、劳工和监工三个利益体共同分享。
奖金与工资的性质不同，奖金是“利润分享”，工资是“成本分摊”。两者必须在财务上区分清楚，不能笼统地称作“工资性开支”。如果企业没有利润，无人可以获取工资以外的收益，如果企业产生利润，应该在扣除风险基金或发展基金后，分配给不同利益体。利润分配的比例，视具体企业的状态而定。日本稻盛和夫提出“三分利法”——股东的红利、经营团队的奖金和普通员工的奖金各为三分之一。“三分利法”的理由是：资本的“贡献和风险”正在逐渐下降；组织成员的“贡献和风险”正在不断提高。稻盛和夫的经验值得借鉴，二战后，他白手起家，缔造了两个世界500强企业——京都陶瓷和DDI。借用他的话就是：“不问聪明人，要问过来人。”
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飒蜜第三，命运共同体的安排：企业应该以股权的方式，吸引并留住更多优秀的人才，共享“企业价值最大化”的好处。莲花是谁啊
企业应该以股权的方式，吸引并留住更多优秀的人才，共享“企业价值最大化”的好处。使得员工能够下定决心、加盟事业、荣辱与共、共创未来。
青春的名言宝洁是历史上首推“员工入股计划”的公司，其做法是：要求员工一次认购的股票不低于年薪，一次支付不低于4%的年薪，同时，公司给予21%年薪的资助。到1915年，共有61%的员工参加了入股计划。
华为至今没有上市，把股权作为一种“金手铐”，以免员工股票过早变现，强调风雨同舟，共同抗拒不测事件的意外打击。华为的做法是：加强管理和引导，鼓励员工持股、把钱存入内部银行或投资内部退养基金；以控制工资上的现金支出，维持企业的成长势头，强化员工对长期价值回归的认同。同时，逐渐提高工资的总体水平，使平均工资水平达到行业最高；缩小工资等级差距，减少工资分配的矛盾，使工资成为员工规避人生风险的保健因素。