万物云将上市！12万员⼯的巨⽆霸公司底层逻辑是什么？
传⾔多年，⽇前万科集团终于正式“官宣”：旗下⼦公司万物云将赴港交所上市！
售后⼯作让它沉寂多年，直到2015年，万科物业全⾯开始市场化。2020年，万科物业更名为“万物云”，当年营收182亿元。
从万科物业到万物云，⼤企业内部的⼆次创业是如何实现的？
沉寂多年的它，是怎么⼀步步成长为⾏业内的巨⽆霸？
万物云背后的物业⾏业，本质是什么？
物业⾏业未来的发展⽅向是什么？
如何有效管理⼈才结构复杂的公司？
......
今年5⽉22⽇，万科集团合伙⼈、万物云CEO朱保全⽼师做客混沌，揭晓这家巨⽆霸公司的成长秘密和底层逻辑。今⽇混沌君重发这次课程笔记，以飨读者。
授课⽼师| 朱保全万科集团合伙⼈、万物云CEO
编辑| 混沌商业研究团队
⽀持| 混沌前沿课
万物云的发展历程：三个⼗年
我在万科⼯作22年，有11年的地产⽣涯，11年的物业⽣涯。
今天，资本市场给了物业公司⼀个⽐较⾼的估值，所以有⼈说我选了⼀条好赛道。可是⼗⼏年前我选物业的时候，你知道我⼼理落差有多⼤吗？
我当时在地产公司做总经理的时候，100万的签字都是授权给副总签的，到了物业公司做集团总经理，我签字要签5万块钱的报销，那种⼼理落差其实还是⾮常⼤的。原来数的数都是以亿为单位的，到了物业数的数都是以万为单位。
不过，也恰恰是这个时候，我觉得有了⼀种创业的感觉。这时，我要放下做房地产时对世界的所有认知，改变我的⽣活习惯，因为我⾝后是⼏万名，收⼊没那么⾼、受教育⽔平没那么⾼的基层员⼯。如何与他们⼀起⼯作，来为业主服务，我⾸先要放平⼼态。所以，我要⽤⼆次创业去定义它。
万物云的前⾝叫万科物业，1990年成⽴，2020年才改名为万物云，万物云发展到今天已⾛过了31年，以10年为单位的话，恰好可以分为三段。第⼀个10年我称之为建⽴服务基因的10年。
1.第⼀个⼗年：建⽴服务的基因
为什么这么讲呢？因为万科以前是做贸易的公司，⼀开始做的房⼦质量⼀般。为了弥补这点不⾜，就要把服务做好。
房⼦漏⽔了，房⼦裂缝了，房⼦质量发⽣的任何问题，万科物业⼈都要把客户服务好。当时有个说法叫三⼤法宝，叫地上没有烟头，不丢⾃⾏车，草⽪如地毯。
从管理的⾓度去分析这三⼤法宝也是有依据的，就是上层的决策要让下层员⼯听得懂，就像约法三章⼀样简单有效。尤其是地上⽆烟头这⼀条，最后演化为⼈过地净，这不就是破窗理论吗？员⼯⼀传⼆、⼆传三，⼀代传⼀代，就形成了万科物业的内在服务基因。
万科物业⼈的服务基因有多强⼤？我给你讲⼀个真实故事：去年疫情期间，我们在武汉有⼀个叫杨亮
的员⼯，在武汉封城之后，他⾃⼰⾛了14个⼩时，⾛了70公⾥，从家⾥回到了项⽬现场。他可以不回来的，但他是发⾃内⼼的想回到现场，因为他知道⼩区需要他。
陈坤用耳机砸谢霆锋2.第⼆个⼗年：不同区域有均衡的服务能⼒
1997年的时候，发⽣了⼀段⼩插曲。当时万科物业想⾛向市场，随后在全国接了很多项⽬。但万科地产认为万科物业应该只服务于⾃⼰，于是叫停了万科物业当时所有的外接项⽬。所以从2001年到2011年这10年，万科物业⽼⽼实实地为万科集团服务。
