创新理念篇：理念先⾏，让创新为价值⽽⽣
•作者：刘全锋
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"要想富，先修路”，这⼀条致富理念在中国深⼊⼈⼼。中国在倡导的“⼀带⼀路”，依然延续着这⼀理念。
那么对于创新来讲，我们企业应该遵循的理念⼜应该是什么？如果企业想要获得更好的创新回报，最需要被重视的并不是如何更多地推出新产品、新服务或者改变现有商业模式，⽽是要⾸先树⽴⼀个正确的创新理念。本⽂结合华为在创新⽅⾯的优秀实践对创新理念进⾏了总结提炼。
01 我们是否⾯对着这样的业务困境？
1.在⾏业⾥⾯默默耕耘了数年，但⼀直没有跳出同质化竞争，抗风险能⼒⽐较弱；
2.追随风⼝进⾏创新，但投⼊后发现新竞争者不断加⼊，并且市场需求迟迟看不到爆发的希望，创新的
实际表现与最
初的预想相差甚远；
3.⾃我感觉产品很独特，但是市场叫好不叫座，客户不买单；
4.所推出的创新与⽤户现有习惯有很⼤冲突，导致客户体验不佳，加⼤了进⼀步拓展市场的难度；
5.资源与能⼒的瓶颈限制导致⼀直⽆法实现创新突破；
… …
案例：创新不是为了标新⽴异
之前同⼀家2C领域的企业交流，这家企业的创始⼈做了⼀些创新⼼得分享。他们原来认为企业创新就⼀定要推出新奇特的产品，否则都不好意思说⾃⼰的产品是创新型产品。但后来他们意识到原来对创新的理解是⽚⾯的，太过于强调标新⽴异。这家企业最终进⾏实践后发现这种过于强调差异化的创新浪费了企业⼤量⾦钱去教育市场，最后真正买单的消费者寥寥⽆⼏，投⼊的资源也根本看不到产出。所以他们最终感悟到不能打动客户的创新其实是没有什么价值的。
02 要想取得创新突破，我们⾸先要树⽴正确的创新理念
我们虽然看到⾝边很多企业创新失败的案例，但也有很多中国企业在创新⽅⾯表现卓越，⽐如华为、阿⾥巴巴、腾讯、⼩⽶等等。这些公司都是各领域的佼佼者，他们的创新理念也值得我们去认真学习并借鉴。华为1987年成⽴⾄今，从做通信设备代理起家发展到了如今连美国都惧怕三分的通信⾏业巨头，可以说是灯塔级的创新典范。华为的发展壮⼤最主要靠的不是寻到了⼀个新的商业模式（如⼩⽶等），也不是因为开辟出全新的市场（如阿⾥巴巴等），⽽是在竞争激烈的红海市场中通过“对标-跟随-超越-引领”这⼀持续突破的过程赢得了应有的⾏业地位。基于这点来看，我觉得华为的发展历程更值得我们绝⼤多数企业学习借鉴，毕竟想通过模式创新开辟蓝海市场对于很多企业来讲是可遇不可求的。华为⾯对美国动⽤国家⼒量的打压依然能够获得客户的认可与⽀持，同时保持业绩的增长就是⼀件⾮常了不起的事情。我们来看发⽣在去年的⼀个案例：
案例：⾯对美国官⽅对华为的公开打压，华为客户当场反驳并⽀持华为
2019年10⽉，美国商务部长罗斯在世界经济论坛印度峰会上表⽰，希望印度不要使⽤华为5G设备以避免让⾃⼰⾯临安全风险。不过，印度电信市场领头企业巴蒂电信创始⼈苏尼尔·⽶塔尔当场表⽰印度应该与华为合作，其中⼀个关键原因是华为的设备在3G/4G时代就已经明显优于爱⽴信和诺基亚了。
客户对华为的⾼度认可源于华为真正为客户所创造的价值，其中华为坚持以客户需求导向的持续产品创新是根基。作为成⽴只有30多年的中国民营企业，华为超越了多个有百年历史积淀的西⽅公司，这确实是⼀件相当了不起的事情。
