对⼈⼒资源管理，我的七个不安
对⼈⼒资源管理，我的七个不安：
①⼈⼒资源管理能做到顶层设计、顶层推动吗？
②⼈⼒资源管理能⾛出⼈⼒资源部门吗？
③⼈⼒资源管理能够始终清晰运作⽅向吗？
④⼈⼒资源管理能够脱离模块思维⽽⾛向系统思维吗？
⑤⼈⼒资源管理能放弃专业⾃恋⽽有意愿去了解业务吗？
⑥⼈⼒资源管理能坚守专业创造价值⽽不唯⽼板马⾸是瞻吗？
⑦⼈⼒资源管理能够拥抱⼈⼯智能、⼤数据等新技术，与时俱进吗？
二类汽车修理厂某⽇，看陈春花教授在圈的《我的七个不安》，颇有感触，联想到⼈⼒资源管理领域，作为在这个领域奋战了⼆⼗年的⽼兵，受陈教授的启发，也有七个不安，结合这⼆⼗多年企业经营及咨询的实践和积累的经验，与⼤家聊聊，期望有⼀些新的启发，与业界同仁共悟共勉。
第⼀个不安
⼈⼒资源管理能做到顶层设计、顶层推动吗？
⼈⼒资源管理最核⼼的使命是能够成为企业的业务伙伴，推动企业的发展。要做到这⼀点，⼈⼒资源管理的推动、落地及最后的建树，必须能够具备两个前提：⼀是能从全局与发展的⾓度，思考⼈⼒资源管理的定位、使命及策略；⼆是军令如⼭倒，要有⾜够的权威，使推⾏的⼈⼒资源管理策略保证⼤家不折不扣地执⾏到位。要做到这两点，企业只有⼀个⼈具备，这就是总经理。如果不是总经理的顶层设计和顶层推动，很难使⼈⼒资源管理上升到战略的⾼度发挥经营的价值。
但现实往往是，总经理可能很重视市场，重视营销，重视产品，重视财务，甚⾄重视⽣产，但⼈⼒资源管理⼀直进不到总经理的内⼼。这除了⼈⼒资源管理最终的价值成果很难如财务、营销、⽣产⼀样，⽤直观的数据来衡量外，与⼈⼒资源经理或总监对总经理的影响⼒有限也紧密相关。我总是认为，⼀个⼈⼒资源总监或经理的成就，是跟总经理沟通的时长成正⽐的。如果总监或经理有能⼒让总经理愿意经常倾听来⾃⼈⼒资源的声⾳，久之，⼈⼒资源管理⼀定会卓有成效。
第⼆个不安
⼈⼒资源管理能⾛出⼈⼒资源部门吗？
在企业，经常看到这样的现象：
许慧欣的妹妹
●⾯对⼀个不适合的⼈，管理者习惯指责：⼈⼒资源部怎么招个⼈都招不象样？
●⾯对⼀场不成功的培训，管理者习惯指责：⼈⼒资源部哪⾥请的⽼师，这么差劲？
●⾯对⼀批没有积极性的员⼯，管理者习惯指责：我们的激励制度有问题，⼯资怎么这么低？
●⾯对⼈员的频繁跳槽，管理者习惯指责：⼈⼒资源部怎么都没有招数？连个⼈都留不住？
诸如此类的，不⼀⽽作。⼈⼒资源部的各岗位员⼯是运动员，⽽所有管理者都是裁判员。⼤家围在旁边，指点和评判着⼈⼒资源管理各项⼯作的好坏，⽽⼈⼒资源部疲于应对的时候，这样的⼈⼒资源管理⼯作，怎么能取得成功？
利特父亲⼤凡⼈⼒资源管理做得好的企业，管理者都在说：我想这样做⼈的管理，⼈⼒资源部能不能给点专业⽀持？
⼤凡⼈⼒资源管理做得不好的企业，管理者都在说：⼈的⼯作不是⼈⼒资源部的那帮⼈去想办法，难道还要我来操⼼？
所以，⼈⼒资源管理能否真正地成为所有管理者的责任，的的确确将直接影响⼈⼒资源管理的成败。
职工食堂管理制度第三个不安
⼈⼒资源管理能够始终清晰运作⽅向吗？
从⼈事管理到⼈⼒资源管理再到⼈⼒资本管理，随着时代的往前发展，⼈⼒资源领域也从来不曾寂寞，新名词新说法层
出不穷，以⾄于也冒出了KPI与OKR的PK、⼈⼒资源部是否分拆的争论、平衡计分卡是否适合中国企业的质疑等等。
但争来争去，往往只是陷于技术，甚⾄名词之争，却忘了做这些事的初衷。
如果我们⾃始⾄终都能清晰：⼈⼒资源管理的运作⼀要能保证企业⽬标的实现；⼆要能促进员⼯的成长进步。指向⼀个根本——“利益”，企业能得利，员⼯也能得利，双赢甚⾄多赢，那么所有的争论不就有⼀个衡量的尺⼦，⽽不⾄于陷⼊被概念牵着思维⾛，⼀叶障⽬不见森林的尴尬了吗？
如果能够保证企业实现⽬标，员⼯实现长⾜进步，⽤KPI还是⽤OKR，有什么关系呢？有必要为此争得⾯红⽿⾚，不了了之吗？概念并不重要，争论本⾝也并不重要，重要的是⼈⼒资源管理的策略能否为组织为个⼈带来价值。
第四个不安
