追我吧高以翔
H&M的管理现状——以物流管理为分析线索
和全球最大的家居用品连锁店宜家一样，H&M同样来自瑞典。H&M是一家连锁服装店，于1947年由在瑞典创立。如今，H&M在全世界1500 多个专卖店销售服装、配饰与化妆品。就某种程度上来说，H&M与宜家的经营理念极其一致，那就是用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化，因此H&M也被誉为时尚界的宜家。
吴磊工作室声明
作为欧洲最大的服装品牌之一，H&M公司几乎红遍整个欧洲大陆。2007年4月12日，H&M品牌专卖店首次在上海亮相，就在开业当天，其单店营业额单日最高已经达到200万元。200万，这是怎样的一个概念呢，这个数字相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。用一上海媒体朋友的话讲：“上海如今要排队买东西的地方有两个，一是在银行排除买基金，二是在H&M店门口排除等着进店。”
H&M成功的秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”, 通过对供应链管理的创新，H&M成功实现了企业三合一的战略——在价格、时间、品质之间到最佳平衡点。本文将对H&M的供应链进行分析，从而反映企业的管理现状。
一、服装分类管理和创新双供应链
作为一个流行服装品牌，H&M建立了对时尚的快速
反应机制，但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝，消
费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响，对于
一家年销售成衣达数亿件的大型服饰零售商而言，如
果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话，势
必令企业陷入极为被动的局面,H&M通过对所销服饰的
研究分析发现, 根据服饰对时尚的敏感程度可以将其
twins解散了吗分为三种类型: 第一类是基础服装，这类服饰的特点
是款式基本稳定，变化不大，消费者对这类的服饰需求
量是最大的；第二类是当前流行服饰，这类服饰代表着当前的流行趋势；第三类是流行趋势服饰，反映最新的时尚趋势，代表着将来的流行方向。
H&M构建了“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理，对于位于三角底部，需求量最大的常规款基础服饰,H&M采用了基于常年销售资料进行预测，根据预测结果来进行提前设计和订购的方式来保证市场的供应；对于第二类的当季流行服饰,H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式，尽可能降低库存风险；对于
梦想世界攻略第三类的未来趋势性服饰,H&M采用的是与大牌设计师合作，高调推出引领潮流产品的方式，这是H&M最重要的经营策略之一。
郎咸平曾说：“目前，国有企业和民营企业都觉得经营吃力，原因是什么？就是前导时间过长。” 所谓的前导时间，就是产品从设计，到生产、物流、销售的过程。越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括天气、电影，都会轻易改变顾客的潮流口味。服装业难以预测需求，服装行业平均而言每天贬值0．7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率增加13％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。服装行业的本质就是前导时间，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。打着“买得起的快速时尚”的西班牙服装品牌ZARA，作为H&M最强有力的
竞争者，最出名的就是前导时间。ZARA 的工厂采用了与丰田联合开发的JIT（Just In Time）系统，创造了一条极速供应链，其前导时间仅需15天。只要对比一下中国服装企业的前导时间(通常为90天—120天)，就知道15天是一个什么概念。
在H&M的三合一战略中，成本的优先级别最高，其最快的前导时间为20天，和ZARA相比晚了5天，但这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%。相对极速供应链，对于三种类型服饰的采购,H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式：管控亚洲生产的高效供应链，和管控欧洲生产的快速反应供应链。对于款式变化不大、交货周期长的常规基本服饰,H&M 把它们的生产放在生产成本最低的亚洲地区，以尽可能地降低成本；对于那些流行服饰和趋势服饰，其特点是生产量小而且流行性强，需要快速生产、快速上架，如果把生产放在亚洲国家，势必造成生产地与H&M的主要销售地欧美市场相距太远，难以应对市场快速变化的问题,H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。就这样，H&M玩转时间与成本，在保持低售价的同时，毛利率仍然能够维持在53%左右。
二、时尚快速反应和高效ICT平台
“做时尚的跟随者，而不是创造者”，H&M如是说。随着消费者的口味变化越来越快，H&M准的正是不停的调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的
