丰田的战略联盟案例
丰田背景分析
丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。
表1 丰田的战略联盟体系:
集团或公司 | 战略联盟形式 | |
丰田 荀彧台词横向 马天宇否认整容联盟 | 通用 | 丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50% |
大众 | 丰田在日本销售大众和奥迪汽车 | |
福特税洁个人资料 | 一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。另一方面丰田希望从福特公司财务服务的经验中受益。 | |
标致雪铁龙 | 2001年共建合资公司，双方股比各式各50%，联手开发小桥车 | |
雷诺 | 丰田与雷诺在哥伦比亚共同生产雷诺轿车和丰田货车,丰田占股份17.5%,雷诺占股份23.7%,其余当地出资 | |
大发 | 丰田有大发50%以上的股份 | |
本田 | 丰田与本田、马自达、三菱及日产共同开发零部件订货计算机网络 | |
Kirloskar | 段黄巍图片 丰田与Kirloskar集团共建合资厂，于1999年底前投产 | |
日野 | 丰田有日野20.1%的股份 | |
富士重工 | 2005年丰田汽车公司（TMC）以6800万购得富士重工8.7%的股份。 | |
丰田 纵向 联盟 | 与日本电装公司、爱信精机公司、丰田合成公司、亚乐克公司、关东工业公司、爱三工业公司等零部件、车体及车身生产商进行战略联盟。如: 丰田与松下电器电器强化互相持股，两家公司在1996年成立开发、生产混合燃料车用电池的合资公司。 | |
丰田组成这些联盟的目的主要是,由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。[1]
1丰田与通用横向联盟
1.1联盟背景
20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。
1.2联盟的形式
1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂。该工厂最早在1963年建设，由于紧张的劳资关系和较低的生产能力，于1982年关闭。
尽管新联合汽车公司工厂的自动化程度没有通用汽车在美国的其他工厂高，雇用的员工也主要是弗里蒙特工厂以前的员工，但是，新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。同时，产品质量得到了显著提高，在弗里蒙特工厂组装的雪佛兰诺瓦车，质量与丰田公司公司在日本生产的妹车丰田花冠一样可靠。新联合汽车公司之所以能够取得如此巨大的成功，源于生产工艺和管理方法从丰田公司向合资企业的转移。
由于学习过程具有双向性，新联合公司的联盟具有“学习竞赛”的特征。在双方合作中，美国司法部所确定的时间界限具有实质性的影响。由于克莱斯勒公司不断提出要求对这一合作进行反托拉斯制裁，因此，司法部要求这一合作只能继续到1992年。当然，这一限制最终取消了，到1999年，新联合汽车公司依然在运作。但是，在双方合作的过程中，许多美国人不断质疑日本企业在联盟中的存在和接管新联合汽车公司的可能性，这些都说明丰田汽车公司的学习目标得到了实现。
随着联盟的建立，通用汽车公司建立了转移新技能的工作过程。按照通用汽车公司工厂内流行的行话来说，就是“新联合”。通用汽车公司将一些高层管理人员派往新联合汽车公司，与来自日本的管理人员进行为期三年的共同工作。新联合汽车公司内设立了一个联合办公室，以便传递从通用汽车公司获得的各种信息（通过录像、数据库、文件记录、工厂参观等方式），并将其中的一部分方法移植到位于田纳西的Saturn工厂。