⼈⼒资源管理能够脱离模块思维⽽⾛向系统思维吗？
现在很多做⼈⼒资源管理⼯作的⼈，谈到⼈⼒资源管理往往是讲五⼤模块或六⼤模块，如果从分⼯的⾓度，这样讲未尝不可，但若是思维被模块之说⽽割裂，导致只有点⽽没有⾯的时候，⼈⼒资源管理要想取得成功那就绝⾮易事了。
⽐如说我们谈招聘，如果不去考虑前端的岗位胜任标准，检审⼈才规划与编制的⼯作；后端不去考虑⼊职后的员⼯关怀、⼯作标准、职涯规划、培训成长等⼀揽⼦事宜，只单纯地去招⼈，那么，招来的
⼈会有质量吗？有质量的⼈能按时转正吗？能按时转正的⼈有持续的⼯作激情吗？有⼯作激情的⼈能留得住吗？如果只局限于招聘模块思维的⼈，通常的反应是：“我只负责把⼈招到位就⾏了，其他的事需要⼼吗？”问题在于，其他的事如果没有操⼼，最终能体现招聘的质量与价值吗？
hebe 演员⼈⼒资源管理的其他模块⼯作也是如此。⼀叶障⽬，不见森林，视野会有局限，⼯作也不会有战略成效。
第五个不安
⼈⼒资源管理能放弃专业⾃恋⽽有意愿去了解业务吗？女娲伏羲
⼈⼒资源管理的各项⼯作要得到别⼈及企业的认可，必须能为别⼈及企业解决问题，带来成长的好处。否则，别⼈及企业为何要在⼈⼒资源管理⽅⾯主动作为呢？如此，做⼈⼒资源⼯作的⼈就要主动去了解和对接研发、⽣产、营销等企业的各业务领域，知道他们是如何定位与运作的，在⼈⼒资源管理⽅⾯存在什么现实问题与困难，如何做才能帮助到他们解决问题更好地实现价值。
从⼈⼒资源管理的专业，我们完全可以拿出⼀套⾼⼤上，⽆可挑剔的制度或其他策略，但这套东西⾼⾼在上，别⼈不了解不理解，最终也解决不了各业务领域对⼈的问题，帮助到⼤家更好地实现各⾃的⽬标，这样以“专业”为中⼼，以“⾃我”为中⼼的⼯作⽅式，怎么能够取得最后的成功呢？
第六个不安
⼈⼒资源管理能坚守专业创造价值⽽不唯⽼板马⾸是瞻吗？
很多⼈⼒资源管理同仁习惯于听上司的指令，⽼板说什么便全⼒去做什么。⼯作态度⾮常不错，但⼯作的价值就很成问题了。
题了。
⽼板的思维是全局的，甚⾄跳跃的。⽼板每天要思考业务、技术、⽣产、财务、品牌等等⼤事⼩事，具体到⼈⼒资源管理往往是“点”的问题，⽽不是“系统”问题。⽼板在某⼀⽅⾯觉得有“问题”的时候，指⽰⼈⼒资源部去改变，但在这个问题上折腾来折腾去，最终还是解决不了问题。⽐如⽼板发现员⼯⼠⽓不⾼，可能会认为考核不到位，若单纯地强化考核⼒度的这个“点”，最终能带来员⼯⼠⽓的改变吗？显然值得怀疑。
真正合格的⼈⼒资源部，当发现员⼯⼠⽓低迷的时候，⼀定会从⼯作设计、企业⽂化、管理者风格、激励体系、员⼯体验等系统分析，到根本点之后，以点带⾯，稳步推进去解决问题，⽽不是⽼板说什么就做什么。既要知道⽼板的意图和期望，同时也能结合专业的思想有⾃⼰价值主张，并且能取得⽼板发⾃内⼼的⽀持，这样的⼈⼒资源管理变⾰才能真正取得成功。
第七个不安
⼈⼒资源管理能够拥抱⼈⼯智能、⼤数据等新技术，与时俱进吗？
未来已来，新⼀代技术变⾰的浪潮已扑⾯⽽⾄，⼈⼯智能、⼤数据、信息化技术等的现实应⽤正在深刻地改变这⼈⼒资源管理的运作。⽐如说互联⽹、物联⽹的技术，完全可以实现远程或在家办公的模式⽽对组织设计和⼈员管理会带来全新的思路；⽐如说云端评鉴等⼈⼯智能的推出，完全会改变我们的招聘、使⽤、培育及留才策略；⽐如说收集及分析、应⽤⼤数据，完全会从原先定性封闭的领域逐步⾛向量化⽽开放的领域，进⽽做到以数据说话，⽤数据推进决策的质量。
互联⽹、⼈⼯智能、⼤数据时代，只要我们悟得了、进得去，并结合各⾃的⾏业、企业特性加以研究应⽤，必定会带给员⼯全新的⼯作体验，为企业创造新的价值。
时代的车轮总是不以任何⼈的意愿为转移⽽滚滚向前，⼤势所向，不跟上便会落后与淘汰。每个⾏业每家企业每个⼈都会⾯临着被洗牌被出局的风险。如何屹⽴潮头⽽不倒，抛弃旧思维迭代新思维，并以敏捷的⾏动跟上时代的步伐，才能时⾛时新，笑傲未来。
-谢谢阅读-
⽂章转载⾃：道听涂説（ID：tmz1970）
作者：涂满章