如何运用领导力提升执行力

林正大
LMI创办人，整合型战略家，林正大治理研究中心总裁，北大、清华、人大、复旦客座教授，亚太地区企业家协会高级参谋。曾为三百多家企业提供咨询与系统培训效劳，其中世界五百强约百家。david@lmi456   
上一篇文章我们探讨了“对事的治理〞，本篇我们探讨如何领导下属，也就是“对人的领导〞。在7KEY治理模式中，“对事的治理〞、“对人的领导〞同属于高效执行模块。
个人认为，评判领导力上下有两个标准:
其一，领导力＝有效行动/消耗心力。简单地讲，就是一个领导者让下属有效行动需要消耗多少心力，消耗心力越小，这一比值就越大，领导力就越高；
其二，影响力的大小。影响力是领导者影响下属改变自我、遵循领导者的意图、朝同一目标前进的能力。改造难度越大，需要的领导力越强。

情境领导：意愿与能力

一对一时，领导成功与否，取决于对下属意愿和能力的精确推断和评估。不同的下属，意愿和能力是不同的；同一个下属，在不同的事项、不同的时间、不同的环境下，意愿和能力也不同。
意愿和能力有四种组合〔见表1〕，组合不同，领导技巧也不同。
对于有意愿、有能力的下属，只需有效授权；对于有意愿没有能力的，需要教导、指导、培训；对于有能力、没意愿的，授权、操纵都不适宜，需要沟通以了解其心结所在，鼓舞以改变其能动性；对于既没意愿、也没能力的，原则上应该淘汰。如果因为种种客观原因无法淘汰，则只能是指挥与操纵，给予一些程序性的事务，并采取强制性的手段来监管。
意愿低，没有动力，就难以产生有效行动；有意愿，没能力，同样难以产生有效行动。领导这种状态下的人，所费心力甚大。怎么查询快递历史单号

领导方法：DISC人格特质

只考虑意愿与能力是不够的。下属的个性、性格，对完成工作有着深刻的影响，此所谓“性格决定命运〞。虽然领导方法是由领导者的个性决定的，相对固定，但对不同特质的下属，领导方法应有肯定的差异性。
心理学和行为学以性格是外向还是内向，行为注重人际关系还是工作〔任务〕本身这四个要素，划分出四类人格特质：操纵型〔D〕、社交型〔I〕、稳定型〔S〕、分析型〔C〕。
这种划分当然不是绝对的，但在实际工作中，还是能推断出倾向性〔见图1〕。大家所熟悉的电视剧《亮剑》中的主人公李云龙，就是典型的外向、以任务为导向的操纵型人，操纵欲强、不注重人际关系；而政委赵刚，性格相对内向、比拟注重人际关系，偏向于稳定型人。
操纵型的人一般具有很强的成绩感，领导者需要给他具有挑战性的目标，不必交代细节，只要授权，给他发挥的空间，甚至还可以使用激将法。其它，他们不太注重体内部的人际关系，简单得罪人，干扰其他下属的情绪，领导者要帮他协调人际关系，处理一些善后的事情；
社交型的下属，人际关系处理得比拟好，做事比拟乐观，过度承诺和不太注重细节是他们的缺点。给这类员工布置任务时，要给予明确的目标和期限，而且要经常督促，注重操纵过程；颂恩 宋帕山
稳定型的人属于辅助型、幕僚型人才，适合当助手，一般而言，主动性差、重情感、不适合严厉的斥责。因此，布置任务要交代清楚细节，并多给予鼓舞；
分析型的人，注重细节、流程，但比拟保守，不敢挑战目标，怕犯错，创新精神缺乏，任何事情都是先想问题而不是方法。领导者要给予更多的沟通和鼓舞。
其它，给予不同意愿、能力、个性的下属不同的位置和任务，是领导力上下一个重要的表现。任务、位置得当，下属的执行力自然就高，消耗领导者心力当然就小。
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领导风格：躲避有害的四种风格

销售人员是最为典型的一类知识型员工。而在人力资源领域有一个根本规律：直接主管是知识型员工流失的最主要原因。美国一家著名的治理公司调查说明，66%以上的知识型员工流失是源于直接主管；美国另一家治理咨询公司HEY调查说明，57.7%的主管不是鼓舞下属，而是打压下属。
对知识型员工损害最大的治理方法与风格有四类：
1.粗暴简单的治理方法，这非常损害员工的自尊心；
2.治理者自己个人成绩感太强，表现为自私、只注重个人动机，下属总有被出卖的感觉；
汪诗诗身高3.治理者不培养下属，畏惧下属超过自己，下属感觉难有出头之日；
4.治理有余、领导缺乏，这类治理者更多地利用治理工具或职位给予的权力来胁迫员工。
这四类治理方法有治理者能力、品德以及个性方面的原因，其中第二、第三类治理者根本就不是合格的治理者。
团队的治理者有两个最根本的使命：明确团队的目标与培养下属。第一、第四类治理者通过自我修炼与学习，能够提升治理能力、技巧，并躲避个性上的缺陷。
知识型员工的治理者要更多地使用领导力。治理与领导是不同的，领导力更多地表现为影响力，对员工动机、成绩欲、行为的影响。

