生产实习报告
黄河集团工模具公司组织结构设置调查
实习地点：黄河集团工模具公司
实习时间：2008-7-7—2008-7-11
经济管理学院人力资源管理专业
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黄河集团工模具公司组织结构设置调查
第一部分公司简介
陕西黄河工模具有限公司坐落于古城西安，隶属陕西黄河集团有限公司，是由国营黄河机器制造厂模具公司及多家企业出资组成的股份制模具企业。公司于2003年5月挂牌成立，建筑面积500哥特式建筑的代表作是0㎡,固定资产4000万元，现有员工250人，其中大专以上学历100人，其中中高级职称40人，是一个集科研、设计、制造为一体的科技先导型企业。公司现有世界先进的CAD/CAM模具设计制造系统及三座标准测量机、装备有二十多台高精度CNC机床，拥有一批技术良好，实践经验丰富的专业技术队伍和与之相适应的CIMS集成技术体系及网络联盟企业。近年来，公司拥有多项质量管理成果获国家信息产业部一等奖，并于2003年6月通过了GJB90001A-2001质量体系认证。先进的管理体系，完整的模具制造系统，诚信的经营理念，严格的科学管理，五十年的制模历史使黄河的模具的技术处于国内领先水平。
公司的主要产品是，工装夹具，汽车制冷冲模具，塑料模具，焊接夹具，检验夹具。公司秉着用户至上，质量第一的宗旨近几年取得快速发展。演员李兆基
第二部分公司组织结构调查
2.1工模具公司组织结构
通过公司领导的讲解和查阅公司相关资料，我了解到公司的组织结构。
总经理下设两个副总经理，一个生产副总经理，一个管理副总经理，中间设公司办公室，对总经理负责。管理副总经下设技术室、营销科、综合管理科、技术质量科、检验科；生产副总经理下设计划生产科、一工段、二工段、三工段、及数控组。其中计划生产科下又设了各职能机构，个各工段下是个车间班组。根据上述理解可以绘出公司的组织结构图。如图2.1所示：
2.2各部门职能
公司办公室，上传下达总经理指令和文件，管理相应的印章，接待客户。
综合管理科，劳动人事管理，工资、奖金的分配，劳动定额，业绩考核，职称管理。
营销科，承揽业务，合同的签订，技术交流，货款的回收以及对外其他业务（标准件、原材料）。
计划生产科，编制生产计划及标度，生产调度，加工外包管理，公司安全措施（谁抓生产，谁抓安全）。
技术室，图纸设计，工艺程序编制，协助营销科解决技术上问题，提高数据支持，生产工人技术培训。
检验站，产品质量检验。
西红柿种植技术资料室，技术文档的保存、管理。
一工段，初加工工段。
二工段，半精加工工段。
三工段，半精加工、精加工工段。
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四工段，装配调试（钳工），交验，售后服务。
第三部分公司组织结构存在问题
经上述公司组织结构的调查和分析，以及在实习期间的观察我发现公司目前使用的组织结构存在以下问题。
首先，公司采用的是机械的直线职能式组织结构设置。虽然这种组织结构结构简单，集中领导，指挥统一，权责明确。但是这种组织结构只适应于规模中小的企业，像工模具公司这样拥有250的人的企业，不适合使用这种组织结构。在实习中，我也明确的看到了，公司在管理中存在的问题，由于公司的大权主要集中在公司的高层领导手中，导致中下层人员权利有限，工作和管理的积极性都不是很高，公司高层领导人员，和基层生产职工也存在许多矛盾。
在实习中，我询问了多个生产职工关于公司管理方面的问题，似乎大多数对于公司的管理模式不太了解，甚至处于无知状态，他们抱怨生产加班时间长，公司的股份制改造不够彻底，公司高层领导屡次换届，每个领导到了公司都是不顾公司机器设备以及工人的死活，拼命的生产，赶业绩，业绩好了就能够得到提升，然后又换新的领导，重复这种做法，长此下去，导致工人和设备都很疲惫。由此也可以看出公司的管理体制也未能从计划经济体制很好的转型。很多情况都是黄河集团公司为模具公司定产值，然后模具公司为了完成任务就拼命的请勿赶业绩。
第二，组织结构的设置，未能体现职能部门之间的协作关系。模具公司从性质上属于生产制造企业，管理部门应该是辅助生产完成的部门，其主要职能应该是配合协调，生产部门完成计划生产任务，然而，从组织结构图中我们并不能看出其和生产部门的协助辅助关系。虽然从各部门的职能上我们可以了解到个部门的职能，就是为生产服务的，但其职能很纷乱，不能是个部门清楚的了解到之间的职能，为生产部门服务。
第三，组织结构的设置，未能体现生产部门在公司的主导地位。组织结构的设置，要能清楚的反映公司的性质，能明了的看出公司的主要任务，能反映出部门在公司的主导地位，公司的组织结构设置并为反映出这一要点。
第四，公司没有明确的人力资源部门，人力资源部门在具有规模的企业是非常的必要的，也是非常重要的。像模具公司这样大的公司应该又专门的人力资源部门，具有专业人力资源专业知识的专业人才为公司进行人力资源管理，这样才能使公司的人员从招募选拔，到培训开发一体化，从而充分发挥人员的潜能，为公司创造更佳的业绩。
第四部分解决方案
第一，企业组织结构需进一步完善。企业应该改变纵向管理模式、垂直管理。在这样的组织结构中，权利集中在等级体系的上层，信息、指令和工作人员从一个层级向另一个层级，从一个部门向另一个部门有序地传递。等级链严格地定义着组织中人员和职能之间的关系，规定着工作的先后顺序。纵向型企业组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。改变这种现状可以从以下几个方面入手：
1、减少管理层次。管理层次多必然导致机构臃肿、人员膨胀，从而造成管理成本增长和人浮于事，必然带来扯皮现象增多和管理效率低下。由于管理层次多，势必造成信息传递不
韩熙雅风油精畅，甚至会出现信息在传递过程中失真，因为传统的纵向型企业推崇的是刚性管理。因此，组织结构层次分明，员工与员工之间，员工与管理人员之间，管理人员与高层主管之间有明显的地位区分，员工的意见必须经过无数层中间管理人员的传递，才可能达到最高层管理人员，而在信息传递过程中，中间层管理人员会根据自己的理解，对知识和信息进行过滤。因此，到达企业最高层主管的信息不可能是员工的真实想法。同样道理，企业最高主管下达的指令或向下传达的信息会由于中间管理层人员的误解而变形。因此适当的减少管理层次，削减臃肿的机构设置，减少不必要的部门不失明智之举。许晴大尺度