管理四⼤职能之四：控制IPHONE14和13对比
管理职能之—控制
1、控制概念及重要性
控制是监控、⽐较和纠正⼯作绩效的过程。所有的管理者都需要控制，即便他们所在部门的表现完全符合计划，因为除⾮管理者已经评估哪些⾏为得到了实施并且将实际的绩效和预期标准进⾏了⽐较，否则他们很难真正知道绩效效果。有效的控制可以确保所有的⾏动都是按照实现⽬标的⽅式完成的。
管理者只能通过控制来了解组织⽬标是否实现，如果没有实现原因何在。控制职能的价值体现在三个具体的⽅⾯：计划、员⼯授权，保护⼯作场所。
1）计划
贾静雯离婚原因控制提供了反馈到计划的关键纽带。如果管理者不进⾏控制，他们⽆法知道组织的⽬标和计划是否实现以及未来应该采取怎样的措施。
2）员⼯授权
很多管理者不愿意进⾏员⼯授权，因为他们害怕万⼀出错⾃⼰要承担责任。但⼀个有效的控制系统可以提供员⼯绩效的信息和反馈，将潜在问题的可能性降到最低。
薛家燕的女儿3）保护⼯作场所
当今的环境会给组织带来诸如⾃然灾害、财务丑闻、⼯作场所暴⼒、全球供应链断裂、违反安全条例的⾏为甚⾄是可能的等重⼤威胁。管理者必须在这些可能发⽣的事件中保护组织的资产。
2、控制过程
控制过程包含测量实际绩效、⽐较实际绩效和标准，以及采取管理⾏动来纠正偏差和调整不合理标准三个过程。控制过程假定绩效标准已经存在，事实上也确实存在。它们就是在计划过程中设⽴的具体⽬标。
步骤⼀：测量实际绩效
1）如何测量：个⼈观察、统计报告、⼝头汇报和书⾯报告是管理者⽤来测量和报告实际绩效的四种⽅法。
1）如何测量
2）测量什么
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2）测量什么：有些控制标准在管理情境中是通⽤的。例如，任何管理者都要与⼈打交道，所以通常都要测量员⼯满意度、流动率以及缺勤率等指标。根据预算控制成本也同样是⼀项常规的控制标准。其他标准适⽤于管理者不同的管理活动。
⼤部分的⼯作活动都能加以量化，但是管理者在必要的时候需要采⽤⼀些主观标准。虽然这些标准有⼀定的局限性，但⽐缺乏标准不进⾏控制要好。
步骤⼆：⽐较实际绩效和标准
判断实际绩效和标准之间的偏差，虽然所有的⾏动中都会出现⼀些绩效偏差，但确定⼀个可接受的偏差范围⾄关重要。超过该范围的偏差需要得到重视。南京会斯通集团总裁
步骤三：采取管理⾏动
管理者可以在三种⾏动⽅案中做选择：什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。
1）纠正实际绩效
1）纠正实际绩效：根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正⾏动。例如，如果绩效偏差的原因是不合格的⼯作，那么管理者可以通过培训项⽬、纪律处罚、薪酬体系改⾰等措施来加以纠正。
此时管理者需要做的⼀个决策是采⽤直接纠正⾏动（为了⽴即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的⾏为），还是采⽤彻底纠正⾏动（⾸先考察绩效偏差产⽣的原因和机制，然后纠正产⽣偏差的根源）。管理者常常会以没时间到问题的根源为借⼝，不断采⽤“救⽕式”的直接纠正⾏动。有效的管理者会分析偏差，并在合理利益的情况下，花时间到并纠正偏差的根源。
2）修改标准：导致偏差的原因也可能是不现实的标准——个过低或过⾼的⽬标。在这种情形下，需要对标准⽽⾮实际绩效实施纠正⾏动。管理2）修改标准
者需要对降低标准谨慎⾏事。当员⼯或团队失败时，从预定⽬标上原因是很⾃然的事情。关键的⼀点是当绩效没有达到标准时，不要轻易质疑⽬标和标准。
3、控制组织绩效和员⼯绩效
1）组织绩效
绩效是⼀项活动的最终结果。组织绩效是所有组织活动结果的累积结果。对制定决策最重要的绩效测量指标包括以下⼏个。
组织⽣产率，是产品或服务的总产出除以产⽣这些产出的总投⼊。
组织效⼒，是对组织⽬标的合适程度及实现程度的测量。
⾏业及公司排名，排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上指标都不相同。
2）员⼯绩效
管理者管理员⼯，需要确保员⼯的⼯作努⼒有助于保质保量地完成组织⽬标。管理者提供有效的绩效反馈和在必要时随时准备采⽤纪律处罚是极其重要的。
提供有效的绩效反馈。管理者向员⼯提供反馈，员⼯可以因此明⽩⾃⼰在⼯作中做到了什么程度。当给予绩效反馈时，双⽅都需要得到倾听、理提供有效的绩效反馈
解和尊重。这样做可以得到积极的结果。
采取纪律处罚。当绩效反馈不起作⽤，员⼯绩效仍有问题时，就有必要通过纪律处罚来解决问题。纪律处罚有助于控制也可以⽤于纠正员⼯绩
采取纪律处罚
效，管理者必须如何掌握处罚。
花样男子张紫妍4、测量组织绩效的⼯具
1）前馈/同期/反馈控制
