摘要：随着科学技术的进一步发展，核电技术也有所进步，国家核电工程的发展速度也越来越快，工程建设规模也越来越大，相应的核电工程成本控制管理工作也越来越重要。目前国内核电企业市场竞争愈加激烈，虽然逐渐形成了管理体系，但是仍然缺少一个完善的管理体制，需要进一步的完善和改进。因此，我们必须要做好核电企业的管理，加强核电工程项目的成本控制。
关键词：核电项目；成本管理；问题；对策
引言
我国核电的发展已被列入国家能源发展战略，核电已步入高速发展轨道。每年需要投入大量的资金用于核电建设项目，成本控制是项目建设过程中的三大控制环节之一，如何控制好核电工程项目成本是值得深入研究的课题。本文对核电项目成本控制进行了系统阐述，抓住了核电成本控制的关键环节，对核电工程项目掌控成本控制具有重要作用。
1 项目成本控制的意义
郑艳东的个人资料1.1 促进工程企业战略目标的达成，适应市场、行业的竞争发展。核电建设行业的飞速发展为建筑企业带来更多发展机遇的同时，也让其面临更为严峻的挑战。政府曾在《核电中长期发展规划》中明确表示：“在工程建设方面，通过引入竞争机制，全面实施招投标制和合同管理制，提高项目管理水平，进一步降低工程造价”。在行业竞争压力越来越大的今天，无论是人工费用还是材料价格都在不断上调，如果想要在这种条件下降低核电工程的成本支出，就必须提高管理水平，加强成本控制力度，进而达到增强核电企业核心竞争力的最终目的。
最终幻想4台湾酒杨树鹏1.2 提升工程项目的管理水平，满足企业精细化管理的需求。项目成本控制是核电工程企业需要重点完成的一项管理工作，换言之，工程企业要想早日跻身国际一流行列，就必须要确保自身的项目管理水平与成本控制水平均达到国际化标准。与此同时，近年来国内的核电工程开始逐渐由自主建设模式转变为承包建设模式，而工程项目的成本控制主体就由业主与承包商来共同担任，进而在无形中扩大了核电工程企业所占据的市场份额。大猪头
2 工程项目成本管理中存在的主要问题
2.1项目规划中的问题
核电站工程项目全过程成本管理起始于项目规划，由于项目规划不足，没能充分的考虑影响核电站项目工程成本控制具体因素，或者很多设施布局功能缺乏长期规划，导致核电站工程建设过程中的规划修改较多，不少工作不得不返工甚至重建，造成了大量的资金浪费现象。例如，有些核电工程项目缺乏严谨的规划方案，没能整体进行统一规划布局，设计部门与业主之间的信息沟通不畅，导致规划与实际情况不符，经常进行修修补补的工作；核电项目即使在厂区内进行了必要的规划，但是因为存在着交叉施工等问题，及各部门之间的协调不足，影响工程整体质量，造成成本增加。也有的项目工程收集的资料不全面，导致设计规划与实际情况不符，工程建设信息收集不足，导致后期维护成本上升。
2.2没有形成科学合理的成本控制系统
新版怎么拍一拍目前，国内只有几家较大的核电企业建立起行之有效的成本管理体系。但是大多数企业对这方面的意识比较淡薄。由于缺乏科学合理的成本控制系统，极易造成人员局部过剩、人员配置混乱、工作效率低下，甚至影响企业内部团结。因此，建立科学合理的成本控制系统在现代核电企业内部应该成为重点，针对工程建设不同阶段的区别，及时修改项目工程的方案，努力将人工成本控制在合理范围，为企业赢得更多的收益。
2.3材料费的支出
核电项目造价管理中，材料费用支出也计入到总体定额计算中，在定额计算中对材料的定额分析采用计列数据统计。材料费用的支出分为主材料的支出和辅助材料的支出，其中主材料和辅助材料的定额计算所采用的计入方法是有所不同的，一般情况下采用的是全额计入和定额计入两种形式，在本文中采用的分析数据是依据定额计算计入法进行的。
