研发团队共享领导与团队绩效的关系研究
研发团队共享领导与团队绩效的关系研究
------个有调节的中介模型
田小平
(天津商业大学管理学院，天津300134)
摘要：共享领导作为一种新型的团队领导模式，能够促进研发团队成员有效地参与协调活动，提高团队绩效。文章基于
过程机制的视角，以团队协调为中介变量，以团队凝聚力为调节变量，构建研发共享领导影响团队绩效的有调节的中介模型。
通过收集来自天津市科技型企业的262份问卷数据对相关研究假设进行实证检验。研究结果表明，共享领导显著正向影响研发团队绩效；团队协调在研发团队共享领导和团队绩效之间起部分中介作用；团队凝聚力不仅调节了共享领导与团队协调之间的
关系，而且调节了团队协调在共享领导与团队绩效间的中介作用。研究结论证实了科技型企业中共享领导模式的有效性，对于
科技型企业在研发团队中开展共享领导实践，提升团队绩效提供启示和借鉴。
关键词：研发团队；共享领导；团队绩效；团队协调；团队凝聚力
中图分类号：F272.91文献标识码：A文章编号：1004-292X(2020)12-0071-05
Research on the Relationship between Shared Leadership and Team Performance in R&D Team
俞彬
------A Moderated Mediation Model
TIAN Xiao-ping
(School of Management,Tianjin University of Commerce,Tianjin300134,China)
Abstract:As a new team leadership model,shared leadership can promote R&D team members to effectively participate in coordi­nation activities and improve team performance.Based on the perspective of process mechanism,taking team coordination as mediating variable and team cohesio
n as moderating variable,a moderated mediation model of shared leadership influencing R&D team performance
is constructed.By collecting262questionnaire data from Tianjin science and technology enterprises,this paper empirically tests the relevant research hypotheses.The results show that shared leadership has a significant positive impact on R&D team performance,and team coordination partially mediates the relationship between shared leadership and team performance,and team cohesion not only moderates the relationship between shared leadership and team coordination,but also moderates the mediating role of team coordination between shared leadership and team performance.The research results confirm the effectiveness of shared leadership model in science and technology enterprises,and provide enlightenment and reference for science and technology enterprises to carry out shared leader­ship practice in R&D team and improve team performance.