授权治理：信托型与指令型

卓越的领导离不开有效的授权，在实践中，指令型授权与信托型授权，是最为典型的两种授权方法。

1.指令型授权。
治理者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信托，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程治理。
这种授权方法给下属庞大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有唯命是从，不做任何决策，不负任何责任。虽然治理者操心费心，最终的结果只能是整个团队毫无生气、毫无制造力，目标的达成与否全系于治理者一身。
这样的授权，其实就是没有真正地授权，治理者必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开治理者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？
无论多么完美的方案，多么伟大的目标，成功与否只能依赖治理者一个人，这种状况是相当危险的。
从另一个角度讲，有多少治理者能够如此事无巨细地治理下属呢?还剩下多少时间供治理者思考一些全局性的事情呢？
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2.信托型授权。
这种授权方法不仅仅注重过程治理，更关怀结果，也可称之为“目标治理〞型授权。它给予下属充分的信托，提高其积极性和责任感，最终提高团队的执行力。
信托可以激发下属最强烈的动机，使下属全力以赴完成目标。这是现代企业治理所提倡的授权方法。
那么怎样实施信托型授权呢？
首先，明确目标或预期的成果。
制定目标时，治理者必须与下属充分地沟通和协商，多花时间相互商量，确定彼此对目标的认知一致无误。商量的重点在于目标或预期的成果，不在于具体执行和操作的手段。唯有如此，制定的目标才更具有可执行性。
沟通有一个重要的原则：治理者与下属因为种种原因无法就目标达成一致，治理者必须明确目标，下属对此目标要无条件地执行，对完成的时限也要有明确的约定。
其次，明确下属应遵守的标准。
授权有肯定的限度，必须加以标准。标准有两点需要注意：一是防止标准太多、太细致，因为约束太多就失去了授权的意义，某种程度上又回到了指令型授权。二是不可过度放任，失去操纵。
其它，对于可能出现的难题与障碍，治理者要事先告知下属，防止其无谓的摸索。
标准中还应该包含例外汇报原则和流程——方案永远赶不上变化，所以要用例外治理来预测和适应变化。
再次，明确可用的资源。
目标的完成需要确定的资源来支持和保证，如果资源不能到位，目标则成为空中楼阁。对下属的考评也就是纸上谈兵。
资源包含目标团队的组成，物质资源的界定和使用方法，还应包含双方确定可用的技术或其他与目标达成紧密相关的资源。
最后，明确考评和奖惩的标准。
信托型授权的最后一个环节是绩效考评。通常意义上讲，绩效考评是相对独立的一套治理系统，之所以将考评纳入授权体系，是因为授权的目的是完成工作目标，提高治理效率，没有考评的跟踪，无法检验授权的效力，以及过程中是否存在失误。
提倡信托型授权，并不是完全排斥指令型授权。授权方法的选择因人而异，因业务形态而异。
比方在工厂一线从事单一劳动的生产工人，环境变化的影响相对较小，大多数情况下选用指令型授权即可。
即使是信托型授权，大原则不变，对不同人也要不同授权，权限大小量体裁衣，切不可生搬硬套。
对不够成熟、能力和经验都欠缺的下属，比方新进员工，目标不必定得太高，指示要详尽，并且充分提供资源，监督考核要相对一再，奖惩也可以更直接。换句话说，对于这类下属，信托是有限度的，对过程的关注度要高于对结果的关注度，在其完成目标的过程中要给予及时的援助和指导。治理者要有耐心，以适当的培训培养下属的能力。培训不可能一次完成目标，需要岗前、岗后、岗中多层次的培训。
成熟的下属已具有丰富的经验和较强的工作能力，可实行完全信托型的授权，分配挑战性高的任务，制定更高的目标，精简指示，减少监督考核的次数，考评标准也要简单抽象。
无论是成熟还是不成熟的下属，对于信托型授权都会有一个适应过程，初期可能不适应，治理者需要给他习惯的时间，放手让他去做。
有人认为实施信托型授权比拟费时，但我们认为这种投资绝对超值。从提高执行力的角度，即使一时浪费时间，将来却能省掉不少麻烦。治理者必须真心诚意以提高执行力为出发点，而不是单纯追求结果。
对员工的信托是对员工最大的鼓舞，超出任何物质和非物质的奖励措施。获得授权的下属有较大的自主权，可自行决定如何完成任务并对结果负责，也就无从推诿，只有竭尽全力达成目标。