张勇从CFO到CEO——财务思维与业务思维的区别
张勇从CFO到CEO的转型之路既有阿里巴巴平台的原因,也是自己不断寻求改变的结果,可以说是完美地验证了一句话:懂业务的CFO是接任CEO的最佳人选。
那么,如何懂业务?什么是业务思维呢?庞麦郎个人资料
财务思维与业务思维的三大区别
1. 财务思维重短期,业务思维重长期
如果画一个图,横轴是时间,纵轴是现金流的话,任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形,一开始现金流为负,慢慢减少亏损,然后损益平衡,然后开始赚钱。 有的企业是“小S”,有的是“中S”,有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。 
“大S”的极致是亚马逊,连续15年亏损,资本市场还不离不弃,这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。大部分时候,资本市场没有这么宽容仁慈,很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所,有的甚至付出了生命的代价。
2. 总量最大化VS效率最大化
财务追求比率(效率)最大化,业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块,一块生产制造,一块营销销售,做出来,卖出去。生产制造效率最大化是好事,但是营销销售效率最大化后,当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候,公司的总利润没有得到最大化,因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律,总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。
3. 决策的相关成本原则
业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化,相反,不随这个决策的变化而变化的成本,对于这个决策来讲就是不相关的成本。而财务思维在决策时考虑了不相关的成本,比如沉没成本,还有不该分摊的固定成本。
我们财务与业务相背离,相冲突,往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系,业务则要根据实际情况,做种种变通。我们不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文,所以只有我们财务自己去更多的了解当事的业务,了解
公司整体运营,了解整个行业的特点及公司所处的位置,才能在两者的权衡中,到一个合适点。
财务如何懂业务?
财务人员融入业务,好说难做,具体的路径有哪些呢,如何快速做到?
任正非给财务人员指出了三个方向:
方向一:参与项目管理
企业规模越大,财务人员的分工越细,往往只能专注一小段工作,很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体,最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面且贴近业务,经历了这样的循环,财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
方向二:参与经营分析
华为推崇经营分析,而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际,服务业务部门,
否则分析报告的作用有限。具体言之,财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因,指出问题,出对策,落实责任,到期考核。这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴,成了一把手工程。
方向三:参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系?“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。
财务对业务的支持从事后走向事前,预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策,可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否,从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
那么,财务懂业务要懂到什么程度呢?
华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求:懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。
财务人员如果能做到这五懂,实际已经脱变为一个经营管理人员了。
华为财务要“5懂”:
I 懂项目:了解项目的不同阶段,比如不同阶段对人力的需求是不一样的,不能是一个项目10个人从头干到尾,没有资源的新增和释放;
II 懂合同:比如付款条款是如何约定的;
III 懂产品:这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的;
IV 懂会计:比如那个时点确认收入,如何把业务管理和财务管理结合在一起;
V 懂绩效:项目经常是临时的,做完就撤了,如何设计这个项目的组织绩效。
业财融合的工作角
从财务分析工作看差别:
比如分析:
1. 传统财务多是财务分析,以财务数据为主要分析对象,多是分析公司层面的大的表现和问题,不深入,也难以深入。基本提不出改进建议。分析多以发现问题为主。
the one i love most2. 业务财务:首先,既要有企业总体的,更要区分各个领域,有细分的。结合财务数据,业务数据(信息很细化),发现业务问题,而且需要帮助业务提建议,分析建议,大小决策支持。有些分析,甚至远远超出了传统财务的范围,比如客户价值分析等等。
从库存管理工作看差别:
业务财务助力库存管理:
承上例,该公司库存一直处于较高水平,这一方面使得公司在库存方面积压了很多资金,同时有些原料还经常因为过期而造成损失。同时,在公司老产品即将退市的时候,经常有一些专用料件因停产而长期滞留在库存中。
传统的财务通常的做法:
1. 分析原材料的库存占比,寻占比较高的若干原材料。
2.分析原材料的库存变化,即对比不同月份原料金额情况。
3.同样对产成品做出分析。
4.计算周转率。
5.列示变质毁损原料账面金额。
6.分析占用资金的成本。
7.定期列示有问题的专用料件情况。
如何做的更加深入?
1. 结合物料出厂时间,结合销售和生产计划,定期分析和提示有过期风险的物料情况。
2.定期结合BOM单情况,分析专用的非成套料件和价值高的非成套料件情况。
3. 结合领用习惯,设计物料摆放便于实物流的“先进先出”。
4.分析为不同产品的备料情况,看低价值的产品是否备货较多。
5.分析和确定安全库存。
6.定期对问题物料进行分析并协助处理。
7.结合应收款,应付款,资金情况等分析和建议备货策略。
该公司分析和确定物料库存量所考虑的因素:
1.分析安全库存
①结合供货提前期:分析不同运输方式的运输时间
②考虑生产的均衡性:不同生产需求的概率
③分析缺货成本
2.分析库存量
①分析库存成本
②分析不同运输方式的运输成本
③分析其他库存损失
该公司的具体做法(普通通用物料):
1.按照均衡生产每天的需求量*提前期计算备货量A1.刘文步
分析几个典型的运输方式的运输成本B1
分析A1的仓储成本B2
2.考虑为突发需求备货量,根据以往突发需求的情况,测算频率最高的突发需求量A2.
考虑频率最高的突发需求的缺货成本,即损失订单的毛利润,和真正出现损失的概率,计算得出缺货成本C1。
分析A2的库存成本C2
分析A2的其他库存损失C3
业财融合对财务组织结构的影响
案例:某集团业务财务的设计 –组织结构示意图
三足鼎立的结构
战略财务
与集团战略部、绩效部门一起组成企业本部的参谋部门,把战略转化为政策,把公司意志转化为行动。
为集团经营决策提供指导,为下属企业业务财务提供支撑
分八个专业(对应公司的八大战略,预算、成本、材质、收购等八个领域)
四个研究团队(汇率、税务、风险、成本)
要求:要专精,比如能和国家税务总局就某一个政策进行讨论,能钻研出自己的成本管理体系来。这些往往都并非单匹马所能达成的。
业务财务:
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(销售财务,产品财务,研发财务,海外财务.. )-不作数据,把数据做成信息;不做政策,但是会把政策运用到实际中,是战略财务在业务中心的代表。
每个业务单位再往下细分,又配备更下一层的CFO,犹如一张细密的网。
共享服务中心
集中处理账务和财务信息,提供个标准化报告
要求是标准化、专业化
对业务财务的要求:
小CFO,具备广阔的专业知识,辅助该业务单元做经营决策的分析、产品的盈利能力分析等。
母亲节发多少红包合适?业务财务则必须充当通才,拥有广泛的视野和知识面;要用过公司内部的一套财务管理认证体系。
业务财务的工作方式
走出去,坚持不懈地给其他部门沟通、交流与培训。
你要想开展好自己的工作,让客户理解你是非常重要的。
总结:
对组织结构的影响
通常需要专职人员
通常需要统一的规划和要求
成功要素
1. 领导大力支持罗志祥资料
2. 业务高速发展,投入大量人力财力支持