Key words:R&D team；Shared leadership；Team performance；Team coordination；Team cohesion
—、引言
面临复杂动态的外部环境，领导力成为提高研发团队绩效的一个关键因素。Avolio等(1996)、Barry(1991)等的研究都表明，面对团队整体在领导力方面日益增长的需求，传统的单一领导者模式已无法很好地满足，在团队发展的过程中，来自于团队成员的领导力开始发挥更为重要的作用(Katzenbach,1997)。团队领导责任由团队成员共同承担，任何团队成员都可以在合适的时候依靠自身的知识和能力成为领导者，这种取代传统的自上而下垂直领导的新型领导模式即为共享领导(Shared Leadership)。Pearce和Conge(2003)将共享领导定义为团队中个人之间动态、互动的影响过程，其目标是相互领导以实现组织目标，这种领导模式将领导职能扩展到多个或所有团队成员，而不仅仅是少
收稿日期：2020-07-24
基金项目：天津市科技发展战略研究计划项目(软科学研究项目)(19ZLZXZF00270)。
作者简介：田小平(1978-)，男，湖北应城人，博士，副教授，主要从事技术经济及管理、企业战略管理研究。
关于植物的诗歌现代-71-
牧术蝕济与管搜研老2020年第12期
数成员。研发团队的核心任务是创新，而创新在很大程度上取决于团队成员之间的合作，因此要提高
研发团队的绩效依赖于团队的协作程度，而共享领导则可以为研发团队营造一种合作开发的氛围，满足了创新所必不可少的知识交流和沟通协调需求，能为团队协作和团队绩效的提高提供新的途径。林筠、李梦婕(2014)通过调查分析发现，在我国企业的研发团队中已普遍存在共享领导。
Grill和Kauffeld(2015严认为可从任务导向和关系导向两个维度定义共享领导。任务维度是指成员之间对实现高绩效标准的共同关注。团队任务过程主要包括团队协调活动，如组织工作、分配工作给团队成员以及解释规则和标准程序(Yukl，2006)。关系维度是指成员们共同努力促进团队过程并提高绩效(Kolb，2011)。以关系为导向的团队过程增强了团队的情感力量，从而带来了积极的团队环境和更高的绩效(Mannix等,2005)叫因此，研究共享领导如何增强其他团队过程以提高团队绩效非常必要。D'Innocenzo等(2014)指出，尽管学术界普遍认为共享领导对团队绩效有重要影响，但深入考察将共享领导和团队绩效联系起来的过程机制的相关研究还较为缺乏霧
团队过程涉及行为、情感和认知因素(Valentine等,2015尸，这些因素是实现团队有效性的关键。团队过程可以分为团队行为过程、团队情感过程和团队认知过程。团队行为过程指团队成员为完成相互依赖的工作而采取的行动，包括团队沟通和团队协调等行动。团队情感过程指团队成员为实现团队目标做出的共同承诺(Kozlowski和Ilgen，2006)，包括团队信任、团队凝聚力等。团队认知过程指知识在团队运作中的重要性(DeChurch 和Mesmer-Magnus，2010)，知识共享和经验是认知过程的关键(Shuffler等,2011)叫每个团队过程都通过实践共同领导责任来帮助团队成员提高绩效，团队成员需要关
注团队过程，并有意识地监控团队行为、团队情感和团队认知过程的发展冋。现有文献对共享领导与团队绩效之间过程机制的相关研究中，对于团队认知因素如知识共享的研究较多，而对于团队行为因素和情感因素的研究则很少。
鉴于此，文章重点探究团队行为因素中的团队协调与团队情感因素中的团队凝聚力在共享领导对研发团队绩效中的作用，揭示共享领导影响研发团队绩效的过程机制和条件，为企业提高研发团队绩效提供理论支持和管理建议。
