作为国内空调的龙头企业，格力电器股份的历史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字为“格力”（GREE）。格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，2006、2007年总收入规模分别以263.34亿元和380.19亿元超越美的电器和青岛海尔。而且，格力电器的盈利能力更为稳健，近3年净资产收益率高达20%以上。
格力电器表现领先的根本原因在于：依托品牌强势，通过股份制区域经销模式，低成本快速搭建营销网络，并在对渠道的强势控制基础上，实现“类金融”经营。
1.搭建营销渠道
(1)格力空调的专卖店模式
格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省内逐渐树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。台湾艺人陈艾熙
依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道
的稳定。
梦见骑自行车爬坡2.渠道组织结构
“格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线，坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润”,由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货! 当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省、市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”
3．渠道政策
（1）组织结构调整
格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是：当地空调大户，并且格力占其经营业务的70%以上。
这种模式有几层组织结构：省级合资销售公司、区级合资分公司以及零售商。
（2）分配方式的改变
在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。
4.格力渠道成本分析
营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 ●交易成本 雅思写作模板 格力的信息收集成本低于其他同行企业，通过专卖店反馈回来的信息就可 以进行信息的收集；其次，在谈判成本方面，格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；最后，相对于其他空调生产商来说，格力空调对各专卖店进行监督的成本也比较低，格力只需要监督相关的专卖店进行监督，所以成本比较低。移动商城网 ●管理成本 与自建网络渠道相比，格力节省了大量资金。同时，消除了多个批发商之间 的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。 另外，股份制销售公司缺乏规范的管理；如何统一股东的发展方向；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等等这样一些问题又增加了格力空调的管理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。 综合而言，格力空调采取这种营销模式还是会节约其交易成本和管理成本的，增加了格力空调在同行业的竞争力。 由“总成本=交易成本+管理成本”的公式，根据微积分定理，我们可以判断，当某种渠道中的交易成本与管理成本相等时，达到了企业规模均衡边际，其总成本达到最低，也就是最适合企业的营销模式。 5格力渠道利弊分析 （1）优点 ●有利于做大市场份额 产品的质量、外形、品牌定位等并不逊于业内的老牌子! 这是格力取得市场的基础。厂商间的强强联手， 即选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力能在当地获取市场优势。 ●有效地控制了出货渠道 在一个地区仅有一个单位出货， 避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展。 ●避免了厂家与商家之间的博弈 以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红。 ●凸现了网络共享的优势 不同的商家各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。青海旅游攻略路线 ●消除了经销商之间的价格大战 经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休。即使有问题也可以在公司内部会议上解决。 ●解决了经销商在品牌经营上的短期行为 以前由于经销商担心制造商政策变化，往往追求当期利润最大化而做出损害品牌价值的行为。在格力模式中，经销商由于资本上的合作而对制造商的信任程度大大加强，会把该品牌的销售放在长远来看。 此外，这种运作模式节省了大量的编制销售人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用等，以及数量观的产品销售成本如广告费、促销费用等等。而对于加入联合体的经销商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，降低了经营的风险。 （2）缺点 中国的市场情况是复杂多样的,就空调市场来说,除了一级市场还有二级市场、三级市场等等。适合于二、三级市场渠道模式并不一定适合于一级市场。格力目前就面临着多个问题的长远解决对策。 ●如何规范股份制销售公司的管理 由于股份制销售公司的总经理和财务人员都是经销商选派的，一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点。因为这直接关系到公司的最终利润。 ●如何统一股东的发展方向文员的职责 一些经销商不会甘心限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会，理论上重大事项必须经董事会讨论通过，但控股股东往往一言九鼎，决策的天平似乎难以持平。 ●如何解决渠道内部利益分配不公 该模式中大批发商仍是主要力量，与制造商合资使其地位较以前更加提高。因而利益分配也更倾向他们，由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益。长期如此渠道稳定性就会有问题 ●如何塑造长期品牌形象 这种渠道方式在二三线城市比较可行，但在一线大型城市" 这种渠道模式是对品牌的致命损伤，而且，格力目前这种渠道形态客观上对现实消费的把握不准确，限制了自己的制造革新力度。 ●如何维系单纯利益的渠道 没有丰厚的利润回报，经销商们自然不敢动辄几百万下注，无利而不往，按一些入股经销商的说法，区域销售公司最大的好处是垄断了当地批发市场。 |
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