林希微
疫情期间超市如何经营的调查报告
qq用户名超市是民生供应的主要销售渠道，超市如果死了，民生可能就要出问题。我们要关心经济复苏，也要关心粮食和蔬菜。超市，尤其是中小超市，现在面临着巨大挑战。一方面，是爆发的民生需求。另一方面，是年货礼盒等商品的严重滞销。这部分商品数量大、客单价高、时效性强，过了大年初七基本很难再销售，现在大量砸在自己手中。同时，超市一线员罩严重不足的情况，更加重了年货、非民生商品的滞销。
虽然超市相比其他服务行业还有一定的现金收入，但在疫情的冲击下，也很难平衡开支，基本都是负利润运转。怎么办？超市，尤其是中小超市，要怎么“救命、治病、养生”？
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救命
对于超市来说，活下来，最紧要，最迫切。
第一种办法，减少不必要的支出。
因为疫情影响，目前客流有限，顾客到店的购物状态也是即买即走。针对这种购物状态，超市可以缩短营业时间，借助外卖平台，保障民生商品的销售。而对于双层楼以上的超市，可以先关闭非民生的经营楼层，将民生商品集中到同一层楼，减少人员、水电等支出。同时，与业主房东商量，是否能适当减免部分租金。非常时期，要共克时艰，共渡难关。
第二种办法，是去滞销库存。
在滞销商品中，比较棘手的是有保质期的年货礼盒食品。一般年货礼盒中主要是以坚果、糕点、糖果等休闲食品为主，在疫情影响下，人们宅在家里，对这一类商品还是有很大的需求。可以把这些年货礼盒，转换成小包装商品。或者把商品降价后打包成“宅家吃货专用包”等形式，放到外卖平台上展示。同时在超市线下的消费中，可以把店里已经拆开的礼盒降价，位置尽量靠近生鲜等民生食品区，顾客有需求时就能顺便消费。实在不行怎么办？那就把卖不掉的变成赠品，这样也比最后烂在手里扔掉有价值。
第三种办法，是供应链的维护。
这段时间民生商品的需求是最大的。超市要保障不断货。所以先整合现有供应商的供货能力，如果供应量不足，赶紧想办法，多渠道整合供应资源。比如可以和阿里、京东的批发网合作。在这样的特殊时期，可以采取“一品多商”的供货形式。同时，调整原来“少量多次”密集供货的订单方式，改成“增加单次订单量，延长下单间隔期”的供货方式。这样不仅是保证自己不断货，也是给供应商一个备货送货的喘息。
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第四种办法，是建立商品临时处理中台。
为了能尽快处理滞销商品，超市各门店之间的沟通、调拨就显得尤为重要。疫情期间，临时处理中台，应该要由专人负责。在时间上，应该先以三个月为总协调周期，以周为核查周期。这么做的目的，是把各项交错在一起的工作统一调配，避免工作重叠造成的人力及商品损耗。
第五种办法，是了解融资渠道及相关政策。
小年快乐的短句子想渡过这场危机，没有钱可能是不行的。各类筹款渠道都要了解。比如：网贷、工农建银行流水贷等等。但是，千万不要病急乱投医，民间。目前苏州、重庆等城市都出
台了一些政策，帮助中小企业共渡难关。比如，延期缴纳税款、减免中小企业房租、缓缴社会保险费、减轻企业用电用气负担、延期偿还信贷等等。相信其他省市可能也会陆续出台一些政策，可以密切关注。减少不必要的支出、去滞销库存、供应链维护、建立商品临时处理中台、了解融资渠道及相关政策，是能救命的5种方法。这些方法可能会损失一定的利润，但是为了救命，也必须做。
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治病
命救回来了，现在治病。
很多超市对于未来的预期，是以“稳增长”为主。但在疫情期间，超市的经营策略要在短时间内做出大调整。可以重点关注两个方面：生鲜和线上。
先看生鲜
疫情对超市行业有不小的冲击，但是我们发现，其中原来以生鲜民生商品为主的超市，影