华为在其创新实践中总结了很多优秀的管理理念，这些理念是⾮常值得我们很多企业学习借鉴的。那能否突破华为所在的特定⾏业及规模属性的限制，到指导我们⼤多数企业创新的原则？我个⼈觉得虽有挑战，但是⼀个依然可⾏的⽅向。5.1劳动节法定节假日几天
向。
这⾥分别从创新的⽬的、创新的边界和创新的⽅法三⼤⽅⾯及11个要点（参考下图）对创新的理念进⾏归纳总结：
1.创新的⽬的：为了进⾏有效的创新，企业⾸先要回答并在内部共识为什么要创新。
2.创新的边界：企业的创新既要控制业务范围（不能漫⽆⽬的），同时⼜要在⼀定的约束下打破现有的资源与能⼒边
界。
3.创新的⽅法：创新实施的各阶段关键原则有哪些？
03 创新的⽬的：回答我们为什么需要创新？
对于企业来讲，⾸先要深刻理解我们为什么需要创新，树⽴⼀个正确的创新价值观⾮常重要。
华为在创新⽅⾯取得了⾮常好的成绩，但是让我们难以想象的是在华为内部很少对创新本⾝⼤肆宣传。华为内部更多的是强调如何以客户为中⼼，关注如何为客户创造价值及⾃⾝核⼼竞争⼒的提升。只是最近⼏年由于市场地位的变化及消费类产品宣传的需要，华为才在公开场合提⾼了对“创新”⼀词的曝光度。但即便这样，华为所提到的创新仍然是被限定在“为客户创造价值及构建⾃⾝核⼼竞争⼒”这个⼤前提之下。其实如果我们深⼊思考，就会领悟到这就应该是我们企业创新的⽬的所在。总体来讲，华为⾄始⾄终都没有偏离创新本该被赋予的⽬的，深刻理解企业⾃⾝为什么要创新，没有掉⼊为了创新⽽创新的陷阱。
在2000年的⼀次讲话中，华为任总在回顾公司10多年的发展历程时针对企业为何要创新感慨道：“华为⾃始⾄终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中⼼，为提升企业核⼼竞争⼒，进⾏不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒⻛险才是企业最⼤的⻛险。只有不断地创新，才能持续提⾼企业的核⼼竞争⼒，只有提⾼核⼼竞争⼒，才能在技术⽇新⽉异、竞争⽇趋激烈的社会中⽣存下去。”
我们可以把企业创新的⽬的简单总结为两点：1、为客户创造价值；2、提升⾃⾝核⼼竞争⼒。
基于创新的这两个关键⽬的，企业可以判断⾃⼰的创新是否有价值，或者说是否⾛在了正确的创新路上。有些企业发现⾃⼰的创新不⾜，就想到了学习各种创新思维（如横向思维、逆向思维等）来拯救韩庚 天天向上
⾃⼰，并且企业学习这类创新思维的初期往往也热情⾼涨。但是这类企业最终会醒悟到这样学习创新对⾃⼰是⽆益的，因为很多创新思维过于强调标新⽴异，并不能真正为客户创造应有的价值，⽽且创新本⾝是⼀个系统性的⼯作。⽐如曾经的⽹红餐厅雕爷⽜腩，弱化了餐厅最应该有的“吃好”的属性，突出了“拍照炫耀”这种社交娱乐属性，最终不是雕爷⽜腩培育了新市场，⽽是被市场所教育。这些道理虽然容易说清楚，但以标新⽴异为⽬标的创新在企业中并没有消失，⽽且依然⼤量存在，尤其是对创新的理解⼀知半解的企业。
在竞争激烈并且多变的市场环境中，企业必须时刻检视⾃⼰在⾏业中的竞争⼒（⼀般要看未来三五年，当然有些卓越的企业可以向未来看10年甚⾄更久），⽽不是只盯着眼前的客户需求及短期利益（⽐如不会因为疫情初期⼝罩紧缺有利可图就去跨界⽣产⼝罩了）。
案例：进步缓慢就是⼀种退步
⼀次公开课遇到了⼀家企业，他们成⽴了⼗多年，但是近⼏年遇到了发展瓶颈。表现为营收⽅⾯基本没有⼤幅增长，在⼀个固定营收额上下⼩幅波动；产品⾓度看，虽然产品⼀直在持续升级换代，但是做什么产品，内部的研发和市场也没有真正协同起来，产品如何改进提升往往更多地靠个别⼏个⼈的主观感觉⽽⾮来⾃于客户的真实声⾳。结果近⼏年来公司在⾏业⾥的地位不但没有明显上升还有所下滑。