通过向新联合汽车公司学习，通用汽车公司遇到了一道难题：因为尽管那些参与新联合汽车公司的经理对新联合汽车公司的管理模式表现出极大的兴趣，但是对这一模式能否成功应用于其他公司还有一些疑惑。只有少数经理人员真正掌握了这一全新的管理模式，但是，在这一过程中学习到的有价值的技能，需要在通用汽车公司在北美的100多个工厂中传递。另一方面，对丰田公司来说，同联邦、州和地方政府到交道是一个新经历，希望可以从通用汽车公司身上学到其中的小窍门。丰田通过获得、模仿通用汽车公司与本地政府官员以及社区的一般交往情况，丰田汽车公司的经理们学会了美国的公共关系艺术。这一经验后来移植丰田汽车在田纳西的生产基地。另外，丰田汽车公司在与劳工协会的接触中带来了新管理经验和洞悉。实际上，丰田公司通过新联合公司培养出的管理人才，后来在丰田在北美的两个生产厂的管理中发挥了关键作用。
由于丰田公司的目标非常有限，因此，该公司在与通用汽车公司的“学习竞赛”中处于更有利的地位。全球化浪潮下的，世界范围内的竞争使得每个跨国公司都要面对各种各样的竞争环境。即使是在庞大的公司也有自己的缺陷。例如对某个国家环境的认识不足，对当地文化和需求的了解不足，这就造成进人的困难。另一方面，是对技术和管理经验的需求，跨国公司都有各自占优势的领域，但其不可能面面具到，他们也要学习其他企业的经验和管理方法通过战略联盟，跨国公司巨头们就可以达到相互学习的目的。我们可以很清楚的到看双方进人联盟的目的都是获取知识。
1.3结论:
横向联盟与避免局部过度竞争及加强与非联盟方的竞争优势。跨国公司在积极的参与世界范围竞争的同时，他们也在利用各种有利条件，避免一些局部的过度竞争。跨国公司有时无法应对全球范围的全面竞争，于是为了集中力量占领某一特定市场，而对于其他市场则采取联盟合作的方式避免过多的竞争。或者说避免同时与多家巨头的同时竞争。丰田与通用的合作就一定程度上缓解I丰田在加利福尼亚及其附近地区和通用的正面竞争。这种的合作方式，体现了现在跨国公司的既合作又竞争的格局。合作与竞争并不矛盾，在某些方面
和范围内合作，又在其他方面展开竞争，这正是现代跨国公司面临的竞争形式，也是汽车业跨国公司必须面对的。双方在局部的合作小仅可以一定程度上避免双方的竞争，而且对于非联盟方有更强的竞争优势。由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力。这样可以达到共赢的效果。
2丰田与其供应商纵向联盟
丰田在国内的主要供应商:龟梨和也女友
丰田通过与其供应商组成战略联盟取得在汽车市场上取得成本、质量、时间优势，实现精益化生产。其供应商主要有日本电装公司(Denso)、爱信精机公司(Aishin Seiki)、丰田合成公司、亚乐克公司和爱三工业公司等零部件公司及丰田车体公司、亚乐克公司和关东工业公司等车身生产厂家。
2.1丰田与其供应商之间的合作方式
2.1.1丰田与供应商的网络关系
丰田与供应商的网络关系以丰田为中心, 其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。但是, 丰田与供应商的这种网络又有其独特之处, 那就是供应商之间的紧密合作。供应商间的紧密合作主要表现在: 一是供应商企业自发成立的“协丰会”, 由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约 220 家具有实力的制造商组成。其二是为丰田公司采购设备等的企业的自发性组织, 称为“荣丰会”。从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域, 其成员约有 80 家公司, 都是为丰田公司从事采购工作的; 以及后来发展起来的各种分协会都为丰田与供应商之间的知识交流和共享打下了坚实的基础。随着全球化的不断发展, 两个协会也和丰田一起成长, 协会成员之间相互合作, 不断扩大领域, 使得丰田汽车公司的内在国际化得到实实在在的发展, 丰田与供应商之间的合作取得了极大的成功。丰田与供应商网络结构表现出强大的整体性, 如图 1所示。
2.1.2丰田供应商协会