时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意最快的收为己用。“H&M拥有人数众多的设计师，他们关注世界的流行趋势，奔波于世界各地的时装秀，在吸取世界流行趋势后，设计出相似的产品。通过吸取流行趋势，创造出属于他们自己对时尚流行趋势概念的理解，快速生产出相应的产品。”H&M大中国区总经理LexKeijser表示，设计能力是H&M 掌控平价时尚界的法宝之一。没有设计能力的支撑， H&M就无法造就快速的时尚能力，也就无法通过平价的快速的时尚来占领市场。
信息时代，我们缺乏的不是信息，而是信息整合能力。这一点，H&M表现得十
分出。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，无论在各程序本身或各程序之间的连接，H&M都十分倚重所建立的信息沟通技术系统，简称ICT（Information and Communication Technologies）。它是指应用各种通讯软件和装备来提供各类应用及服务，比如远程学习、远程作业、视像会议、管理信息系统及存货控制等。它能贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。
ICT的英文全称很好的诠释了这个系统的两大优势——使组织内部达到信息共
通和沟通顺畅。在信息方面，借助ICT，总店以及各分店都能清楚了解各自销售情况，设计部由此获悉了顾客的喜好，采购部可以及早制定针对性的增产计划，物流部根据存货信息及时补充热卖产品....信息的及时获得以及对此做出的快速反应，时刻为时尚“保鲜”。在沟通方面，供应链的每一环都是紧
紧相扣的，ICT贯连着各个部门的信息沟通，令沟通更加顺畅。H&M的供应链是一条龙式的设计，各个环节包括了设计部、采购部、生产部、生产商、中央货仓、地方分流中心及分店。设计部通过顾客喜好信息进行产品开发，新研发的时装设计会传至采购部，采购部将这些设计和要生产的数量交给生产部，并根据各分店的销售记录下达其他增产订单，完成品会通过物流中心进行分类。此外，由于全部分店都是自营的关系，店与店、店与总部及各部门的资料分享更加有效快速，这进一步提升了ICT的功用，令H&M的供应链系统得到充分的整合与优化。H&M的一份内部报告指出，“ICT为H&M 建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。”
三、玩转OEM和中央物流体系
H&M没有自己的工厂，出于对效率和成本的考虑，它很早便放弃了自己生产的
凉皮调料汁最详细配方
经营模式。上世纪60年代中期至70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，和分布在欧亚22个国家的700家独立供应商合作。OEM（Original Equipment Manufacturer）指的是采用由采购方提供品牌和授权，由制造方生产贴有该品牌产品的现代生产方式。反观国内的大多数OEM企业，无论在设计能力、质量的把控力以及生产的周期上，远远处于一种低水平的状态。为了控制供应商，保证产品的高质量和低成本，H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。另外，H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。
在物流方面,H&M也是采用了物流外包的模式。H&M 的整个物流系统外包给DHL 和Green Cargo等的专业公司，一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。不过, 尽管物流外包出去, 但H&M 对整个物流过程进行全程管理, 其中央物流体系通过
一个基于网络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程, 甚至能跟踪物流公司的动态。这个管理平台为H&M节省了宝贵的时间，大大提高了物流效率，共有2 300多名员工进行该系统的全程操作，该系统每天能处理的
货品达到160多万件。H&M的物流管理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划，通常H&M 供应商生产的产品会被运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理后运送到各地销售，但是如果这款产品是针对某个区域市场的,H&M 会通过物流信息系统做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面，确保产品的及时供应。水果冰淇淋
H&M的成功绝非偶然，它是根据M型社会①的社会结构和消费者变化，寻求到了这样的平衡点，开创了“廉价时尚”的服装品牌定位。我国服装厂商多把经营的重点放在生产、销售环节上，对物流管理相对比较粗放，导致了库存过大、物流成本过高、反应速度过慢、退货繁琐等一系列问题。国内服装企业如何整合供应链，还得多向国际品牌请教。
备注：①日本的战略管理大师大钱研一认为社会开始向M型社会转型。所谓的M型社会是指在全球化
的趋势下富者越富，贫者越贫，整个社会的财富分配，在中间这块忽然有了很大的缺口，出现“塌陷”。而随之消费者市场也同样向奢华和省钱两个方向挪移
参考文献：《时装界的宜家：H&M的“迅销”之道》
《时装巨头H&M和ZARA的供应链对决》
《Ｈ＆Ｍ的创新供应链管理》