创业管理论文郑州市地税局
        浅析创业战略与模式优势对企业成功的影响
——从苏宁电器的发展浅析企业创业的成功要素
                                                  商学院
                                          工商管理
                                          王智鹏
                                          24060219
摘要 关键词    2
一、引言    3
二、理论分析    3
1．创业管理的含义    3
2．苏宁电器的商业模式与供应链    4
3．创业成功的关键因素，创业战略的正确    4
三、分析苏宁电器的两次创业    4
1．第一次，初始创业（苏宁1990—1996年的发展）    4
2．第二次，企业内二次创业（苏宁1996年—至今的发展）    5
四、结束语    6
参考文献    7
【摘要】
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，与国美并行成为中国家电连锁零售企业的两大巨头。截至2009年9月，苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有900余家连锁店，员工12万名，2008年销售规模近850亿元，在商务部统计
张哲瀚与许嘉雯结婚照
的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。从1990年到2009年，不到20年的时间苏宁电器从南京的一家普通的家电批发商到今天的全国家电零售巨头，成长速度十分迅猛。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。     
    许多人分析苏宁电器成功的原因，笔者从苏宁电器近20年的发展史出发，搜集了一些苏宁电器发展的真实数据，将苏宁电器的发展轨迹分成了两个创业阶段，即第一次创业时期和企业内二次创业时期。并且利用创业管理，供应链，和商业模式等一些相关的理论去分析苏宁电器成长迅速的原因。旨在揭示初创企业成功的一些关键因素！
【关键词】
    创业  创业管理  二次创业  供应链  商业模式 创业战略
浅析创业战略与模式优势对企业成功的影响
——从苏宁电器的发展浅析企业创业的成功要素
一、引言
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，与国美并行成为中国家电连锁零售企业的两大巨头。截至2009年9月，苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有900余家连锁店，员工12万名，2008年销售规模近850亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。苏宁电器目前位列中国企业500强第59位、中国民营500强第三、中国上市公司竞争力10强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出的投资 收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“最具投资价值上市公司奖”，是深成指数的权重股之一。数据显示，五年来苏宁电器的企业销售额平均增长75%，净利润平均增长100%，上市两年多给投资者的回报达20倍以上。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。
纵观苏宁电器的发展（1990年—2009年），笔者发现苏宁电器的发展可以清楚的分为两个阶段：1．1990年一1996年，苏宁电器第一次创业发展时期（初始创业时期）；2．1997年一至今，苏宁电器第二次创业发展时期（二次创业时期）。两次创业发展给苏宁电器带来了无限的发展动力，从南京的一个家电零售商变成全国性的家电巨头。从苏宁电器的发展轨迹看，苏宁电器的发展是根据自己的对市场发展态势的判断，沿着自己的产业链条进行扩张的。而苏宁电器成功的关键就是在于在自己两次创业期间，都建立起了与自己扩张路线和所处环境相符的商业模式，商业成功水到渠成！本文将以苏宁电器成功经历为依据，从创业管理的角度去分析苏宁电器成功的原因！
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  二、理论分析
1．创业管理的含义
创业管理是企业管理过程中高风险的创新活动。具有以下的特征，第一，创业是企业管理的一种手段和指导思想； 第二，创业在本质上是一种创新活动； 第三，创业是一种高风险的活动； 第四，创业活动是在企业管理过程中实现的；第五，创业利润的三个来源：对于创新的回报；对于风险的补偿；对于企业高效管理和运作的回报。
从渠道角度，创业可分为自主型创业与企业内创业。（1）自主型创业，自主型创业是指创业者个人或团队白手起家进行创业，苏宁电器的第一个发展阶段就是属于这个创业阶段，主要是由苏宁电器的创始人张近东独立进行创业。（2）企业内创业，企业内创业是进入成熟期的企业为了获得持续的增长和长久的竞争优势，为了倡导创新并使其研发成果商品化，通过授权和资源保障等支持的企业内创业。苏宁电器的第二个发展阶段属于这个创业阶段，在1996年以后，张近东认识到中国的市场发生了巨大的变化，故他采取了家电连锁的经营方式，比此前的与供应商联盟的经营方式，这是一次风险极高的企业内创业。
按创业周期划分，创业可分为初始创业、二次创业与连续创业。（1）初始创业，初始创业是一个从无到有的过程。（2）二次创业，成熟期再创业。 （3）连续创业，新产品（或新服务、新技术）的生命是有限的，这就需要三次创业，三次嫁接。而苏宁电器正是经过初试创业，形成了在区域内的竞争力；在二次创业，形成了全国范围内的家电巨头。
    2．苏宁电器的商业模式与供应链
梁植 章泽天泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模
式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式是一个能有效整合企业内外资源的，能为企业的发展提供持续动力的，并且不能为其他企业轻易复制的系统。
    供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链挂失银行卡”，最终日渐演变为“供应链”。它的定义为：“围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始文件删除不了，制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。
    苏宁电器是处在了“制造商—零售商—顾客”这样的一个产业链条之中的“零售商”位置。苏宁的两次创业分别形成而来极具特的两种商业模式，第一次是形成了与制造商联盟的向上扩张模式（1990年—1996年），第二次形成了接近顾客的向下扩张模式（1996年—至今）。
    3．创业成功的关键因素，创业战略的正确
    丁栋虹在所著的《创业管理》一书中说到：“创业战略是在创业环境与创业资源的基础上，描述未来方向的总体构想……核心能力战略是新创企业的根本战略，不仅包括创业产品定位和创业市场定位，也决定着新创企业能否成功进入并跨越和进一步发展。”丁栋虹的这一段话的意思就是，新创企业能生存、成功关键就是要培育自己的核心能力，而对自己企业核心能力培育的根本保证就是有合适的战略。
苏宁电器身处家电零售行业，本身没有什么独特的技术核心竞争力；比起国企苏宁电器也没有什么特殊的政策支持。这就决定了苏宁电器只能依靠自己的模式优势在市场上立足，苏宁人自己称之为“内增长模式”，董事长张近东比喻成要苦练内功。彼得·德鲁克曾说过：“当今企业的之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！”两次创业，苏宁正是紧紧抓住了自己的模式优势，将其作为自己的核心竞争力，不断培育，最终成功。
由苏宁电器1990年—至今的发展看，笔者认为，无论是对初创企业，还是成熟企业的二次创业来说，创业成功的最为重要的在创业时期要符合身处的市场环境做出准确的判断并制定符合自身的创业战略（或是发展战略）。
三、分析苏宁电器的两次创业
1．第一次，初始创业（苏宁1990—1996年的发展）
1990年开始创业的苏宁电器实力弱，当时在南京主导家电行业的是八大国营商场。苏宁对那时市场的认识是这样的：“那是一个缺乏的经济时代，供不应求是市场的典型特征，你可以利用人们对商品的迫切需求，让他们先付款。”苏宁的创始人张近东这样说。事实证明这是对当时市场的一个准确描述。这是基于这一论断，张近东创造性的形成了“先买货，再进货”的营销模式，利用消费者的资金成功的保证了企业的资金链，同时解决了企业初创时期的资金短缺问题，也最大限度的规避了初创企业的风险。