华为总裁任正⾮在2021年市场⼯作会议上励志演讲稿
华为总裁任正⾮在2021年市场⼯作会议上励志演讲稿
Speech by Ren Zhengfei, President of Huawei, at the 2021 mark et work conference
演讲⼈：JinTai College
华为总裁任正⾮在2021年市场⼯作会议上励志演讲稿
前⾔：演讲是指在公众场合，以有声语⾔为主要⼿段，以体态语⾔为辅助⼿段，针对某个具体问题，鲜明、完整地发表⾃⼰的见解和主张，阐明事理或抒发情感，进⾏宣传⿎动的⼀种语⾔交际活动。本⽂档根据题材主题演讲内容要求展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使⽤，本⽂档下载后内容可按需编辑修改及打印。
变⾰的⽬的就是要多产粮⾷（销售收⼊、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个⼀……），以及
我们要接受“⽡萨”号战舰沉没的教训（参照⽂尾注）。战舰的⽬的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变⾰中，要避免画蛇添⾜，使流程繁琐。变⾰的⽬的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、⼈为多余的⼈。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。
在⼀些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提⾼及
时服务的能⼒，降低期间成本和管理成本。将⼀些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。
未来五⾄⼗年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向
让听得见炮声的⼈来呼唤炮⽕。当前正在进⾏的管理从以功能部门为中⼼，转向以项⽬为中⼼的过渡试验，就是对这种模式的探索。若五⾄⼗年后，我们能实现管理权⼒下沉，后⽅⽀持的优质服务质量上升，那么我们及时满⾜客户需求的能⼒及速度就会增强，我们就能在⼤流量汹涌澎湃中存活下来。
⼀、变⾰的⽅向
为了实现这种⽬标，我们⼈⼒资源的⾦字塔模型要进⾏
⼀些异化。在实⾏分享制机制的基础上，我们探索按多产粮⾷来确定薪酬包、奖励……，同时对⼲部在合规运营、⽹络安全、隐私保护、风险管理等⽅⾯要综合评价；并按对战略贡献来提
拔专家、⼲部……，这样就能不断地⾃我激励。这种⽅式，⼀定会加⼤收⼊的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对⾻⼲员⼯的评价和选拔，使他们能在最佳的⾓⾊上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……⽆关。我们要适应评价的多元化。天底之下有
杆秤，但刘罗锅只有⼀个秤砣。我们在⼈⼒资源岗位称重时，要多有⼏个秤砣，分类应⽤，对标电⼦⼯程师只是⼀个秤砣。
对在特殊情况下，克服困难，但⼀时粮⾷产量也上不去
的地区、部门的⼀些突出的基层⾻⼲，可以上报⼀层给以⼀些评价。战役的失利是领导之责，抢滩登陆的⼴⼤英勇将⼠仍然光照千秋。我们要及时调整因战争、疫情……产⽣困难的国家的基线管理，将富余的⼈员转到战略预备队去。
我们要理解做出⼤贡献的员⼯，通过分享制，要⽐别⼈
拿到⼿的多⼀些，或多得多。⼯作努⼒的⼀般性员⼯的薪酬也应⽐社会⾼20%～30%，当然⼯作效率
分手时候说分手也要⾼20%～30%。我们
娄艺潇 陈赫要注意优秀种⼦的发现，以及给以他们成长的机会。在互联⽹时代，学习能⼒很强⼤，只要⾃⼰多努⼒，多践⾏，努⼒奋⽃的⼈，总会进步快⼀些，我们要创造⼀些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项⽬去放射光芒。那些在安逸⼩窝中的⼩鸟，终归不能成为鲲鹏的。在这个时代，没有什么奇迹不可以产⽣。现任俄罗斯国防部长谢尔盖·绍伊古，就是⼀个直接从上尉提拔为上将的⼈。华为要做到贤毕⾄，充分发挥组织潜⼒、奋⽃者的潜⼒，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员⼯快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级⼲部，让他们在流程中发挥重要的⾻⼲作⽤。但，按序排辈、按资历排
辈会使⼀部分优秀员⼯流失。⼈的⼯作⽣命周期很短，我们要让它在最佳时段放射光芒。我们经历⼆⼗多年的艰苦奋⽃，形成了全覆盖的⼤平台，⽽且有数万富有经验的⼈在经营管理这个⼤平台。允许⼀部分“⾃由电⼦”、“中⼦”冲击内核，会激活核
能，产⽣更⼤的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。⼈的⽣命是短暂的，我们要让⼀些优秀⼈员，在最佳时段上，⾛上最佳的岗位，做出最⼤的贡献。激活组织，焕发个⼈潜⼒，充满最⼤能量。各级组织对不善于学习的⼈，使⽤要慎之⼜慎。
公司的⼀些功能部门，以及⼀些服务部门，它们的⼯作
特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是重要的，针对他们的⼈⼒资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。
我们是赶着⽜车创业的，现在是⾼铁时代了，有些⼈没
有“买”上票，许多⼈还不能当⾼铁的“司机”，当我们调薪时，有⼀部分⼈降薪就不奇怪了。当然，这还是⽐过去的艰苦时期，挣得多得多了，⽜车也卖的是“风光⽜车”票，贵多了。不要与坐上⾼铁的⼈⽐待遇。每个⼈都要到⾃⼰合适的岗位，踏踏实实在那⼉贡献，使⾃⼰在随时代进步的时候，不⾄于落得太远。
我们在吸引社会⾼端⼈才的同时，更要关注⼲部、专家
的内⽣成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献的员⼯，放⼿让他们发挥作⽤，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，这是假的。
让听得到炮声的⼈来呼唤炮⽕，⼀定要⼤道⾄简，⼀定
要分层分级授权。使管理标准化、简单化。⼀定要减少会议、简化考核、减少考试，不能⽤学⽣式的管理⽅式进⾏管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精⼒要集中在产粮⾷上，按贡献评价⼈。
