互联⽹2B、2C的区别ToB时代的应对策略（转）
⼀、互联⽹2B、2C的区别
作为互联⽹从业者，我们经常听到to B（或2B）和to C（或2C）两个概念。to B即⾯向企业客户，to C即⾯向普通⽤户。要理解它们的区别，就需要理解两者⾯向的对象（customer），产品特点（product），商业模式（business）。这三块依次对应⽂章以下三个标题：(以下分析并不⼀定能套⽤在所有的2B和2C产品上，但⼤体上这两者会有这些区别。)
1.客户与⽤户
要了解两者的区别先看它们⾯向的对象有什么区别。2B产品⾯向的是客户，什么叫客户，简单通俗地说就是给钱的合作⽅，它们通常是⼀个企业。个⼈使⽤者则是⽤户。本⽂所说的客户即2B客户，⽤户则指的是2C⽤户。
客户是理性的，⽤户则偏感性
客户是理性的，⽤户则偏感性
先举个例⼦。双⼗⼀现在基本上成为⼀个全名狂欢节，很多⼈吃⼟也要剁⼿。为啥？
便宜呀（表⾯上便宜哈哈），很多⼈⼀冲动⼼⼀狠就各种买了。但我们很少听说有2B的产品在搞⼤促销。原因很简单呀，⼀是企业的采购是有计划安排的，可能还需要财务各种审批，不太可能刚好就在你促销的时候企业就需要采购；⼆是企业的采购是要考虑投⼊产出⽐的，⽽不会因为你打个⼩折就决定采购，但个⼈⽤户不⼀样，本来⼀直在考虑要不要买⼀个扫地机器⼈，买吧觉得贵不太划算，可是看到双⼗⼀突然来个5折，这下便有了冲动的借⼝，毕竟错过了得等⼀年。
客户关⼼的是ROI（投⼊产出⽐），⽤户要的就是玩的爽（满⾜了⼈性的某个弱点）
客户关⼼的是ROI（投⼊产出⽐），⽤户要的就是玩的爽（满⾜了⼈性的某个弱点）
举个例⼦同样是要去推销⾃⼰的产品，⼀个2B的BD和⼀个2C的BD的常见⼿法是不⼀样的。2B的BD可能会反复跟企业主安利⾃⼰产品能带来多少效率的提升，能省多少钱，能多⼤程度提⾼⽣产⼒等等。。。其实总结起来本质上就是你买我们的产品“投⼊产出⽐”很⾼。⽽⼀个2C的BD可能就会⼤打情感牌，说你⾝边的朋友都在玩，⼤家都说好玩，你要不要也试试啊。。。强调的重点是“好玩，爽”。
为什么会有这种区别？
为什么会有这种区别？
这就要层层剥开，看客户和⽤户的本质区别是什么。客户即企业，企业的定义是什么。⾼中政治我们
都学过“企业是指以营利为⽬的的经济组织”，要实现挣钱的⽬的，那每⼀次掏钱当然就得考虑清楚这钱掏了值不值，或者说花出去是不是能挣回更多，否则就不值得花。举个例⼦，企业之所以购买CRM系统，就是为了提⾼员⼯的效率，少招⼈从⽽降低成本，因此这⾥省钱才是企业购买CRM的驱动⼒。
⽤户则是个⼈，⼈性是有弱点的，⽐如懒惰，贪婪等。我们常说产品⼀定是为了满⾜⽤户的某种需求⽽存在的，那需求是从哪⾥来的，根源还是⼈性的某些弱点。举⼀个最常见的例⼦⽐如，满⾜的是⼈性的哪些弱点？随便都能说出⼏个：贪婪，虚荣，懒惰。有个段⼦说社交产品有⼀个发展路径“始于约X，盛于炫耀，衰于鸡汤，亡于微商”，可能这个说法并不准确，但不得不承认很多时候发朋友圈不就是为了告诉别⼈我做了哪些⾼逼格的事情，本质上就是炫耀，这个场景下满⾜的正是⼈性虚荣的弱点。还有，很多⼈之所以喜欢看⼀些的⼼灵鸡汤⽂章，⽐如“教你获得成功的⼗个XX”，该类⽂章抓住的正是⼈性懒惰的弱点，很多⼈懒得⾏动总是幻想着看完这些鸡汤很快就能成功了。
客户有⼤⼩之分，⽤户则基本⼀样
客户有⼤⼩之分，⽤户则基本⼀样
我们⽂章中提到的客户指的都是2B产品⾯向的企业，⽤户指的都是2C产品⾯向的个⼈。
