人力资源管理师二级考试重点
人力资源规划
1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程：
1）企业在确定未来几年的发展战略与经营目标后，首先应确立及之配套的组织结构框架与运作模式；数学建模论文模板
2）为达成企业发展战略需要制定及之相配套的人力资源发展战略；  3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任与具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；
4）根据人力资源战略与岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；
5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展与培训计划；  6）根据企业经营战略目标、岗位
职责与能力素质要求建立绩效考评体系与薪酬激励机制；
7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率与质量。
5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权与责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型：
1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。
2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务与职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权及业与部门是指导关系，而非领导关系。集权及分权相结合；适用：规模中等的企业。
3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任与权限明确。缺
点：容易造成
组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。
4）矩阵制：由职能部门系列与为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道/重命令系统。优点：加强各职能部门间的协作与配合；组建方便；较好的解决组织结构相对稳定与管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理与专业管理的结合。缺点：组织关系比较复杂。
5）子公司与分公司
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展的部分进行调整、变革乃至重新构架。
9、组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的战略变化。
10、组织变革的目标：1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛的与谐；4）组织效能的提高。
11、组织变革的程序：1）诊断；2）计划及执行；3）评价。
张继科在老家认亲12、组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。
13、组织变革的模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式；3）分享式变革模式。
14、组织变革的策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。
15、人力资源管理模式变革的内容：1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化与直线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门职能。
16、企业制度：是以产权制度为基础与核心的企业组织制度。
17、人力资源规划的影响因素：1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发水平与管理水平/财务情况）。
李小璐隆胸过程18、人力资源规划的制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要；3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，
岗位结构）；5）及其他规划协调；6）对人力资源规划的实施结果进行评估。
19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法）
20、影响人力资源供给的因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小 / 国家的经济体制 / 经济结构状况 / 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 / 科学技术进步）；2）企业内部人力资源市场。
21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。）2）企业外部人力资源供给预测。
22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人员流动；3）
培训及开发；4）绩效管理。
23、人力资源供给综合动态平衡的方法与措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。
24、人力资源供求平衡的解决方法：
1）供〉求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假F、缩短工作周；G、调换岗位。
2）供<；求：A、招聘B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。
25、人力资源规划评估标准：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）。
26、工作分析：是收集及工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务与内容，以及哪种人（从知识、能力、技能与其他特征的角度）可以胜任的过程。
27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析的。
28、工作分析的目的：在于撰写工作描述与职务规范。
29、岗位分析的内容：
1）岗位名称分析：职务、工种、职称
2）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤与方法3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，及他人协作、专业素养
4）岗位关系分析
5）岗位劳动强度与劳动环境分析
6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析30、岗位说明书的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称）；职务规范（体力、智力、技能、经验）
31、工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；
有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革与再设计。
33、工作再设计的方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。
34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。
35、人力资源会计：是将人的成本与价值作为组织的资源而进行的计量与反映。
36、人力资源原始成本：是指为了获得与开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列
过程中所需支付的一系列费用。欢度国庆标语
37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。
38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支付的招聘费用、培训费用等。
39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本。
40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。
41、人力资源标准成本：是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得与开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。
42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。
43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本的特种形态。
44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。
招聘及配置
1、岗位胜任力：是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀及一般绩效的个体特征的综合表现。
2、岗位胜任力分析及工作分析的区别：1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现的内容不同；4）战略意义不同。
3、岗位胜任力模型的基本内容：1）知识；2）技能；3）社会角；4）自我认知；5）特质。
4、建立岗位胜任力模型的步骤：1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力模型。
吴奇隆的个人资料5、岗位胜任力模型的作用：1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激