响不大甚至是不降反升。这种趋势，会继续延续。所以，这是依托社区，布局生鲜小店的契机。为什么是布局“小”店？因为疫情的冲击，超市的低毛利经营状态会再持续一段时间，还有一段苦日子要过，所以别乱花钱。1000平方米以上的大店，除非有120%以上的把握，否则不要碰。慎重拓展。而在这场疫情中，许多原来不依赖外卖的小餐饮店会迎来倒闭潮，空出较多100-300平方米的小店面，刚好适合开生鲜小店，这也是超市逆势增长的机会。
再来看线上
疫情期间，民生商品外卖需求激增，拥有社运营和外卖能力的超市受到的冲击更小，许多原来拖拖拉拉不愿意和第三方外卖平台合作的超市，也在短短几天内达成合作协议。线上之路，要加快完成。但中小超市加快线上之路时，有两个点要特别注意。徐良小凌的歌第一是生鲜的标准化。外卖配送，必须是生鲜商品的定量包装标准化。超市改造时，重心要放到后台配送中心的设备投入上，主要是生鲜肉品切割、蔬果定量包装的流水设备，替换原来较低效的手工打包。而在前台，要把生鲜不过称的定量包方式替代成散装售卖的方式。标准化，才利于线上。第二是平衡民生商品价格。疫情之下，小家庭经济收入也有一定影响，顾客
对民生商品价格敏感度更高。做外卖，包装成本会让零售价上升。超市要想办法在降低包装成本和加快生鲜标准化之间到平衡点，保障民生商品价格的平稳。整体来说，超市的经营策略要有大的调整。全年来说，基本是“民生大方向不变，小模块动态切换”。
具体一点，是上半年维稳，下半年引新。再具体一点，是第一季度抢民生；第二季度保单品；第三季度上新压力有所缓解，但进货节奏也是要少量多次；第四季度可以从秋季糖酒会和进口食品展等活动上加快引新丰富商品结构。
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养生
养生，就是让身体更健康。在同一场疫情面前，各零售企业的应对能力天差地别。有的上吐下泻，有的暴毙而亡。而河南许昌的胖东来应急速度及措施是最快最到位的，从有序的消毒防护措施，再到商品的组织，进店的顾客没有出现任何的慌乱。这是身体免疫力之间的差别。命救回来了，病也治好了，想要锻炼身体，防患于未然，怎么办？有余力的话，可以从这三个方面着手：人、钱、货。
第一是“人”。
以人为本，不用多说，你也知道多重要。疫情之下，最先考虑的应该是员工的生命权、健康权。这是人的基本权利，是其他一切权利得以存在的前提。而只要能缓过一口气来，要优先考虑员工的福利保障。超市的人才现状，已经是严重缺失状态，疫情之下的慌乱，很多是组织的问题，人的问题。
第二是“钱”。
为什么要救命，因为没有现金流。现金流这条生命线断了，就死了。这次在危机中咬咬牙能挺过来，但下一次，可能就没那么幸运了。现金流，可以靠平时点滴积累。在正常运营的时候，少量定期存储。比如，按每日流水营业额5%－7%节流存储。为什么是这个数？因为这个比例，大概是一个连锁超市平时不注意就会花掉的现金流。省下来，关键时刻能救命。另外，可以有应急金的设定。以年为单位，从净利润中要拔出20%作为应急基金。某年销售额在3个亿左右的连锁超市，净利润大概是在500万－800万左右，20%的应急基金大概是100万至150万左右。手里有钱，心就不慌。
第三是“货”。
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货的养生，既体现在供应端，也体现在销售端。在供应端，很多超市目前的供应链体系，很难做到100%直营，主要是一件商品从工厂到超市的中转次数太多，在9-11次左右。除了部分量大的民生商品有可能和生产商签直营合同外，超市在平时的经营中70%左右的商品还是依赖当地供应商的服务。这种情况下，要和供应商建立良好的合作关系。疫情之下，共克时艰。疫情过后，合作双赢。那销售端呢？疫情的影响再次提醒我们，超市也要加快转型。融合线上、社、直播等多渠道拓展。一味“守株待兔”，等顾客上门，效率太低。以服务民生需求的超市业态，也要不断创新。比如，轻餐饮、小生鲜店+早餐店、社区超市+轻宠物美容店的业态组合，都是创新的方向。