企业是有⼤⼩之分的，10个⼈的微企业和100个⼈的⼩型企业是不⼀样的，同样1000个⼈的中型企业
和10000个⼈的⼤型企业也是不⼀样的。或者更准确地说对于同类产品不同⼤⼩的企业它们的需求是不⼀样的。
⽐如同样需要内部沟通产品，10个⼈的企业⼤家都坐在⼀个办公室⾥，需要谁商量直接吼⼀嗓⼦，需要的产品只是传播声⾳的介质—空⽓就可以了；但如果是100个⼈的⼩企业，可能吼⼀嗓⼦就没那么好⽤了，因为不是每个⼈你都特别熟况且座位不⼀定离的很近，这时候可能就需要⼀个⽅便⼤家沟通；但如果是1000⼈的中型企业，跨部门协同的机率就⼤很多，很多时候要的⼈是不认识的，可能对⽅装死半天不回，对⽅就说没看到你也没办法，打电话吧也没那么⽅便，⼲着急。
这个时候如何提⾼沟通效率就特别重要。所以钉钉的“已读，未读”功能就很受这种场景的欢迎，对⽅是否在装死就看是不是已读，如果未读那就可以通过语⾳或短信“钉⼀下”，再不⾏直接⽤钉钉打电话。所以中型企业就很适合⽤钉钉这种产品。那10000⼈以上的企业呢，可能
原⽣的钉钉也不⼀定能满⾜其复杂的协同需求，需要更多定制化的功能，这种企业要么就⾃⼰开发相应产品，要么就利⽤钉钉提供的接⼝⾃⼰或ISV开发，这也是钉钉会引⼊ISV的原因。
qq空间非主流所以，2B产品得考虑⼤⼩不同的客户它们对同类⼯具的需求也是不⼀样的，⾯对这样的问题作为提供2B产品的企业⼀般会有两种出路，第⼀种是提供⼀个最基础的原型，然后合作伙伴，打造⼀个⽣态，让各种合作伙伴在原型的基础上为特定类型的企业提供产品和服务。
像近⼏年来⽐较⽕热的云计算⾏业，这个⾏业的产品层次很明显，分最底层是IaaS，上⾯⼀层是PaaS，再上⼀层是SaaS，最顶层是DaaS，原因就在于企业类型繁多需求也是多种多样，任⼀层都⽆法满⾜所有客户的需求，所以需要⽣态共赢。第⼆种是作为提供2B产品的企业⾃⼰提供好⼏款同类型产品，分别针对不同类型的企业。⽐如微软的数据库就是这样⼀个典型的例⼦，提供excel给数据量不⼤⽐如只有⼏千条记录的微型企业使⽤，提供access数据库给需要对上万条数据进⾏处理的企业使⽤，提供sql server给需要对上百万条数据进⾏处理的⼤型企业使⽤。
上⾯说的是2B产品⾯向的客户有⼤⼩之分，下⾯我们再看看2C产品⾯向的⽤户基本是⼀样的。
再举这个例⼦，从⾝份地位，收⼊上看的⽤户也是千差万别，但是从满⾜的⼈性弱点⾓度来看⽤户之间并没有什么差别的。⼀个成功⼈⼠和⼀个穷学⽣都是⼈，都有懒惰，虚荣等弱点。只是程度可能略有差别，他们都有通过朋友圈各种晒的需求，只是晒的东西可能不⼀样⽽已。所以作为2C的产品，它理论上是能满⾜所有⽤户的需求的。
2.⼯具与玩具
第1部分我们⼀直在分析2B和2C产品⾯向的对象的不同。接下来我们看看2B和2C产品特性的区别，总的概括就是“⼯具与玩具”的区别。
先声明，对于两类产品⼩编并没有感情上的偏袒，两者没有⾼低贵贱之分，2B产品偏⽣产特性所以统称为⼯具，2C产品偏娱乐特性所以统称玩具。
不难理解两者为什么⼀个偏⼯具，⼀个偏玩具。产品的源头是需求，需求的主体是customer／user。2B产品的需求主体是企业，⽽企业的核⼼功能是⽣产，⽣产当然就需要⼯具，因此2B的产品就偏⼯具。2C产品的需求主体是个⼈，⼈都喜欢玩，所谓玩就是进⾏娱乐性的活动，因此2C产品就偏玩具。
那⼯具和玩具的区别有哪些呢？⾄少我们可以从⽬标，⽣命周期，易⽤性三个⽅⾯进⾏区分。