二、理论基础与研究假设
1.共享领导与研发团队绩效
为了满足工作复杂性和竞争激烈性的增加所带来的需求，现代组织越来越倾向于以团队为基础的结构设计，如何充分发挥团队中每个成员的潜能和智慧，成为大多数团队所面临的问题。在这种背景下，当所有团队成员充分参与领导过程并履行领导职能，为了发挥团队潜力而主动影响和指导其他团队成员时，就实现了共享领导。国内外一些研究都表明，在不同的团队环境中，共享领导和团队绩效之间存在着显著的正相关关系。Kakar(2017)的研究表明，对于那些涉及知识工作的团队，如软件开发团队，其所需的技能和知识过于广泛，无法由单个人掌握，而共享领导可以使每个团队成员都能够熟悉其他成员执行的任务，从而增强对团队中其他成员技能的识别和接触，在决策过程中得益于思维的多
样性，能够提高团队绩效，团队创新中74%的差异是由共享领导来解释的叫Sangeetha和Kum-aran(2018)指出，共享领导可以帮助团队成员利用来自不同经验的信息和知识，从而提高团队绩效叫Carson等(2007)以59个咨询团队为样本，考察了共享领导对团队绩效的影响，结果表明共享领导是提高团队绩效的关键因素，当一个团队依赖于整个团队提供的领导力而不是个人来领导时，其绩效更好。李迁等(2019)研究指出，共享领导力对新产品开发创新绩效具有显著的正向影响。此外，Small和Rentsch(2010)、Hoch和Kozlow-ski(2014)、Nicolaides等(2014)的研究也表明，共享领导可以促进团队绩效的提高。据此提出以下假设：
H1：共享领导对研发团队绩效具有显著正向作用。
2.团队协调的中介作用
团队协调是指为了实现团队共同目标而整合团队成员各自知识和行动的过程，分为外显协调和内隐协调两种类型。团队协调过程要求团队成员相互沟通，以阐明计划，定义职责，协商截止日期并寻求信息以执行常见任务(Rico等,2008)。Marks等(2001)提出，协调活动是团队交流信息和调整团队成员贡献顺序的关键行为。
研发团队对团队成员的技能和创新性要求都比较高，团队成员在研发过程中的工作是相互依赖的，团队成员之间只有形成良好的团队协作氛围，才能促进知识和技能的相互补充和融合，从而激发团队成
员的创新思维。在研发团队中采取共享领导模式，可以激励团队成员共同参与决策过程，提高协作程度。Malhotra等(2007)的研究表明，共享领导可以改善协调活动并有助于控制工作节奏，以任务为导向的共享领导行为可以对团队协调产生积极影响。据此提出假设：
H2：研发团队共享领导对团队协调具有显著正向作用。
团队协调高的研发团队中，团队成员之间的沟通与交流更为顺畅，对彼此的能力和专长有更深入的了解，在这种情况下，团队成员会主动调整自己的行为以促进团队目标的实现，团队绩效因此也会更好。Qureshi等(20⑵研究指出，在高负荷工作的情况下，研发团队在临近项目任务截止时间时，内隐协调可以提高团队绩效［8］。Fisher等(2012)［9\Lorinkova等(2013)的研究也表明，团队协调对团队绩效具有正向影响。据此提出如下假设：
H3：团队协调对研发团队绩效具有显著正向作用。
综上可知，共享领导能够正向影响团队协调，而团队协调能够正向影响团队绩效。团队协调在共享领导和研发团队绩效之间发挥中介作用。共享领导促进研发团队成员之间相互支持、相互合作，成员之间的沟通更为顺畅，使团队协作更为注重质量和效率。在交替领导和动态协商的过程中，团队成员可以快速掌握新知识和技能，减少相互间不必要的冲突并形成创新合力，最终达到提升研发团队整体绩效的目的。
Muethl和Hoegl(2016)研究指出，在新产品开发团队中，共享领导可以成为团队协调的驱动力，而团队协调又会影响团队效能。Nordb a ck和Espinosa(2015)研究发现，当分布式领导活动在认知和行为上得到有效协调时，共享领导的影响更大，共享领导对团队绩效的影响在一定程度上是通过协调来起作用的。
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研发团队共享领导与团队绩效的关系研究