这样做的坏处是它变得更加封闭，好处是它随着万科地产的稳步发展，在中国东南西北⼏个区域都建⽴了均衡的服务能⼒。
3.第三个⼗年：⼆次创业
我把2011年到2021年这10年，定义为⼆次创业。因为这10年⾥发⽣了⼏件⼤事，包括市场化、数字化、商写能⼒的建⽴……
2015年我们刚刚⾛向市场的时候，当时我们受到了两个诟病，⼀个诟病说我们只会做万科的项⽬，第⼆个诟病说我们只会做住宅。
作为⼀个管理层⾃驱的公司，解决这些问题的重点就在于市场化，⾛出去。因为⾛出去的策略在1997年被叫停过⼀次，所以如何再⾛这条路得好好谋划⼀下。我们想出的办法叫“覆⽔难收”，即第⼀年的时候⼤跃进，我们把外拓的市场⾯积翻了⼀倍。就是泼出去的⽔，就收不回来了。
第⼆个诟病的解决办法就是进⼊商业物业领域。经内部讨论，我们觉得万科物业这四个字的品牌属性太强，即便做商业物业，也改变不了做住宅的调性，于是我们想出的唯⼀的⽅法就是收购，收购谁呢？要挑⼤的。
我们想拿着新兴市场的钱去⽼市场买⽼品牌，最先接触的是仲量联⾏（全球房地产咨询五⼤⾏之⼀），谈了⼀年半，亚太区同意了，最后被美国总部否了。
后来我们觉得，既然这件事亚太决定不了，我们就直接去美国。当时正赶上戴德梁⾏（全球房地产咨询五⼤⾏之⼀）再次上市，我们就做基⽯股东，投了他们4.9%的股份。在IPO的时候，我们是它的第四⼤股东，前三⼤都是基⾦。我们跟他们谈，说我们成为你们的股东之后，我们要买你们在中国的⼀部分业务，他们说那当然可以谈。
开始谈的时候，我们这边的队伍使劲做业务，到合并的那⼀年，我们的商业物业领域增长了20倍，最后我们⽤这20倍的增长跟戴德梁⾏这个230年的⽼品牌做了⼀次合并，所以我们这个合并没花钱。
这次合并让我们成功杀⼊商业物业，阿⾥、腾讯、华为、美团、抖⾳、B站……都成了我们的客户。
今天，万物云服务超过100个城市，是国内第⼀家营收超过100亿的物业公司，正向着200亿迈进。
物业的本质
1.物业是什么？
资本市场把物业定义为“最后⼀百⽶”，但在我看来物业其实是⼀个GP（General Partner普通合伙⼈），它最重要的责任之⼀就是替业主花好钱。
我们⼩时候都听过这个故事：三个和尚没⽔喝。物业做的事相当于是为1000个和尚（形容客户多）挑⽔喝。⼤家按庙⼤庙⼩来出份⼦钱，份⼦钱集中在⼀起交给打⽔的⼈，这个⼈就是物业公司。它的责任就是保证⼤家有⽔喝。
我认为好物业的标准⾄少有两条：第⼀条叫设施设备运⾏好，第⼆条叫秩序井然环境好。
2.物业是做什么的？
最简单的标准是看有多少客户愿意交物业费。物业⼈员要想赚钱，就得踏踏实实把物业⼲好，看物业是不是⼀个好物业，最简单的标准是看有多少客户愿意交物业费
业主给你多涨1块钱的物业费，这个收益要强过卖货给业主赚钱。
为了说明这个问题可以简单算⼀笔账，打个⽐⽅：1000户的⼩区，每户平均100平⽶，⼀共10万平⽶，每平⽶每⽉涨1元物业费，⼀年就是120万。120万花掉60万的成本，还剩60万。可如果你想通过卖货的⽅式，在1000户⼈家赚60万，哪怕是10%的利润，你⾄少得卖600万的货才能赚到60万。60万/1000=6000，也就是平均每户要卖6000元的货，还得保证每户都能卖这么多，其实这根本做不到。物业⼈员如果忙着卖货给业主，那么就很难分出⼒量服务好业主。