⼯具的主要⽬标是性价⽐，玩具的主要⽬标是好玩；⼯具的主要⽬标是性价⽐。性价⽐包含了两个指标，⼀个是性能（或者说效率），另⼀个是价格。不难理解的是，企业之间的竞争本质上就是⽣产效率的竞争。所以企业采购的⼯具（2B产品）肯定是为了提⾼⽣产效率，⽐如各种CRM系统是为了提⾼客户管理的效率，数据库系统是为了提⾼记录和运算的效率。在此基础上再横向对⽐价格，性价⽐最⾼的当然最适合。所以要吸引企业来购买产品，2B产品不得不考虑的最重要的两个指标是效率和价格，或者说性价⽐。
玩具的主要⽬标是好玩。好玩指的是⽤户体验做的好，⼈性化做的好。什么叫⽤户体验做的好？我的理解就是能恰好满⾜⼈性弱点的体验就是好的体验。《don’t make me think》作者说好的⽤户体验最
重要⼀条原则就是尽量不要让⽤户思考。讲的就是要满⾜⽤户“懒得思
考”这⼀弱点。⽐如我们都感觉⽤户体验做的好，其中有⼀点就是使⽤简单，傻⼦都能⽤，满⾜了“懒”这⼀⼈性弱点，再加上其它的⼀些功能满⾜“虚荣（炫耀）”“偷窥”等⼈性弱点，就能让产品变得好玩，只有好玩才能吸引更多的⽤户使⽤，这正是2C产品追逐的⽬标，因为很多2C产品的商业模式都是建⽴在巨⼤的⽤户体基础之上（关于商业模式本⽂的第三部分会分析）。
⼯具的⽣命周期⽐玩具的⽣命周期更长久---产品都是有⽣命周期的概念。
为什么说相对于2C产品，2B产品的⽣命周期更长？⼀是因为2B产品作为⼯具本⾝⽐较复杂，开发这样的产品是需要⼤量的⾏业经验积累和技术积累，因此⼀款2B产品⼀旦或得市场认可就能建⽴经验和技术壁垒。⼆是2B产品基本都是要花钱购买的，⼀旦企业采购了产品，员⼯也熟悉了如何使⽤，再换新的产品成本就⽐较⼤，所以更换的意愿⽐较低。举个例⼦⽐如数据库系统oracle，⾯向的就是⼤型企业，从1970年左右到现在都40⼏年了依然存在。
2C产品为好玩⽽存在，同样满⾜需求当新推出的产品更好玩的时候，那⽼产品的⽣命周期可能要⾯临着结束。⽐如qq和推出后，短信就被替代了，同样是通讯产品，和qq就好玩多了。可能有⼈会说因为短信收费，这不是最重要的原因，即使短信现在完全免费估计也没⼏个⼈⽤了，因为不⽌能发消息，还能发各种表情，图⽚，语⾳，视频，⽤户体验好的不是⼀点点，也就是⽐短信好
玩的不是⼀点点，⾃然前者就被后者替代了。同样的⽤户体验做的⽐qq好，所以推出⼏年后⽤户量已经赶上了qq。当被玩腻，⼈们发现下⼀个XX更好玩时，也同样会被代替。对⽐下两年前和现在的朋友圈好友原创的⽂章⽐例就知道了。还有，各种游戏类产品也都是2C的，⼀般也不会有⼏⼗年的⽣命周期，游戏界的传奇《魔兽》到⽬前也就20多年，这已经是奇迹。玩具是满⾜⼈性弱点⽽存在的，和⼯具相⽐较⽽⾔⽣命周期较短。好听的音乐推荐
⼯具⽐较复杂难⽤，玩具简单易⽤
⼯具⽐较复杂难⽤，玩具简单易⽤
⼀般来说2B产品⽐较复杂难⽤，2C的产品简单易⽤。为什么？⼀⽅⾯，2B产品是⼯具⽤于⽣产⽽不是⼈平常的⽣活，使⽤⼯具很多时候不是⼈的本能⾏为，⽽是为了达到某⼀⽬的学会的技能，因此⼀般是要经过培训学习才会使⽤。另⼀⽅⾯，这和2B产品的主要⽬标是“⾼效率”有关，当资源都⽤在打造产品的效率的时候，⽤在体验⽅⾯的资源难免会不⾜。2C产品的⽬标就是要易⽤，因此⽤户体验就做的很好才能赢得⽤户，试想⼀个2C产品需要⽤户拿着说明说才能使⽤那⽤户体验做的得多糟糕，基本就被淘汰了，好⽐之前的全键盘⼿机，当然会被智能⼿机所淘汰。
从产品的⽬标，⽣命周期，易⽤性三个⾓度来看2B和2C产品的区别，从上⾯的分析中应该多少能感受到⼀点：2B产品偏⼯具，2C产品偏玩具。