我们要形成⼀个奋⽃者喷发欲出的态势。国家可以“遍
地英雄下⼣烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是⼤多数⼈是英雄、模范呢?任何⼀个岗位，都能产⽣做出贡献的
英雄、模范，⼈⼈都是可以有作为的。
未来20-30年内，传统社会⼀定会演进为信息社会，虽
然实现形式我们并不明⽩，但趋势已经明显。这是⼈类社会千年来最重要的转折，充满了时代的期盼与使命，我们⼀定要在信息的传送、处理与储存上做出贡献。为满⾜这样的社会需要，⽹络⼀定会发⽣巨⼤变化。我们要站在全局的观点上，对未来信息传送的思想上、理论上、架构上，做出贡献。未来的⽹络结构⼀定是标准化、简单化、易⽤化。我们⼀定不要⽤在⾼速
公路上扔⼀个⼩⽯⼦的办法，形成⾃⼰的独特优势。要像⼤禹治⽔⼀样，胸怀宽⼴地疏导。我们不能光关注竞争能⼒以及盈利增长，更要关注合作创造，共建⼀个世界统⼀标准的⽹络。要接受上世纪⽕车所谓宽轨、⽶轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、⽆碍流动。我们⼀定要坚信信息化应是⼀个全球统⼀的标准，⽹络的核⼼价值是互联互通，信息的核⼼价值在于有序的流通和共享。⽽且也不是⼀、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。
⾯对着未来⽹络的变化，我们要持续创新。为世界进步
⽽创造，为价值贡献⽽创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，⽤⼤压强原则，在⼤数据时代领先突破。要坚持不在⾮战略机会点，消耗了太多的战略竞争⼒量。
⾯对未来⼤数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的
增长是可能的，我们⼀定要⾛在需求的前头。除了⼒量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，⼤多数是⾮常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前，不是我们超越了时代需求，⽽是我们赶不上，尽管
我们已经⾛在队伍的前⾯，还是不能真正满怀信⼼地说，我们
是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦⼒量，是有希望做到不可替代的。
尽管有⼀些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、
简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、⼈的奋⽃精神、能⼒与责任⼼上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不⾛低价格、低成本、低质量的道路。若果那样，将会摧毁我们⼆⼗年后的战略竞争⼒。
我们不仅仅要在技术、市场、服务……上取得优势，更
要关注质量体系的建设，未来⽹络容量越来越⼤，安全稳定越来越困难，质量是我们的⽣命。我们要⾼度关注⼤流量的⼤质量体系建设，过去我们的质量建设⼤多是关注产品、⼯程……的。我说的⼤质量体系，是个系统⼯程，要确保我们在未来⼤流量时代的及时、准确，传送⼤的数据流量的安全、稳定、可靠，对⼤质量体系的认识，要有⼀个⼤的构架。这涉及⽂化、哲学……⽆限的领域，我们要充分利⽤世界各国的优势，⾸先形成以中、德、⽇为基础的⼤质量能⼒中⼼。
我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，
才使今天效益显著增长。要明⽩我们不是万能的，⼤象踩死⼀只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的⽅法是不好的。
松下电视报价我们⼗五万员⼯，历时⼆⼗多年，努⼒划桨，终于把华为这只航母，划到了时代的起跑线上，⽽且在这条起跑线上的⼤船并不多，为什么我们不继续努⼒在信息领域为⼈类社会做出⼤的贡献呢?
前期的成功，也许会使我们的⾃信⼼膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样⼦，怎么知道我们能领导主潮流。我们从包着⽩头⼱，⾛出青纱帐，不过⼗⼏年，知道全球化也才是近⼏年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担⼦，任重⽽道远!虽然聚焦不⼀定能引领主潮流，但发散肯定不⾏。
大学生社会实践小结
我们在管理上，永远要朝着以客户为中⼼，聚焦价值创造，不断简化管理，缩⼩期间费⽤⽽努⼒。任何多余的花絮，都要由客户承担⽀付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变⾰都要看近期、远期是否能增产粮⾷。
我们未来⼗年的变⾰，逐步从屯兵组织，转变为精兵组织。我们这样理解，对前端的不确定，使⽤富有战略眼光、富有组织能⼒、意志坚强的精兵组织；对确定的事情，由后⽅组织在战略机动上适当屯兵（逻辑），以加强平台⽀持服务能⼒的提升。
王石 老婆我们要持续的表彰那些为its中期看财务指标背后的能⼒提升；长期看格局，以及商业⽣态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们⽣命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚⾄危及企业的⽣存为代价⽽获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。
商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收⼊、利润、现⾦流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中⼼的。
长寿企业与⼀般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，⽽不同的原则来源于对企业⽬的的小学生日常行为规范
认识。企业的⽬的是为客户创造价值。
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