从业主⾓度来讲，谁都不想⾃⼰的房⼦因为疏于物业的维护⽽变成城市建筑垃圾。他们宁可多花1块钱的物业费，也要让物业
房⼦也是资产，只有维护好才能保值、增值。
把⾃⼰的居住环境布置得常住常新。⽽且房⼦也是资产，只有维护好才能保值、增值。
在这个意义上，我认为物业公司可以被定义为AUM（Asset Under Management资产管理规模，是指该机构当前管理客户资产的总市值）。这个词是银⾏⽤的。原来公司不⼤的时候，我经常给别⼈介绍，说我们跟招商银⾏是⼀样的，招商银⾏管理10万亿资产，我们也管理10万亿资产，招商银⾏的钱不是它的，这些房⼦也不是我们的，所以我们都叫AUM。这不是⼀句空话，因为站在AUM的⾓度，物业公司跟客户之间特别容易达成共识。
做物业最难的是什么呢？就是不知道到底谁才是房⼦的主⼈？业主总说⾃⼰是主⼈，但别忘了这个业主可能只是1000个业主中的⼀个，千分之⼀的⼀个个体，所以物业管理⾥⾯最难的叫四乱⼀噪，乱摆放、乱晾晒、乱搭建，很乱。过去物业管理员到业主家⾥⾯敲门说：“阿姨能不能把鞋架⼦拿房⾥⾯去，别占楼道。”她说：“你们这些⼈啊，拿着我们的钱，这是我们的房⼦，你们算什么？”骂回来了。今天就不⼀样了，如果⽤AUM去谈：“阿姨你看等会⼉那个中原的⼈就过来看房了，你说这个楼道⾥有个鞋架⼦和没鞋架⼦，⼀平⽶怎么差1000块钱吧？”就⾮常容易跟客户达成共识。
重新定义“物业管理”：万科物业变成万物云
讲完物业，但是我还想说，在我内⼼⾥，其实并不⽢于做物业，我想超出物业的限制。接下来说说，万科物业是如何变成万物云的。
去年10⽉底我们做了更名，从万科物业更名为万物云。万科的万，物业的物，数据的云，万物云。
为什么这样改呢？
从品牌的视⾓来说，万物云并不是⼀个独⽴的品牌，它的主品牌还是万科，它只是万科的⼀个⼦门类。在⼤企业内部创业的时候，品牌是⾮常重要的，到底要不要借助母公司的品牌，如果借助母公司的品牌，可能永远会绑在⼀起，如果建⽴独⽴品牌，⼜会失去母公司品牌带来的优势。
⽽且在某种意义上这相当于改名改姓，在你爹⾯前你说你要改名改姓，这可是⼤忌。那么如何操作呢？
⾸先从万科物业开始，它必须保留，毕竟这是我们的根。我们把万科物业变成了万物云的⼀个部分。为什么要这样做呢？
第⼀，万科物业这个名字已经承载不了我们今天所做的事了。⽐如我们收购了戴德梁⾏的⼤中华区的物业管理，那么戴德梁⾏的⼈会觉得我凭什么被你⼀个⼲住宅物业的⼈给收购了。
所以不能让他们俩之间是母⼦关系，我们在万物云之下⼜重新成⽴了万科物业，那万科物业跟收购的戴德梁⾏就变成兄弟关系，解决了⼼态问题。
第⼆，万科物业的核⼼商标还叫万科，能够让万科物业更加归属于万科，⽽万物云则可以做更多市场化的东西。今天，万物云的合同70%来⾃于⾮万科地产。
第三，万科物业具备过强的住宅属性，在⽤户⽅⾯有⼝碑，那不如让万科物业继续保留它的住宅属性。
