1. 树立文化，用理念影响每一位员工
就像每个人都有自己的个性一样，企业文化就是企业的独特个性，它是企业组织的一部分，是企业提高执行力的内在动力。如果一个企业没有自己独特的价值观、行为规范、办事作风，那么，这个企业就很难发展壮大。领导大师约翰·科特说过：“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的，只能是那些长期以来不断失败、而且预兆着继续失败的公司。”从这句话中，我们可以知道：执行力的关键在于透过企业文化来影响员工的行为，因此，营造一个适合企业自身执行力的文化，就显得尤为重要。
企业文化是指一个企业认可并推行的一系列价值观、行为方式与处理事情的原则。国际著名的战略发展研究机构兰德公司通过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着举足轻重的作用。
任何一家成功的企业都有自己独特的文化，都有着非常明确的原则以及坚定的信念。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念成为了推动它们发展的强大力量。
国际商用机器公司的经理要求每位成员都遵循三项基本的原则：尊重个人、争取最优、提供优质服务。这三条原则经过长期不懈的坚持，就形成了适台-这个公司的企业文化。该公司的每一任经理对所有雇员一视同仁，任何下属，除非他或她一贯达不到明确的标准或违犯道德准则，他将不会失去工作。白领、蓝领在这个公司没有什么差别。
国际商用机器公司以其可信赖的服务而闻名遐迩，该公司的经理通过对提供这种服务的职工——销售代表的重视突出了公司对服务的承诺。
公司经理告诫每位员工，荣誉是建立在个人业绩基础上的。经理制定这一制度是为了鼓励做出成绩的人员。经理制定实际的目标，并且慷慨地奖励那些实现目标的下属。
国际商用机器公司正是因为该公司的经理把适合该公司的企业文化搞得好且做到了随时代变迁而变化，终于保持了百年历史而长盛不衰。刘嘉玲案事件始末原因
由此可见，企业的执行力是产生于企业文化之中的，同时它又反作用于企业文化，所以成功的企业应该将执行力融入企业文化之中。
企业文化是企业发展的深层推动力。在当今时代，企业的发展比任何时候都更需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠
企业文化来带动生产力，从而提高企业的竞争力。拥有自己文化的企业未必都能成功，但没有自己文化的企业注定不会成功。
哈佛商学院通过对世界各国企业和组织的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本：身业绩的深层重要原因，判断企业文化是否
会促进企业的发展和提高企业的竞争力的唯一准则就是该企业文化是否提高了企业的执行力”。国际上那些大企业，如可口可乐、IBM，它们之所以能够成功，就是因为他们拥有具备执行力特征的企业文化。现在，让我们一同来看看惠普公司是怎么做的。
创建于1939年、总部设在加州的惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业文化闻名于世。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢，仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断的自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人承担的责任，这一直是驱使公司取得成功的动力。
惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。”只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。这就是惠普之道。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
惠普公司的成功相当程度上得益于它恒久的企业文化：惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用！惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位还是左家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。因为它充分相信员工，公司员工才会与它有难同当、有福同享。归根到底，它是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。
在惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助惠普做出很多有益的贡献。”
惠普文化常常被人称为“HP way”（惠普之道）。HP way有五个核心价值观：
（1）相信、尊重个人，尊重员工；
（2）追求最高的成就，追求最好；
（3）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；（4）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；（5）相信不断地创新，做事情要有一定的灵活性。
由此可见，惠普的成功，其企业文化发挥了至关重要的作用。那么如何才能创造出像惠普的文化一样有执行力的企业文化呢？其实，任何企业文化的塑造都没有现成的模式可抄袭，它张姓名字
都需要经历建造、修正、完善这一过程，并因时因势地不断创新。但是，这并不是说无章可循，因为任何成功的企业文化都有一个共同特征，就是它一定是围绕企业执行力创建的。所以，管理者只要把握住这一原则，就可以建立起属于自己的独特的企业文化。对此，我们建议如下：
（1）选择适合企业的价值标准
问道乞丐企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即是企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，是否反映员工的心态、被员工认可接纳等。
（2）强化员工的认同
企业文化不能是一个标语，它应该真正渗透到员工的内心深处。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心。比如充分利用宣传手段，营造文化环境；又或树立典型人物感召企业成员，规范他们的行为；更直接有效的是组织员工进行培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。
（3）根据变化作出适当调整
要让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度，另外领导的率先垂范也起到决定性的作用。当内外条件发生变化时，企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，以适应挑战。
2. 赋予使命，培养员：工的爱岗敬业精神