1989年,丰田公司在美国成立了供应商协会BAMA。截至2000年,BAMA已经从最初的13个会员增加到97个会员。此后,丰田公司又在日本成立了供应商协会kyohokai。kyohokai的具体操作在于提供一种机制促进知识共享,这种机制主要包括供应商联合大会会议(两月一次)和主题委员会会议(每月或两月一次)。前者是关于高水平的显性知识的分享(如在供应链之内的计划、政策、市场趋势等),后者则是关于时常发生的变动的四个特殊领域(成本、质量、安全和社会活动)的知识的分析。这一系列举措都有助于发展供应商之间的关系,促使他们分享有价值的知识。
2.1.3技术与质量管理方面
当丰田公司致力于提高产品质量、大力推行TQC 运动( 全面质量管理) 时, 成立了 6500 多个质量管理小组, 使质量管理运动有了广泛的众基础。丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚, 它派出自己的质量监督人员到大批的上、下游的零部件供应商、组装商、批发商和分包商等关联企业中去, 通过讲座和培训班等方式来促进整体质量管理意识及水平的提高, 努力帮助供应商提高生产质量, 使得供应商生产体系得到全面提升。TQC 运动开展以来, 丰田与其关联企业间的合作更加紧密,制造技术得到前所未有的改良, 公司最终产品的不合格
率降到了 1%以下, 而销售额却直线上升。可以说, 丰田不仅把供应商看作是一般的供应关系,而是将其纳入了自己的生产体系; 同时致力于供应商生产力的提升和质量管理体系的健全。丰田通过要求供应商定期提供降低成本的方法并帮助供应商实现技术方法的改进以达到降低成本的目的, 丰田在给供应商降低成本方面的压力远比其他汽车厂商做得出。丰田与供应商的这种合作带来了成本上巨大的领先优势, 使得无论是丰田自身还是供应商都在各自领域的竞争中处于领先地位, 而且双方在市场和全球范围内共同扩张和壮大, 如丰田的供应商丰田电装公司 ( Denso) 和爱信精机公司( AisinSeiki) 。
2.1.4人力资源方面
丰田通过派遣咨询顾问, 以最低的成本向供应商传授有价值的知识, 逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。早在 20 世纪 60 年代中期, 丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此, 公司成立了运作管理咨询部门( OMCD) , 以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD 由6 名具有丰富经验的资深经理人( 其中每人都曾负责过 2 个丰田工厂及 10 个左右的供应商) 以及约50 名顾问组成。顾问中的 15 至 20 人为 OMCD 的永久成员, 其余的皆为崭露头角的青年才俊, 他们通过在 OMCD 的 3 至 5 年的岗位轮换, 进一步巩固其在丰田生产系统( TPS) 方面的知识。丰田通过派遣这些公司内部的专家到供应商的公司, 协助他们解决在实施 TPS 过程中遇到的难题。丰田还组建自主学习团队, 派专家和高级经理人员协同供应商一起研究解决生产管理中的问题。这种人力资源的交流, 一方面帮助供应商解决人才问题; 另一方面供应商在质量方面为丰田提供保证, 甚至在一些零部件生产中为丰田提供技术建议。而且通过这种共同参与的学习, 使得丰田同供应商间的合作关系进一步加强, 这在一定程度上意味着网络内可利用资源的增加。这种共享网络也渗透在丰田的供应链管理中。丰田利用这种强大的共享网络建立国际价格比较体系, 进而建立世界最佳采购体系( 图 2) 。丰田在寻新供应商及新技术开发方案的同时提供现供应商的持续改进支持方案, 以不断提高供应商的竞争力, 使之成为世界上最优秀的供应商, 从而使丰田的供应链管理在成本、质量和时效上达到了最佳整合。丰田与供应商的资源共享体系为丰田内部供应链的信息化奠定了基础, 也成为丰田汽车零部件价格、质量和实效的保证。丰田资源共享网络是各种资源共享相互交错的, 它与丰田汽车公司内部管理网络相辅相成、共同发展。丰田与供应商的这种强有力的资源网络和丰田网络的内在规范是不可分割的。[4]
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