最后，对于公司发展来说，科技最重要，公司要向平台化转型。
未来10年我们做的事情有三个变化。第⼀个变化是物业管理的空间拓展，我称它为打开城市红线。在整个城市规划过程之中，以红线构建了⼀个个产权，在红线之内称之为物业管理。如何把红线打开，是我们⾯临的第⼀个挑战。
第⼆个变化是从物业服务转变为客户服务。物业服务以⼀个个物业为单位，⽽客户服务以客户为中⼼，这是两个完全不同的理念。
第三个变化是从现场服务转变为远程服务。
1.物业管理的空间拓展
一年级六一儿童节写话主要是指在原来的物业管理基础上，我们还帮政府去做城市服务。如何来做呢？我们并没有选择去投标⼀个市政业务，⽽是选择让政府把执法权收回去，我们只作为服务提供⽅，相当于过去城管的⾓⾊。让政府从教练员、运动员和裁判员三位⼀体的结构中⾛出来，让政府变回裁判员，我们去做教练员，然后下⾯具体做事的⼈去做运动员，变成⼀个三级结构。从推⼴的效果来看，没有⼀个市长不喜欢。
举个例⼦，⽐如深圳的坪⼭河，我们都听过⼀个词叫九龙治⽔，深圳坪⼭河的⼲流归市⽔务集团管，⽀流归坪⼭区管，同样⼀条河，九龙治⽔。那当我们把坪⼭河⼲流从⽔务集团接下来的时候，我们并
没有简单地把这件事情作为⼀个收⼊，⽽是主动地去了做⽀流的这家公司，我们现在把两家公司整合到了⼀起。政府还是市⾥和区⾥管着同⼀条河，但到我们企业⾥就已经变成了⼀个公司管⼀条河了。
这件事操作起来有两种思路，⼀种思路叫管家思路，⼀种思路叫四保思路。管家思路是我⾃⼰不⼲活，组织别⼈来⼲活。四保思路呢？四保就是保安、保修、保洁、保绿，我是⼲活的，四保拿到的是营业收⼊，管家拿到的是佣⾦，这是两个完全不同的思路。我们采取的是管家思路，做教练员，不做运动员。
2.物业服务转变为客户服务
传统的物业管理以物业为单位，现在我们转为以客户为中⼼。⼀个企业客户，我们能为他服务什么？⽤最简单的⼀句话回答：在企业财务报表三费的管理费⾥边，扣除⼯资福利部分，其他都是可以做外包的。例如办公室、⼯⼚、⾷堂、班车……这些都是可以做⾏政服务外包的部分。
这样便可以打开思路，原来是我们到⼀个城市说有哪些楼，哪些项⽬，现在是每⼀个城市我们都说这个城市的50强是谁，⽐如在杭州，阿⾥巴巴是我们的客户，娃哈哈是我们的客户，海康威视是我们的客户；在长沙，三⼀重⼯是我们的客户，湖南卫视是我们的客户……
当我们以客户为中⼼的时候，⾏业⾥边的禁锢慢慢被消除。
3.现场服务转变为远程服务
现场服务转变为远程服务靠的是什么？是科技。科技把过去我们的Know-How （技术诀窍）转化成了SaaS（Software as a
Service软件即服务），把我们的体系转化成了BPaaS（Business Process as a Service业务流程即服务）。
如何实现SaaS？要借助AIoT（⼈⼯智能物联⽹），举个简单的例⼦，过去我们看四乱⼀噪（乱摆放、乱晾晒、乱搭建、乱停车，噪⾳扰民），是不是有业主乱停车，乱丢垃圾，要靠⼈去巡逻，今天靠摄像头的算法就可以发现问题。⼤量的过去靠⼈为的事情，变成了⽤AI算法去实现，过去靠30个⼈才能解决的问题，今天可能靠3个⼈就可以解决了，⼤⼤提⾼了效率。