据此提出如下假设：
H4：团队协调在研发团队共享领导和团队绩效间发挥了中
介作用。
3.团队凝聚力的调节作用
团队凝聚力是指团队成员在追求目标时的结合倾向，即团
队成员为了追求组织目标完成任务而紧密结合在一起，可分为
社交凝聚力和任务凝聚力。研发团队开展的活动往往需要多领
域、多学科协同配合。高社交凝聚力的研发团队中，成员之间
戴露个人资料的关系更亲密，这时在研发团队中展开共享领导更容易促进成
员间的相互合作和协商，有利于形成良好的人际协作氛围和协
作性团队规范。高任务凝聚力的研发团队更加注重团队目标的
实现，如果团队任务由团队成员共同参与和协作决策，实行共
享领导模式，可以提高团队成员的团体意识，有效减少无谓的
迭代，更有可能通过成员间的密切配合和相互协作在预定时间
和预算范围内实现产品研发目标。已有研究证实团队凝聚力存
在调节效应。袁朋伟等(2018)研究指出，共享领导通过知识分
享对创新行为的中介作用被团队凝聚力所调节。徐平磊等
(2020)也认为，创业团队社交凝聚力和任务凝聚力在效果推理
和新产品开发绩效间发挥协调作用［10］。据此提出如下假设：
H5：团队凝聚力在研发团队共享领导和团队协调间发挥协
调作用。当团队凝聚力较高时，共享领导对团队协调的正向作
用更强。
如前所述，团队协调在研发团队共享领导对团队绩效的影
响中起中介作用，而团队凝聚力调节了共享领导与团队协调之
间的关系。根据Edwards和Lambert(2007)的观点，在中介作用
和调节作用同时存在的条件下，有调节的中介效应可能会形
成。由此本研究提出有调节的中介模型，即团队协调在研发团
队共享领导与团队绩效关系中的中介作用大小会受到团队凝聚
社保断缴怎么补缴啊
力的影响。在研发团队中采用共享领导模式时，不同水平的团
队凝聚力所能形成的团队协作氛围也不同，导致团队协作程度
的差异，进而出现不同的团队绩效水平。具体而言，团队凝聚
力水平较高的研发团队实行共享领导时，可以使团队成员更有
效地参与协调活动，最终提高团队绩效。与此相反，团队凝聚
力水平较低的研发团队实行共享领导时，团队成员无法有效地
参与协调活动，从而降低团队绩效。据此提出如下假设：
H6：研发团队共享领导通过团队协调对团队绩效的中介作
用被团队凝聚力所调节。团队凝聚力越高时，团队协调的中介
作用越强。
综上，研究构建了研发团队共享领导影响团队绩效的理论
模型，如图1所示。
三、研究方法和研究设计
1.研究样本
研究采用问卷调查法，针对天津市科技型企业中从事产品
图1理论模型开发的研发
人员展开调
查，涉及电
子与信息、
生物与医药、
新材料、光机电一体化、新能源与高效节能等多个产业领域，
共发放问卷325份，回收287份，有效问卷262份，问卷有效
率80.6%o有效样本中，男性占67.4%，女性占32.6%。年龄
20~30岁占35.5%，30~40岁占48.6%，40岁以上占15.9%。学
历分布上，本科学历以下占6.7%，本科学历占78.8%，硕士及
以上学历占14.5%o
2. 测量工具
本研究所使用的量表均为国内外成熟的测量工具：共享领导采用Grille和Kauffeld(2015)开发的量表，包括任务导向和关
系导向两个维度，共10个题项。团队协调采用庄琛(2011)、
Khan等(2010)开发的量表，包括外显协调和内隐协调两个维度，
共14个题项。团队凝聚力采用Carless和DePaola(2000)、石冠
峰(2011)开发的量表，包括社交凝聚力和任务凝聚力两个维度，
共8个题项。研发团队绩效采用Huang(2009)开发的量表，包括
研发项目完成时间、项目开发费用、产品质量三个方面，共3
个题项。所有量表均采用李克特5点量表进行评价。此外，本研
究将员工性别、年龄和学历三个变量作为控制变量。
3.变量的信度和效度分析
本研究采用对李克特量表进行信度分析常用的Cronbach's a 系数和组合信度(CR值)来检验所有变量的信度。四个变量的
Cronbach's a系数分别为：共享领导0.928，团队协调0.945，团