从这个案例可以看出，如果我们的成长速度⽆法超越对⼿，那被对⼿超越是必然的，甚⾄等待我们企业的就是⽣死存亡的考验。企业的发展必须通过不断创新提升⾃⾝的核⼼竞争⼒，否则就犹如“逆⽔⾏⾈，不进则退”，慢鱼也必将被快鱼所吃掉。
04 创新的边界：资源与能⼒的收与放
企业⾸先要承认⾃⾝的资源与能⼒边界，同时⼜要不断突破⾃⾝的资源与能⼒限制。
1、业务聚焦：聚焦主航道，这是创新边界的空间维度管控。
我们的创新要基于我们战略选择在相关的业务领域内进⾏，⽽⾮对业务范围进⾏盲⽬扩张。之所以要业务聚焦，最主要最新娱乐八卦
我们的创新要基于我们战略选择在相关的业务领域内进⾏，⽽⾮对业务范围进⾏盲⽬扩张。之所以要业务聚焦，最主要的原因是如果我们不聚焦，我们可能⽆法在相关领域内进⾏⾜够的资源投⼊，也就难以形成核⼼竞争⼒，⾃然也就很难在⾏业内取得突破。基于这样的逻辑我们就可以理解为何⼀些⽬标远⼤的企业往往不为赚快钱的机会所动，就是因为这种机会短期看虽可以赚钱，但是长期看会分散企业的有限资源，并且⽆法强化⾃⼰在主营业务领域的核⼼竞争⼒。华为也依然要抵御这种业务扩张的诱惑，所以华为早期在华为基本法中的第⼀条就明确了“为了使华为成为世界⼀流的设备供应商，我们将永不进⼊信息服务业。”
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这种业务聚焦的理念在华为的管理经营中是⼀直贯穿始终的，虽然华为的业务领域也在扩张，但是依然是相对聚焦的，⽽⾮盲⽬扩张。“我们只允许员⼯在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲⽬创新，发散了公司的投资与⼒量。⾮主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运⾏，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防⽌盲⽬创新，四⾯⼋⽅都喊响创新，就是我们的葬歌。”（任总在公司2013年度⼲部⼯作会议的讲话）
瓷砖十大名牌排行榜近⼏年的⼀个典型反⾯案例就是乐视。乐视快速隐落的⼀个关键原因是其在资源能⼒有限的情况下没有做好业务聚焦最后导致资⾦链断裂。
2、控制领先于市场的节奏：基于市场发展节奏控制创新的步伐，这是创新边界的时间维度收敛。
华为内部有⼀种说法“领先半步是先进，领先三步成先烈”，虽然会有⼈认为不同⾏业属性是不同的，但这句话的理念是值得任何⾏业借鉴的。之所以要控制创新的市场节奏，第⼀是因为如果我们创新太超前，⽬标客户很可能也是短期内接受不了，那我们的创新必将被埋没很长⼀段时间。第⼆点是如果你的创新太超前，即使有客户接受，但整个产业链配套是不健全的，短期内产业链的运作是相对低效的，并且发展缓慢，这⼀阶段企业创新的投⼊产出⽐是严重失调的。除⾮企业做好了长久的打算，想推动促进所在的产业链发展，有⾜够的资源能⼒⽀撑，也有⾜够的耐⼼等待创新的产出。推动产业链的发展这件事也往往是⾏业的领导者们在寻求进⼀步突破时不得不做的事情，⼀般企业是很难承担得