2.4工程造价管理人员问题
核电工程的实施阶段的组织、监督、验收等各个环节都需要具有相关经验的专业人员来管理和具体实施。所以说，工程造价管理人员的因素是核电工程实施阶段成本管控的主导因素。不同的造价管理人员，在职业操守、意志品质、工作效率、心理素质、专业能力等方面良莠不齐。核电工程的实施，需要全体建设者同心同德，上下同欲、齐心协力，凝聚出强大的合力。而每个工作人员作用的发挥效果，决定着核电工程造价管理的效果和水平。
3 核电工程项目成本控制途径
3.1 成本预测。成本预测对于核电工程项目建设来说是非常重要的，成本预测一般是指根
据目前已经发生的一小段时间的情况来预测未来很长一段时间消耗的材料和人力及其他成本，成本预测的开展受到很多外在因素的限制，比如政府的干预，在一个项目被批准之前是无法进行成本预测的，而项目批准之后，过多的精力被投放于项目成本的建设，并且一些不可确定性的因素也会导致成本不断发生改变，很难对后期进行预测，在未来发展过程中，很可能与之前预测的情况不符，需要及时做出调整。但在这个过程中也会有一些成本的消耗，然而成本的预测还是必不可少。预测人员的准确性和合理性会随着项目的不断深入得到提高，经过长时间经验的积累，我国核电工程项目成本预测的水平也会逐渐提高专业的成本预测函数公式在得到调整之后也会成为后期项目建设的基础。
3.2 开展项目成本控制精细化管理。项目成本的控制重点侧重于工程成本和人工费用的控制和有效管理，项目成本控制必须精细管理，全员参与并落到实处。精细化管理包括：一是内部控制管理精细化。主要体现在预算控制、立项控制、潜在分包商选择控制、项目招投标控制、变更与索赔管理、合同支付工程量控制、合同支付控制、合同结算管理控制等诸多方面；二是过程管理精细化。及时跟踪各成本中心的产值完成情况和项目成本目标完成情况，做好“事中控制”工作，建立一套完整的项目跟踪管理办法和预警机制；三是信息管理精细化。借助办公自动化系统建立起各种信息平台，及时反馈成本控制的数据和留存
成本控制的经验。
3.2人工费控制。管控方法：①加强生产人员培训费预算审查与支付审查环节，生产人员培训费年度预算由归口部门最终核准，对预算执行情况进行考核，并制定奖惩措施，同时，对培训费立项与支付环节进行把关，超出年度预算的培训项目，原则上不予立项通过或不予在本年度内进行支付；②制定生产准备人员培训大纲，对各专业人员的培训进行总体规划，分年度进行控制；③依托于已商运的机组实施通用技术或系统设备的理论与实操培训，节约培训成本；④缩减国内其他基地及外部机构的培训周期，对外部培训费用进行严格控制；⑤充分讨论联合培养方式的必要性，及岗前培训费分摊比例等问题，有效降低岗前培训费中的联合培养费，除潜在操作员培养目标以外的其他应届大学生按在岗的方式进行培训；⑥降低外培比例，各部门应届大学生原则上不考虑安排外培，主要依托一期商运机组进行培训，特殊原因需要进行外培的需提交归口部门审批；⑦在合同包审查过程中，尽可能增加合同包内的免费培训项目；⑧制定生产人员工程介入领域及方式，通过提前介入现场工作，实现边干边学。
4 结语
综上所述，我国核电工程项目的发展虽然已经步入正轨，然而在成本管理过程中依旧存在很多问题有待解决。面对这些问题，有关部门应该有针对性地提出解决方案，从实际出发，对核电工程项目成本进行适当的预测、计划和控制，并且从实际出发对现有的建设计划进行调整，这样才能保证我国核电工程项目建设的有序展开。
参考文献：
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