80后进行时我内⼼中的理想是要去做Digital Twins（数字孪⽣），就是把我们线下的空间、线下的⼈的活动、线下的设备设施，在线上孪⽣出来，然后可以形成线上与线下的互动。今天做的所有事情，最终⽬的都是为了形成⼀个Digital Twins的操作系统。
如何管理⼀个⼗⼆万⼈的团队
今天，万物云已经变成了⼀个⾮常多元的公司，它的业务范围⾮常⼴，成员构成复杂：中国⼈、外国
⼈，写代码的⼈、做投资
企业⽂化是的⼈、还有初中没毕业的⼈……它变成了⼀个⾮常多元的体。是什么把这些体整合在了⼀起？是企业⽂化，企业⽂化是⼲嘛的，企业⽂化绝不是正向去教育⼈的，企业⽂化⾮常重要的⼀点是去解决冲突的。当⼤家⽆法达成共识的时候，如⼲嘛的，企业⽂化绝不是正向去教育⼈的，企业⽂化⾮常重要的⼀点是去解决冲突的
何解决冲突，可⽤这12个字来概括：做服务者，永争第⼀，阳光健康。
变形计高泽文1.如何解决冲突
猪丹毒第⼀条，做服务者。这条听起来容易，但其实做起来⾮常难。⼤家在酒店常会看到，当⼀个主管和⼀个员⼯同时⾯对客户的时候，谁提供服务？我们绝不允许主管看着员⼯提供服务，⽽是让主管去提供服务，因为每⼀次级别⾼的⼈给客户做服务的时候，是给级别低的⼈做的⼀次训练，所以不分级别⾼低，我们是做服务的，认不认？不认不⾏。
第⼆条，永争第⼀。为什么？因为我们是⼀个没有⼤股东的公司，没有⼤股东的公司想在市场上⽣存，只能当第⼀。所以这是⼀个管理层⾃驱的公司，我们今天所有的变化都不是来⾃于万科集团给我们的要求，是来⾃于这个团队的⾃我驱动⼒，所以要永争第⼀。
第三条，阳光健康。简单、透明，⼤家才能把事情放在桌⾯上说。当创业公司变⼤的时候，需要这样的企业⽂化去解决冲突。
2.如何统⼀标准
我们公司有⼀条铁律叫客户⽆错，很多基层员⼯不同意，说每天都会发⽣冲突，凭什么说客户不会错呢？其实定这样的铁律有两个原因：第⼀个原因，前线有10万员⼯，如果这⼀条放开了，那说不定会发⽣什么事情；第⼆个原因，如果我们的⽬标是建⽴⼀个以算法为驱动的公司，那么必须要坚持客户⽆错，必须要坚持。
我给⼤家举个例⼦。保安和业主发⽣冲突多数发⽣在什么时候？晚上10点半之后，为什么会发⽣冲突？因为这时候业主喝多了。被打的保安多数是什么情况？⼊职不到三个⽉，这是个算法。时间10点半，业主不会上午10点半喝多，都是下午10点半喝多，所以这也是个算法。保安的⼊职时间是⼀个算法，这两个算法放在⼀起，以后不在10点半之后去排⼊职不到三个⽉的⼈就解决了这个问题。
3.⾯向未来的⼈才发展路径
我们公司员⼯构成⾮常复杂，⽽且有12万⼈，有博⼠，也有⼩学⽣。那么未来的⼈才发展路径会有怎样的变化呢？
养老金异地领取
有⼀本书叫《⼈⼯智能会抢哪些⼯作》，讲了将来哪些⾏业将被AI⼲掉。按照这本书的思路，将来会有许多⼈失业。所以今天我们要做的很重要的⼀件事就是，让将来可能会被算法取代的⼈员提前转岗，并安排他们做好转岗训练。
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