起的，也缺少号召⼒。要澄清的⼀点就是这⾥讲的要控制创新领先于市场的节奏，并不是说必须总要静观市场变化，⽽也要基于市场发展进步的步伐节奏及⾃⾝战略去适度提前做资源能⼒储备以便在合适的时间有能⼒去快速切⼊并领先于对应市场。
3、开放合作：突破⾃⾝限制，打开资源边界与能⼒边界。
⽆论是国家还是企业，越是开放的⼼态，越是容易造就⾃⾝的成功。华为早期在产品的创新上就已经奉⾏拿来主义，不提倡狭隘的⾃主创新（⽐如花钱获取西⽅公司专利的许可⽽⾮⾃⼰从头开始研发新技术）。从华为所处的市场环境来看，这是⼀种最⾼效、低成本的创新⽅式。⽬前华为处于⾏业领导者的位置，更需要开放合作的⼼态去探索⾏业的发展并并与各类伙伴进⾏资源能⼒互补，共同促进⾏业发展。所以这些年我们也发现华为进⼀步加⼤了与第三⽅机构的合作⼒度（包括全球的知名⼤学、研究所等等）。华为⾯对整个上游供应链体系其⼼态其实是⾮常开放的，⽆论是哪个国家的供应商，只要你供应的产品好，能更好地符合要求那就优先合作。这样的合作共赢是价值的最⼤化，也构建了最优的⽣态。只是这两年由于美国的打压让华为不得不在供应链体系逐步去美国化，这也是⽆奈之举。
可以说⼩⽶对其⽣态的构建也是有着开放合作的⼼态。⼩⽶没有去绝对控制⽣态链企业，⽽是通过占股不控股的⽅式确保⽣态链企业⾃⾝的活⼒，同时⼜对⽣态链企业赋能，从⽽做到双赢发展。
同样对于我们⼀些中⼩企业来讲，也有多个选择，可以开放合作的⼼态去拥抱变化，引⼊更多的外部资源合作共赢，从⽽打破⾃⾝资源与能⼒的限制。
05 创新的⽅法要领：正确引导创新过程实施
1、客户需求与技术突破双轮驱动：⽆论是产品创新、服务创新，还是商业模式创新，最关键的驱动⼒就是客户需求，其次就是技术突破（当然是围绕着满⾜客户需求的技术突破）。
很多企业⼝号⾥喊着创新，但是对客户的需求⼀直重视不⾜，能⼒短板也没有及时补上，产品开发基本上是闭门造车，同时遇到技术难题也长时间突破不了，⾃⾝竞争⼒⾃然也很难提升。所以脱离了客户需求及技术突破的创新是很难体现其价值的。关于创新的驱动⼒，会在后⾯的⽂章中再进⼀步阐述。侯明昊个人资料及作品
2、充分继承现有成果：在继承的基础上创新是⼀种风险相对可控，并且收益更容易保障的创新⽅式。
现在还没有发现哪⼀项创新是100%的原创，⽐如苹果的iPod、iPhone也都体现了对产业链中资源的充分组合利⽤。通过更好地利⽤现有产业成果，不但可以节约企业的资源投⼊，并可以加快创新成果的转化及控制创新的不确定性风险。早期作为⾏业追随者，华为特别强调产品创新的继承性，内部要
求创新的部分不能超过30%，也就是说70%以上的部分都要继承现有的成果。所以可以看出华为更强调的是延续性创新，不去轻易改变客户的使⽤习惯，也不轻易让⾃⼰成为新技术的试验⽥。当然作为5G时代的⾏业领导者，华为的创新投⼊策略有⼀定的调整（⽐以前稍微激进⼀点），但是
新技术的试验⽥。当然作为5G时代的⾏业领导者，华为的创新投⼊策略有⼀定的调整（⽐以前稍微激进⼀点），但是⼤的原则没有太多改变。
3、快速迭代：产品与服务的升级迭代不需要绝对快速，但是要做到相对快速。
产品迭代开发的理念在互联⽹及软件类产品中是有充分共识的。⽐如就是通过版本升级的⽅式来完善其功能，尤其是刚推出的早期迭代更加频繁。我们每天在⽤的⼿机，其系统软件也是会不定期升级。这都是产品迭代的实际案例。