队凝聚力0.912，研发团队绩效0.875，均高于门槛值0.8o四
个变量的组合信度(CR值)分别为0.929、0.946、0.880、0.876,
均超过了门槛值0.6，表明本研究的量表具有较高的信度。
本研究的量表是在参考国内外成熟量表的基础上，充分征求专家和团队成员的意见后形成的，因此具有较高的内容效
度。在结构效度方面，各题项的因子载荷值在0.716~0.886，均
大于门槛值0.71o共享领导、团队协调、团队凝聚力、研发团
队绩效四个变量的KMO值分别为0.907、0.942、0.890、0.736,
都在0.70以上，表明量表的结构效度较理想。
四、统计分析与结果
1.验证性因子分析
为了检验变量之间的区分效度，本研究使用Amos22.0对理论模型中的四个变量(共享领导、团队协调、团队凝聚力、团
队绩效)进行验证性因子分析，拟合结果如表1所示。从表1
可知，四因子模型的拟合指标(X2/d=3.586,CF/=0.938,TLI=
0.917,RMSEA=0.053)显著优于三个竞争模型(三因子模型、
二因子模型和单
因子模型)，表
明本研究的四个
主要变量间的区
分效度良好。
2.描述性
统计与相关分析
本研究中各
个变量的均值、
标准差和相关系
数分析结果如表
表1验证性因子分析结果
模型X2df X2/df CFI TLI RMSEA
四因子模型
(SL,TCl,
TC2，TP)
1986.567554  3.5860.9380.9170.053
三因子模型
(SL+TC1，
TC2，TP)
3456.199557  6.2050.7860.7700.141
二因子模型
(SL+TC1+
TC2，TP)
4555.1905588.1630.6250.6070.166
单因子模型
(SL+TC1+
TC2+TP)
4885.5855608.7240.4020.3620.172
注：SL为共享领导，TC1为团队协调，TC2为团队凝聚
力，TP为团队绩效。
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裁求侵济与巒理吋电2020年第12期
2所示。由表2可知，共享领导与团队绩效显著正相关(r= 0.614,?<0.01)，假设H1得到初步支持。另外，共享领导与团队协调显著正相关(r=0.336,p<0.01)，团队协调与团队绩效显著正相关(=0.543,?<0.001)，该结果为后续进行中介作用检验奠定了基础。
表2描述性统计与相关系数
变量均值标准差1234567性别  1.3260.4691
年龄  1.8050.6910.0781韩磊退赛
学历  2.0790.454-0.076-0.136**1
共享领导  3.6370.657-0.011-0.0490.0511
团队协调  4.2200.745-0.0130.144**0.0200.489**1
团队凝聚力  3.8650.807-0.027-0.134**0.0400.643**0.438**1
团队绩效  4.0690.959-0.040-0.155**0.0420.746**0.620**0.774**1注：*、**分别表示P<0.05、P<0.01
3.假设检验
(1)主效应和中介效应检验
本研究采用Baron和Kenny(1986)提出的层级回归分析方法来验证研发团队共享领导、团队协调、团队凝聚力和团队绩效之间的关系。层级回归分析结果如表3所示。在表3的所有模型中，性另II、年龄、学历均作为控制变量。表3中的模型4显示，共享领导对研发团队绩效具有显著正向影响(6=0.740,p<0. 001)，假设H1得到验证。模型2显示，研发团队共享领导对团队协调具有显著正向影响(6=0.497,p<0.001)，假设H2得到验证。模型5显示，团队协调对研发团队绩效具有显著正向影响(6=0.656,p<0.001)，假设H3得到验证。
表3主效应和中介效应检验结果
变量
团队协调团队绩效
M1M2M3M4M5M6