管理者可以在活动开始之前、活动正在进⾏时以及活动完成之后实施控制。第⼀类称为前期控制；第⼆类称为同期控制；第三类称为反馈控制。前馈控制，最理想的⼀种控制，预防问题的产⽣，因为它发⽣在实际活动之前。前馈控制的关键是在问题出现之前采取管理⾏动。这样就可以预防
问题，⽽不是损害已经发⽣之后再去弥补。前馈控制需要及时、准确的信息，通常不易获得。
同期控制，发正在⼯作活动进⾏的时候。最常见的同期控制是直接监管。另⼀个⽤来形容同期控制的词汇是⾛动式管理，即管理者在⼯作现场直接与员⼯进⾏互动。
反馈控制，最常⽤的控制类型，控制发⽣在活动之后。在很多⼯作领域（⽐如财务），反馈是唯⼀可⾏的控制类型。反馈控制有两⼤优势。第⼀，反馈为管理者提供了有关他们计划有效程度的重要信息。如果反馈显⽰标准和实际绩效之间基本没有偏差，说明计划⼤致上是准确的。如果偏差很显著，管理者可以运⽤这些信息形成新的⽅案。第⼆，反馈可以增强激励。⼈们想要知道他们⼯作得怎样，⽽反馈给他们提供了这⽅⾯的信息。
管理者可以使⽤的反馈⼯具包括：财务控制、信息控制、平衡计分卡以及标杆管理。
2）财务控制
可以采⽤传统的财务测量指标如⽐率分析和预算分析。⽐率包括流动性、杠杆、活动性以及利润等⽅⾯的⽐率，管理者可以将它们作为内部控制⼯具。
预算是计划和控制⼯具。当编制预算时，它就是⼀个计划⼯具，它明确了哪些⼯作活动是重要的以及什么资源要分配到这些活动中，如何分配。预算也⽤于控制，它为管理者提供了量化标准，⽤来衡量和⽐较资源的消耗情况。
3）信息控制
管理者有两种⽅式来处理信息控制，将其作为⼯具来帮助控制其他组织活动，将其作为他们需要加以控制的组织领域。
在控制过程中如何利⽤信息？管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效。管理者运⽤的⼤多数信息⼯具来⾃组织的管理信息系统。
信息对于组织所做的每⼀件事情都⾮常重要，所以管理者必须实施全⾯有效的控制来保护信息，控制的范围可以从数据加密到系统防⽕墙，再到数据备份和其他技术。
4）平衡计分卡
不仅从财务⾓度评估组织绩效，还关注有助于财务绩效的四⼤领域：财务、顾客、内部流程以及⼈员/创新/成长性资产。根据这⼀⽅法，管理者应该在四⼤领域的每⼀个⽅⾯设⽴⽬标，然后测量⽬标是否实现。
5）标杆管理
标杆管理是指从竞争对⼿或其他组织中寻让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理应该识别不同的标杆，即⽤来测量和⽐较的卓越标准。
从根本上来说，标杆管理是向他⼈学习。作为监督和测量组织绩效的⼀项⼯具，标杆管理可以⽤于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域。但需要知道的是，最佳实践并不仅仅能从外部获得。内部也存在最佳实践，应该注重分享和相互学习。
5、当代的控制问题
1）跨⽂化差异
差异主要体现在控制过程的测量和纠正⾏为的步骤。在⼀个全球化公司，总部对国外分⽀机构管理者的控制⼒度往往较弱，原因主要在于距离使得管理者⽆法直接观察分⽀机构的⼯作。因为距离导致了对正式化控制的倾向，所以全球化公司往往依赖⼤量的正式报告进⾏控制，⼤部分报告是通过电⼦化
进⾏沟通的。
⽐较技术在发达国家和技术⽋发达国家，⽽可以看到技术对控制的影响。技术较发达国家的管理者在标准化的规则和直接监管之外，还常常运⽤电⼦化报告和分析等间接控制⼿段来确保⼯作活动按计划进⾏。然⽽，在技术⽋发达国家，管理者倾向于运⽤更多直接监管和⾼度集中的决策来实施控制。
在国外⼯作的管理者还需要注意对调查投诉和他们所能采取的纠正⾏为的限制；全球化的管理者在收集⽤于测量和⽐较的数据时⾯临的另⼀个挑战是可⽐性；以及，全球化组织需要在全球动荡和灾难时期实施恰当的控制来保护组织的员⼯和其他资产。
2）⼯作场所问题
从监督员⼯在⼯作时间对电脑的使⽤，到保护⼯作场所免受不满员⼯的蓄意破坏，管理者需要通过控制确保员⼯按计划有效率且有成效地完成⼯作。
3）顾客互动
服务利润链是从员⼯到顾客再到利润的服务顺序。根据这⼀概念，公司的战略和服务传递系统影响着员⼯如何与顾客互动，即员⼯在提供服务时的效率和质量。员⼯服务的效率和质量⽔平会影响顾客对服务价值的认知。当服务价值⾼时，会对顾客满意度有积极影响，从⽽形成顾客忠诚度。顾客忠诚度
会提升组织的收⼊增长率和利润率。
4）公司治理
公司治理是⽤来治理⼀家公司并保护其所有者利益的管理系统。
备注：
备注：此⽂为《管理学》第13版读书笔记。笔者整理时尽量保持内容完整性，也会因为⾃⼰对内容的掌握程度，在执笔上详略不同，更多完整内容阅读原书。
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