但是对于设备或者芯⽚之类硬件形态的产品，猛然⼀想感觉快速迭代的⽅式好像并不适合。⽐如⽤于华为主流⼿机的麒麟处理器芯⽚，其节奏基本上是每年都会有⼀次在前⼀版本基础上的升级迭代。但如果突然半年甚⾄⼀个季度就要升级⼀次旗舰⼿机的处理器芯⽚版本，估计不但华为⾃⼰的研发压⼒会变⼤，对于市场合作伙伴乃⾄客户来讲也未必是好的选择。设想⼀下：“如果华为⼿机的渠道商⼤⼒推⼴的旗舰新机还没怎么⼤卖，结果⼜有搭载新⼀代⼿机处理器的同系列旗舰机上市了；消费者刚刚买了最新的旗舰机，结果很快⼜落后了；这会是什么样的情形？”这样来看快速迭代对硬件产品来讲未
必是越快越好。所以我们这⾥要澄清⼀下，这⾥讲的快速迭代，是相对的快，⽽⾮⽆限地提⾼升级换代速度。要以符合⾏业发展规律及多⾓⾊共赢为前提，保持⼀个相对合理的节奏。⽐如刚才讲的⼿机的处理器的升级迭代，相对理想来讲我们要确保创新迭代速度不低于⾏业⽔平，⽽且每次迭代都要确保⾃⾝的竞争⼒的提升和领先优势。
4、⾃我纠偏：⽆论是创新的策略还是计划的执⾏，过程很难⼀帆风顺，我们必须有⾃我纠偏的能⼒。
创新意味着改变，只是改变程度会各不相同⽽已，⽐如要⾛不同以往的产品路线，甚⾄从卖产品转为卖服务等等。在创新的整个过程中我们甚⾄很难到对标对象，即使到了参照依然也要不断地在实践中去检验。过程中我们能否及时发现⾃⼰是否偏离了正确轨道并进⾏纠正就⾮常重要了。⽐如⼩⽶⼿机早期定位在中低端市场，导致很⼤⼀部分消费者把⼩⽶⼿机与廉价低质相关联。现在⼩⽶开始调整了品牌定位策略，开始进军⼿机的中⾼端市场。⼩⽶⼿机虽然错过了调整品牌定位的最佳时机，但这种亡⽺补牢也算是⼀种过程中的⾃我纠偏吧，只是发展的不同阶段企业进⾏纠偏所需付出的代价不同。
华为的企业⽂化特别重视⾃我批评与持续改进，⽐如内部讲“从泥坑⾥爬出的是圣⼈”，就是不断⿎励组织和个⼈的⾃我批评与持续改进，也是对过往失败的⼀种宽容。
5、宽容失败：⾸先要理解什么样的失败是可以避免的，什么样的失败是我们探索新事物过程中的必经之路。
多企业对于失败的容忍度容易⾛两个极端：要么是过于宽容，团队总是重复犯着同样的错误，会不断地掉进同⼀个坑⾥去；要么是过于谨⼩慎微，搞得所有⼈都不敢去突破现有常规做法，所有事情都是按部就班的执⾏，⽣怕出现意外。其实这两种情况都是有很⼤问题的，当然其中涉及到企业⽂化、团队能⼒等各种客观因素，但是这些都不是最本质问题，最核⼼的是我们能否区分出哪些失败是探索过程中所不可避免的，哪些失败是由于⼯作失误导致的。再进⼀步分析，其实两个极端现象的核⼼还是企业管理能⼒的问题。管理⽔平⾼的企业（⽐如华为），会把创新分为相对确定性的⼯作和新领域新⽅向的探索尝试。企业对于前者的失败容忍⼀般要控制的⽐较严格，但对于后者的失败尝试则应更为宽容。
6、战略耐⼒：不要期望创新必然会快速带来成功，创新的⽬标达成需要持续的投⼊与努⼒。
很多企业有⼀个误区，认为创新就是让⾃⼰企业实现⼀夜暴富的机会。实际上，如果我们仔细分析创新能⼒较强的⼤公司，就会发现这些企业⾥很少是没有长期积累⽽靠⼀项创新就⼀跃成名并保持长久不衰的。在华为任总被问到华为成功的基因和秘诀是什么的时候，任总提到了⼀个关键原因就是“坚持只做⼀件事”，即30多年来华为坚定不移地只对准通信领域这个“城墙⼝”冲锋，⼀直如此。这也是华为
内部强调的“板凳要坐⼗年冷”的另⼀个写照，华为的成功不是靠追风⼝，⽽是强调要把板凳坐穿，当然这也是对企业战略⾃信的考验。
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