3.卖⾝与卖艺
先不要被标题吓到哈，主要是为了配合前⾯两个标题的格式所以总结了这么⼀个短句。这部分主要从商业模式的⾓度来分析2B和2C产品的区别。
先说2B产品的“卖⾝”
先说2B产品的“卖⾝”
之所以说2B产品的商业模式像是“卖⾝”，是因为2B是实打实的⼀⼿交钱⼀⼿交货，签合同就好⽐在签卖⾝契。也就是说2B产品开发出来是要直接卖钱的。即2B产品从诞⽣第⼀天起就要考虑如何挣钱。⼀般来说⼀款2B产品如果能⽤⼏⼗万客户已经是⽤户量特别⼤的产品，不像2C 产品动不动就是上亿甚⾄上⼗亿⽤户量。因此⾛间接变现，通过流量变现的⽅法⾏不通。⽽且可以想象如果⼀个⽣产⼯具⾥⾯插⼊各种⼴告，得有多影响⽣产效率。另⼀⽅⾯，对于性价⽐⾼的⼯具企业是愿意付费的。⾃然⽽然就形成了直接变现的商业模式，通过“卖⾝”的⽅式获得收⼊。
2C产品则是“卖艺”
2C产品则是“卖艺”
2C产品的商业模式通常是间接变现，“⽺⽑出在狗⾝上”。通过开发出⽤户需要的产品，把产品的体验做好，从⽽吸引⽤户来使⽤。产品本⾝是免费的，⽐如百度，⽀付宝，等产品。在⽤户量⾜够⼤的前提下，通过⼴告，排名等⽅式变现，本质上都是流量间接变现的商业模式。这就有点像街头卖狗⽪膏药者，先在街头做些⼩表演，完了再拿出真正要卖的东西。因此称之为“卖艺”。之所以2C产品能这么⼲，是因为⽤户体⾜够⼤，当⽤户量很⼤的时候每个⽤户的边际成本在逐渐降低甚⾄趋于0。⽐如10000个⼈使⽤，和10001个⼈使⽤对腾讯来说成本⼏乎是⼀样的。当⽤户⾜够⼤的时候⼴告产⽣的收⼊就很可观，同时还能实现引流，把⽤户引导到各种应⽤上实现变现。
国家专项计划什么意思以上从产品⾯向对象，产品的特点，产品的商业模式三个⼤的⽅⾯对2B和2C产品的区别做分析。其实两者的区别远不⽌这三⽅⾯，甚⾄不同的2C产品之间，也是天差地别，只是我们抽象的程度⾼⼀些便有了可⽐性。
⼆、ToB时代的应对策略
1.ToC机会逐渐枯竭，ToB的机会⼤肆崛起。
以拼多多的上市作为终点，移动互联⽹的百亿美⾦级别的⼤机会基本枯竭。但ToB的机会才真正开始。以前的发展模式中，你并不需要去思考效率问题。因为⼤市场在增长，你⽆需太⽤⼒，就可以分到⼤蛋糕中的⼀块。但今天不⼀样了，蛋糕不增长了，你要多分⼀点，别⼈就会少分⼀点。
竞争开始变得残酷。你必须要提⾼你的竞争⼒，提⾼你的企业经营效率，你才能更好地活着。这就意味着，你要利⽤很多新⼯具，利⽤很多新技术，利⽤很多专业服务，才有机会在控制你的成本的前提下，提⾼你的竞争⼒。所有能提供这些最好的新⼯具、新技术、新服务的ToB企业会开始⾯临⼀个井喷的新的市场需求。这就是ToB⾏业的系统性机会所在。
据投资圈预测，在未来⼗年，会有⼗家以上百亿美⾦级别的ToB企业出现，⽽这些企业，最有可能在过去两年⾄未来三年的时间段内被创⽴。
刘在石否认性丑闻在ToB领域，第⼆名是有机会的，ToB时代不再是Winner Takes All的时代。ToB的技术服务很难全垄断。其⽹络效应，相⽐ToC时代的
N^2效应，可能更像是N*LogM(N是服务企业数，M是服务的企业规模)。在ToB时代，你所服务的企业规模的⼤⼩不同，你的打法和思路也会⼤相径庭。在美国，TMT⾏业ToB领域的百亿⼈民币市值以上的公司，⾄少有50家以上，但中国，寥寥⽆⼏。这种情况在接下来的⼗年⼀定会改变。
花骏纶同质化时代结束，逐渐进⼊个性化时代