性别-0.022-0.019-0.027-0.024-0.013-0.017年龄0.151**0.172***-0.150**-0.119***-0.249***-0.183***学历0.0390.0160.020-0.014-0.006-0.020
共享领导0.497***0.740***0.553***团队协调0.656***0.376*** R20.0230.2680.0250.5710.4460.674 Adj-R20.0160.2610.0180.5670.4400.670 F值  3.244*38.064***  3.595*137.895***83.450***171.244***注：*、**、***分别表示p<0.05、处0.01、P<0.001
在模型6中，将共享领导、团队协调同时纳入回归方程时，团队协调对研发团队绩效仍然具有显著正向影响(6=0.376, p<0.001)，共享领导对研发团队绩效的正向作用变小但仍然显著(6=0.553,p<0.001)，这表明团队协调在研发团队共享领导和团队绩效的关系中起到部分中介作用，假设H4得到验证。
此外，本研究根据Edwars和Lambert(2007)的观点，进一步采用Bootstrap方法，运用SPSS宏程序PROCESS对团队协调在研发团队共享领导和团队绩效间的中介作用进行检验。Bootstrap 重复取样次数为5000次，偏差校正置信区间设定为95%o检验结果表明，共享领导通过团队凝聚力影响团队协调的间接效应为0.268,95%的置信区间为[0.217，0.315]，置信区间不包含0，说明团队凝聚力的中介作用显著，假设H4再次得到验证。
(2)调节效应检验
本研究进一步采用层级回归方法检验团队凝聚力在研发团队共享领导和团队协调间的协调作用，先对相关变量进行了中心化处理，以降低变量间的多重共线性，检验结果如表4所示。
享领导与团队凝
聚力的主效应以
后，共享领导与
团队凝聚力的交
互项对团队协调
有显著的正向影
响(6=0.153，p<
0.01)，检验结果
表明，团队凝聚
表4调节效应检验结果
变量
团队协调
M1M2M3M4
性别-0.022-0.019-0.016-0.009
年龄0.151**0.172***0.197***0.198***
学历0.0390.0160.0180.022
共享领导0.497***0.340***0.314***
团队凝聚力0.245***0.203***
共享领导X
团队凝聚力
0.153**
R20.0230.2680.3030.322
Adj-R0.0160.2610.2940.313
F值  3.244*38.064***35.972***32.748***
注：*、**、***分别表示处0.05、P<0.01、P<0.001。力正向调节共享领导与团队协调之间的关系，假设H5得到验证。为了进一步刻画团队凝聚力在共享领导与团队协调间的调节效应，本研究以团队凝聚力的均值加减1个标准差后所得到的两个值作为标准，将团队凝聚力分为高团队凝聚力、低团队凝聚力两组，结合PROCESS的分析结果绘制出团队凝聚力的调节效应图(图2)。由图2可知，在较高的团队凝聚力条件下，共享领导对团队协调的正向影响比低团队凝聚力条件下更为显著，假设H5再次得到验证。
(3)有调节的中介效应检验
为了检验有调节的中介效应，本研究运用Bootstrap方法，重复取样5000次，构建95%偏差校正置信区间，以调节变量团队凝聚力的均值以及均值加减1个标准差后所得到的两个值作为标准，将团队凝聚力分为高团队凝聚力、中团队凝聚力、低团队凝聚力三组，通过PROCESS宏程序运算得出团队凝聚力在不同取值下，团队协调在研发团队共享领导和团队绩效之间所起的中介效应，检验结果如表5所
示。由表5可知，在高团队凝聚力(均值加1个标准差)条件下，95%的置信区间为[0.133,0.225]，置信区间不包含0，共享领导对团队绩效的间接效应显著；当团队凝聚力取均值时，95%的置信区间为[0.074,0.165]，置信区间不包含0，共享领导对团队绩效的间接效应显著；在低团
队凝聚力(均值减1
个标准差)条件下，
95%的置信区间为[-0.