每一次有力的执行都是包含着使命的执行。使命感，不论对于企业还是个人来说，都是十分重要的。企业的使命感是企业活力的加压泵；员工的使命感是员工行为的驱动力。赋予员工使命感，就能使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量和激情。这样，员工就时时受到鼓舞，处处感到满意，从而就会有极大的荣誉感和责任心，并自觉地为获得新的、更大的成功而瞄准下一个目标。
员工竭尽全力做好每一件事，是一个企业成功的基础。所以，成功的企业家总是能够通过赋予员工使命感，把员工身上的各种潜质都统统地激发出来，并让全体员工协同起来，为企业而战斗。
从心理学角度来说，每个人都有自尊心和自信心，其潜在心里都希望自己被当成重要的人物，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人才主动行动，也就是说这种欲望是构成行动的基本驱动力。所以，如果管理者能够让员工感到自己的工作非常有意义，且自己在这项工作担任着某一角，他们就会认为自己是在做一件很伟大的事情，对完成工作产生一种“神圣”感，那么，他们就会义无反顾、勇往直前地应付执行中所要面对的各种挑战。拍一拍怎么弄的
曾经有调查公司针对“您对在这里工作最喜欢的是什么？”这一问题，对职场人员进行了问卷调查，以下其中几个最具代表性的回答，摘录如下：
“致力于做到最好。那些经营公司的人有足够的财力做到最好，并且他们使用了这些财力。”“为公司成功而做好每件有益的事情。我喜欢为这家公司工作，并想长期为它效力。”
“优质的产品、顶尖的战略、卓越的领导力、对员工的关心、对顾客的关注以及高度的坦诚。高级管理层管理有方。我们十分有幸在这里工作。”
“我们十分荣幸与一支言出必行的领导管理团队共事，为顾客和股东着想。能成为公司的一部分真好。”
“我为这份工作感到莫大的荣幸，为能在这家公司工作感到莫大的荣幸。这家公司的高水准与高度诚信全球闻名。最重要的是，我每天都在成长与学习，有机会施展我的才华，并感到在为公司共同的利益贡献力量。”
显然，通过对答案的研究后，我们不难发现，员工对企业的自豪感与其对企业的总体满意度之间有着强烈的相关性。员工更倾向于为那些真正有价值的工作去努力，并乐于从中获得荣誉与满足。
杰克-韦尔奇认为，改变人们的行为方式和工作方式，最重要的就是给员工灌输使命感。为此，他在通用电气提出了“软性价值”一说。他说：“我希望通用电气的表现可以超越国民生产总值的成长，但是我不希望设定出一个数字化的目标，而是透过类似使命感的灌输来挖掘出全体员工的聪明才智，达到我们的目标。使命感的灌输将所有的积极因素完全地融合在一起，进而让公司能够提供出有价值的商品与服务。”为了实现他提出的软性价值，韦尔奇充分发挥通用设在纽约克罗顿维尔市的学习中心。韦尔奇明白，只建立一个企业哲学是不够的，重要的是，要将企业的使命感传达至每一个通用员工，或者说至少绝大多数的通用人，都尽快地搭上这艘使命之船。
韦尔奇认为，拥有使命感的员工会使通用变得百折不挠、更具弹性、并且更为敏捷。正是在这种使命感的驱动下，1998年通用电气除了创造出1000亿美元的收入外，还打破了通用电气志愿者每年向青年提供100万小时服务的记录。通用电气在全国范围内的自愿服务行动无疑为公司带来了巨大的荣誉——
1999年连续第二年被《财富》杂志评为全美最受人尊敬的公司。韦尔奇说：“在通用电气的近40年中，我从未见过哪一个全公司范围的运动在向一个宏伟目标努力时会行动如此自愿与迅速。”猪肚鸡的做法大全
案例显示，通用电气的成功，从一定意义上说，很大程度取决于其企业文化的成功，韦尔奇在通用掀起的一场文化革命，改变了人们的行为方式和工作方式，并因此激发出了员工真正的热情和忠诚度。透过通用电气对员工的思想改造所获得的巨大成功，我们不难看出，拥有使命感，无论是对整个企业还是对于员工个人，其意义都是非常深远的。
既然赋予员工使命感是如此重要，那么，应该如何才能做到这点呢？那就是，为员工寻到工作的意义。管理大师查尔斯·汉迪说：“现在许多公司担心公司外的生活对那些自由独立的人来说，正在变得更具吸引力，使得公司可能失去他们最好、最有创造力的员工。因此，
现在公司面临的挑战是，既要满足员工寻富有意义的工作的需求，又要在竞争中生存，还要赚取利润——这三者缺一不可。”
要使员工认为工作富有意义，就必须使员工对工作产生一种自豪感，对企业的前途充满信心。这需要管理者为员工描绘出企业的美好前景，用充满自信且热情洋溢的话语，向员工描述企业的广阔发展空间，并强调企业的发展同员工个人的发展息息相关，最大限度地调动员工的积极性，这样，员工才会主动地把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起。
所谓“选择了一个企业，就是选择了一种生活”。企业要利用人才，就要为人才提供能够满足他们价值观的工作岗位以及发展空间。可以说，赋予员工具有意义的工作，。让他们带着高尚的使命感投入到工作中去，是调动员工积极性的一种重要手段，也是企业提高执行力的有效途径。
不断地向员工展示企业发展的宏伟蓝图，让员工对企业前途充满信心，是松下先生的重要“攻心”谋略。早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个在250年内达成使命的愿景。其内容是：把250年分成10个时间段，第一个时段的2.5年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。
松下的这个蓝图，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。难能可贵的是，时至今日，可以说他的梦想正在一步一步实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，让每一个在松下工作的员工都能感受到自己对于企业、社会的重要性，富于意义工作，充分调动了员工的使命感，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的快速发展。其作用是不可估量的。
3. 灌输信念，从思想着手去影响行为
企业要想获得成功，就必须通过对员工的内在控制来激发其工作热情，这才是执行力得以发挥的根本之源。通过实践不难发现，任何的控制手段对于员工来说只是一种外在控制，效果难以维持，对于执行力的提升作用甚小。而当员工的内在精神被某种东西控制之后，他们就会自觉主动地投入到工作之中，为企业的目标发挥着自己的能力。那些具备优质执行力的企业的管理者，都深谙此道。所以，他们从不对员工强加管制，而是从改善员工精神状态入手来对其加以导引，通过对员工灌输信念，来提高员工的执行力，进而使得企业不断发展壮大。有这样一则寓言：
耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁；用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”
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