⼯业时代的⼤⼀统风格逐渐进⼊尾声。消费风格从70后的同质化风格，到80后的过渡混搭，到90后的个性化崛起，体现个体个性的商品和服务将成为主流。在这个范式转变的过程中，成本成为了关键因
素：个性化产品或服务能成为主流的前提是其提供成本不⾼于同质化⼤规模⽣产的成本。⽽这⼀点在智能制造的技术发展之下，逐渐成为现实。由此也会造成各种消费⽂化社区的细分化，和社区会员制化。所以Costco的模式应该是很多⼈认真研究的。
2.慢就是稳，稳就是快
以前不少投资⼈说过，如果不能在两年内迅速起来的公司是不值得投资的。在ToB领域，⼀般认为这个时间轴会被拉长到3-5年。互联⽹领域⾥⾯的快⽂化会逐渐被智联⽹领域的慢⽂化所取代。互联⽹强调产品，强调流量。将简单的产品迅速触达千千万万的⽤户⼿⾥，然后通过不断的迭代来演进产品，提⾼各种⽉/周/⽇活率。所以这是⼀个讲究⼴度的⽣意。
ToB领域强调产品化的服务，强调效果。将⼀个服务通过软件系统嵌⼊到现有⼯作流程当中去，⼀开始⼀家⼀家公司服务过来，再后来⼀批⼀批服务过来。没有长年累⽉的下苦功夫，就⽆法形成⼝碑，也就没有了下⼀家公司的⽣意。所以这是⼀个讲究深度的⽣意。
如果你能做到⼜快⼜稳，当然最好。但对于ToB领域，很难⼀下⼦起来。ToB是⼀个讲究信任的⽣意，⽽信任是需要时间的。企业决定PoC 需要时间，产⽣效率提升需要时间，扩⼤使⽤范围需要时间。
ToB企业认真做好头2-3家中⼩型的样板⼯程，不要上来就搞⼤。然后从2-3家到20-30家，要建Custo
mer Service Team。开始有⼤客户了，⼀定要建Customer Sucess Team，形成⼝碑。当你实现从20-30家扩展到200-300家的时候，你就实现了ToB领域的跨越鸿沟(建议阅读：Cross the Chasm)。你就会进⼊快车道。
之前⼗年，⼤多数科技公司的品牌是ToC的，未来⼗年，ToB领域的品牌也⼀定会起来。
⽽ToB品牌的建设过程就是⼀个不断给客户创造价值和获取信任的过程。不是ToC领域强调的流量思路。要稳，服务好每⼀家企业。如果次年复购⽐例没有到达80%以上，那你的服务质量是有问题的。慢本⾝并⾮优点。短期的慢是为了步伐的稳，稳是为了长期的快。
软硬结合成为常态
不管是在智能制造、健康医疗、智能交通，⼜或者智能零售，仅仅靠软件，很多情况下是不够的。产业本⾝有很多现有设施，如果要改造，必须涉及物理层⾯。这就让智能硬件成为了⼀种让软件改造现有产业的载体。但这对于创业的技术门槛会⼤幅提⾼。只懂软件的⼈相对容易招，只懂硬件的⼈也容易招，但能将软硬件有效结合成⼀个有效产品的⼈，不多。强的⼈那就是少中⼜少。
AI⾏业落地是重点，苦活重活加多
AI⾏业落地是重点，苦活重活加多
AI⾏业将会迅速褪去光环，成为脑⼒活和体⼒活并重的⼀个⾏业。原来⾏业⾥常见的明星AI技术公司，⼀年内融资好多轮，然后以极⾼的价格迅速招⼈的现象会⼤幅度减少。因为AI公司必须要落地，必须要和⾏业结合，必须要⼲很多苦活累活。
数据在哪？是否结构化？是否⼲净？如果没有，要做很多埋点的⼯作：可能是物理埋点，埋很多传感器；可能是软件埋点，采⽤神策之类的服务。
算法⽤哪个？如何优化？如何调参？
算⼒够不够？成本如何核算？应该买哪家的GPU/TPU？
决策的结果被服务的企业是否愿意采⽤？如何和企业约定Success Metrics(判断效果的标准)？ 机器的结果如何和原来的专家决策进⾏结合？最终的结果标签能否回到模型的输⼊端，实现模型的有效迭代？