015，0.127]，置信区
间包含0，共享领导
对团队绩效的间接效
表5有调节的中介效应检验结果
调节变量
团队绩效
间接效应标准误差LLCI ULCI
低团队凝聚力0.0580.036-0.0150.127
中团队凝聚力0.1190.0230.0740.165
高团队凝聚力0.1800.0240.1330.225
调节变量
调节中介指数
Index标准误差LLCI ULCI
团队凝聚力0.0390.0130.0140.065
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研发团队共享领导与团队绩效的关系研究
应不显著。由此可知，当团队凝聚力越高时，团队协调在共享领导和团队绩效之间的间接作用越强。被调节的中介指数为0.039，95%的置信区间为［0.014，0.065］，置信区间不包含0，表明有调节的
中介效应显著，假设H6得到验证。
五、研究结论、管理启示与研究展望
1.研宪结论
研究通过构建有调节的中介效应模型，探讨了团队协调在研发团队共享领导和团队绩效关系中的中介作用以及团队凝聚力在研发团队共享领导和团队协调间的调节作用。基于采集到的天津市科技型企业的262份问卷数据对提出的研究假设进行验证。实证检验的结果表明，在研发团队中采取共享领导模式，对团队绩效具有显著正向作用；研发团队共享领导显著正向影响团队协调，而团队协调又显著正向影响研发团队绩效，团队协调在研发团队共享领导和团队绩效的关系中起到部分中介作用；团队凝聚力正向调节共享领导与团队协调之间的关系，在较高的团队凝聚力条件下，共享领导对团队协调的正向影响比低团队凝聚力条件下更为显著；研发团队共享领导通过团队协调对团队绩效的中介作用被团队凝聚力所调节，团队凝聚力越高，团队协调在共享领导和团队绩效之间的间接作用越强。
2.辔理启示
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑，要坚定实施创新驱动发展战略，加快建设创新型国家，同时要求深化科技体制改革，建立以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合
的技术创新体系。在此背景下，科技型企业作为科技创新的主要载体和生力军，如何实现对研发团队的有效管理，成为创新驱动发展战略下科技型企业亟待解决的重大问题。研究尝试基于共享领导这一新兴的管理思想探求上述问题的解决方案，以期为科技型企业的创新发展实践提供有价值的参考。本研究基于过程机制的视角，探讨了团队过程因素中的团队协调和团队凝聚力在共享领导对研发团队绩效中的作用，在一定程度上弥补了现有文献对共享领导与团队绩效之间过程机制的相关研究中对团队行为因素和情感因素的研究不足的缺陷。此外，研究不仅为我国科技型企业实行共享领导模式提供了一定的参考，还为科技型企业提高研发团队绩效提供了一条新的途径。
研究结论表明，共享领导对研发团队绩效具有显著正向影响。科技型企业应该在其研发团队中强调基于知识和能力的领导力，弱化权力边界，有效开展共享领导模式，在团队内部营造一种合作开发的氛围以及和谐的工作环境，促进团队成员间的知识交流和沟通协调需求，充分发挥成员的创造力，从而达到缩短产品开发周期、降低产品开发成本的目的，以提高团队绩效，增强企业实力。研究结论揭示了团队协调在研发团队共享领导和团队绩效之间的部分中介作用。因此科技型企业在研发团队中采取共享领导模式时，应该鼓励团队成员间的交流与合作，增进成员间的彼此了解，建立团队内部沟通反馈的工作机制以减少不必要的冲突，使每个成员都能充分整合并利用其他团队成员的知识和特长，共同参与决策过程，提高团队协作的质量和效率，形成创新合力，进而提升研发团队整体绩效。此外，团队凝聚力作为调节变量，不仅调节了共享领导与团队协调之间的关系，而且调节了团队协调在共享
领导与团队绩效间的中介作用。科技型企业在研发团队中开展共享领导时，应注重提升团队凝聚力水平，使团队成员之间的关系更为亲密，更加注重团队目标的实现，充分调动每个成员的主观能动性，促进成员间的相互合作和协商，提高团队协作水平，从而对团队绩效产生积极影响。
3.研究展望
文章探究了团队行为因素中的团队协调与团队情感因素中的团队凝聚力在共享领导对研发团队绩效中的作用，揭示了共享领导影响研发团队绩效的过程机制，为科技型企业提高研发团队绩效提供了理论支持和管理启示，但仍存在一定的局限性。首先，本研究的样本来自于天津地区的科技型企业，研究样本局限，从而对研究结论的说服力和稳健性产生一定的影响，未来研究需要进一步扩大样本数据的地域范围，考虑地区、团队规模等控制变量对文章研究模型的影响。其次，本研究采取截面数据探索了某一时点上共享领导对研发团队绩效的影响机理，但研发团队中共享领导的形成和发展是随着时间的推移而不断动态变化的，未来应进行纵向研究设计，揭示共享领导在团队发展不同阶段对团队绩效产生的影响。
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