这⾥⾯都是很多很苦很累的活。绝⼤多数通⽤型的AI公司要么垂直化，要么成为垂直化AI服务公司的Tier2供应商。⽽垂直化AI服务公司最关⼼的是AI技术和⾏业技术专家两类能⼒的融合。对于AI⼯程师的需求会和落地的节奏更加吻合，⽽不是和融资节奏吻合。更何况，融资节奏⼀定会慢下来。另外，因为因为算法的商品化，以及很多算法框架和⾃动调参平台的平民化，对于AI⼯程师的需求也会下降，AI⼯程师的⼯薪也会降低。
3.创业公司运营会更讲究⾃救
之前资本泛滥的时候，经常听说阿猫阿狗也融了某某⼟豪的钱。但时代变了，⼟豪们伤⼼离场了，上市公司也没钱了，创业公司如果⾃⼰不争⽓，剩下的专业机构是不给续命的。
那怎么争⽓？
那怎么争⽓？
第⼀是财务计划。别把所有的命运都交给能不能融到钱上⾯。想办法留出18个⽉的跑道。1块钱掰成3块钱花；如果不得不出来融资，⾄少准备好6个⽉融资周期。
第⼆是业务聚焦。砍业务，把⼈⼒物⼒财⼒集中到⼀到⼆个核⼼⽅向上，能不断出结果出收⼊的⽅向上。ToB公司的业务⽑利⼀定要⾼，没有80%⽑利的业务是不值得做的。有纯利则⾃⼰造⾎，没有纯利则作为成绩展现给投资⼈。不要轻易开辟新战场。
第三是精简团队。两类⼈在裁员时最值得关注，最贵的20%和表现最差的20%。如果同⼀个⼈出现在这两个圈⾥，fire fast. 两个圈内剩下的要认真考核。为了⽣存要敢于剁⼿剁脚。为虽然对不起⼿脚，但都是值得的。但尽你所能给别⼈⼀些补偿。
党在军队最少只剩800⼈的时候还能振作，实现王者归来。在困难的时候，应该想想他们。
风⼝论害死⼈
风⼝论害死⼈
贾云 范冰冰投资圈是很讨厌风⼝论。时代趋势有它的客观性。如果能看到⼀个趋势，发现⼜是⾃⼰的擅长和激情所在的创业者，投资圈⾮常尊敬和欣赏。如果这是投资圈认同和投资圈愿意长期⽀持的趋势和团队，投资圈就愿意下注。但3年内明朗的不是早期投资，是PE投资。3-6年才起来的才是早期投资的重⼼所在，6年之后的更多应该是研究型项⽬，不适合投资。
⽽⼤多数⼈的视野地平线触及最多⼀年之内，特别是媒体。多数⼈是很难对3-6年的趋势做深度思考和系统性判断的。但遗憾的是，⼤多数⼈的资讯来源，反⽽是媒体。这就变成了风⼝⼀来，⼤家风风⽕⽕的⼊局，风⼝⼀转，⼀窝蜂的离场。投资圈也很⾼兴的看到，对于风⼝论的批判从2018年开始出现。
只有寒冬之中，反省的声⾳才开始有⼈愿意去听，这也算寒冬带来的⼀个好处吧。风⼝论的破灭，让创业重新回归为⼀个少数⼈的事业。但对于经历⼤风⼤浪后留下的创业者，他们更加坚定，获得的资源也会更多。
这就会造成另外⼀个现象，那就是两极分化的常态化。
极少数的好公司融的钱越来越多，客户越来越多，招⼈也越来越容易，90%的资源可能会集中到1%的创业公司当中去。⽽多数的yet another的跟风的创业公司会为⽣存⽽挣扎。好的公司会变得更少，因为好公司本来就不多，在未来的⼀两年内，还只会越来越少。创业公司当中的失败率会回到正常的9成或以上。因为创业公司少了，所以源头少了。然后每⼀轮的存活率⼜下降了，最后层层考验，活到最后的⾃然要更少了。
对于⼤多数⼈⽽⾔，不推荐去创业。⽽对于⾛上创业之路很坚决的⼩伙伴，也不推荐去创⽴公司，⽽是应该加⼊靠谱的有理想⼜懂现实的创业公司。但如果你对⼀个⽅向很坚决，思考了很久，同时也是在你的擅长的点上，那就创业去吧，经济周期是完全是次要因素。投资圈很欣赏和尊重⾰命理想坚定的创业者。
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