案例：杰尔·L·斯特德生活中的两天
    杰尔·L·斯特德是斯奈尔第公司(Square D　Co．)的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有2年。下面是他经理工作中2天的大事记。
  第1天
上午6：56    斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。与斯特德同车前往的还有副总裁约迪·格洛，他分管年收入5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。
[斯特德与格洛进行讨论。一方面，斯特德从格洛那里了解到组织内部的有关情况，扮演了“监听者”角；另一方面，斯特德向格洛表达了自己的观点，实质上是在传播有关价值的信息，扮演“传播者”角。尽管他们谈论的内容是“激励”、“沟通”等，但他们正在进行的活动是“讨论”，所以应不属于“领导者”角。]
上午7：43    两人坐在座椅上系好了安全带，飞机起飞开始了80分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司(Honeywell)25年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿承担风险或责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。
[前一部分同上。斯特德视察各地的经营机构是扮演“监听者”]
上午9：38    飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理吉姆·克拉克，在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”斯特德说，他今天整天都会重复这句话。
[企业内部出现了工人与资方的矛盾，可能对企业造成损害，斯特德被迫进行改革，扮演了“混乱的驾驭者”角。因为这种变革不是斯特德主动追求机会而进行自愿的，因此不属于“企业家”角。]
（上述三项活动，斯特德是在旅行过程中完成，较好地利用了时间。有同学认为，斯特德从家到工作点太远，花在路上的时间过长，应将家搬到离上班近的地方，以减少路远造成的不必要的时间浪费。）
上午9：56    克拉克把车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行，斯特德向项目经理表示问候并和软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品的获利性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的试验报告。
邢恩[斯特德向项目经理表示问候，仅仅因为他是公司CEO，所以他扮演了“挂名首脑”角；斯特德和工程师交谈，视察新产品开发现场，听取汇报，从而扮演了“监听者”角；斯特德向员工问候，与他们交流，带有激励的含义，因而，他也扮演了“领导者”角。]
上午1O：27    斯特德希望乘小型客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位于上，听取了四个汇报。斯特德提了许多问题，汇报中还不时插入评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的——问题尖锐但语气温和，深思熟虑但
却像漫谈。
[监听者、传播者]
下午12：31    在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂主计员的一位下级让他们篡改账目。主计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解雇。斯特德同意：“我们不能要这种人”，他又加上一句：“此事就此了结。”
[处理下属之间的冲突，扮演“混乱的驾驭者”角。]（有同学说，斯特德没有查清楚问题，仅凭主计员的几句话，就匆匆下判断，过于草率。有道理。）
44路车事件真实
下午12：43    斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花20％的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。
[与顾客联系，一方面是向顾客传达组织的信息（歉意），属于“发言人”角；另一方面也是与组织外部保持联系，属于“联络者”角。]
（作为一个大型企业的老总斯特德用20%的工作时间来与处理顾客投诉，有些浪费时间。对于重要的客户，斯特德应该亲自与之联系；但是对于一般客户的投诉，斯特德应将其交由公司的客户服务部或其他部门人员来处理。许多同学都谈到了这一点。有同学说，斯特德在中午别人正吃午饭或睡觉的时侯给顾客打电话，时间选择的不妥。有一定的道理，不过这要视当地人们的作息习惯而定。）
下午12：57    克拉克和他的助手向斯特德继续作汇报。
[监听者]
下午2：27    斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。
下午3：44    与士麦拿工厂的工人代表的简短会面。当话题转向组织工会时，斯特德催促格洛，“修改退休金计划；最好明天就开始。”
[上述两项活动中，斯特德答复工人的问题与工人代表会面，实质上是一种非正式与工人的谈判，所以他履行了“谈判者”角。在与工人的交流过程中，他也扮演了“监听者”、“传播
者”角。因为工人对退休计划有看法，斯特德催促格洛尽快修改，带有“混乱的驾驭者”角的成分。]
（下午2：27和下午3：44，这两项活动内容和性质相可合在一起进行，以节省时间。）
下午6：57    从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上接到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有充足的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议作准备。
[从组织内部获取信息，扮演“监听者”角；为向董事会汇报工作而做准备，扮演“发言人”角。]
    第2天
上午8：10    斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事务以及很快地打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。
[讨论人力资源问题，解决经理后继人选问题，是斯特德作为“企业家”主动进行变革，为组织未来发展寻求机会。会议也表明，斯特德以“资源分配者”的角向人事、培训等方面分配资源。]
（许多同学都提到，斯特德因为与牙医预约而上班迟到，不应该。他应调整与牙医的预约时间。有道理。因为牙病不是需要紧急的疾病，作为一家大企业的老总不宜因看牙医而耽误上班。）
上午11：29    斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开“越级”会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司——执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。
[监听者，领导者]
（按照“统一指挥”原则，越级会议易出现“多头指挥”的问题，斯特德应认真考虑这一活动的必要性。）
下午1：53    斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投
入一笔数目可观(但不怀好意)的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。
三亚盛宴[外部出现可能威胁企业的事件，斯特德与银行家联系，扮演“混乱驾驭者”角，也带有“联络者”角的成分。]
下午2：09    总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题，库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的资金。
[资源分配者，企业家]
下午2：36    斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量，以及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。
[挂名首脑，领导者]
高速免费节日
下午4：30    返回他的办公室后，斯特德与负责行政部门的副总裁鲍勃·卡彭特举行了双周例会。他们仔细检查了卡彭特的计划，该计划将提交下周在多伦多举行的董事会会议讨论。716啥意思
[制定、监督方案的策划，扮演“企业家”角。]
下午5：06    尤里斯·维克马尼斯，斯奈尔第公司工业控制集团副总裁，站在斯特德的办公室外与斯特德闲聊，他们的谈话与他们在上午会议上互不相让的争吵形成鲜明对照。
[与下属交往，沟通，扮演“领导者”角。]释小龙助理
一、斯特德是否有效利用了时间？
1.总体分析
在分析斯特德是否充分利用了时间时，应考虑到斯特德身份两大特点：第一，他是一家大规模企业的管理者，他的企业年销售额高达16亿美元；第二，作董事长兼执行总经理，他是企业的最高层管理者。
作为最高层管理者，他应将主要精力集中于“决策方面的角”，但这两天的时间内，他的时间主要用于“信息传递方面的角”和“人际关系方面的角”。
作为大规模企业的管理者，他应将主要精力集中于“资源分配者角”和“联络者角”，他在这一方面也做得不够。
有同学通过统计发现，斯特德22.6%的时间用于传统管理，44.6%的时间用于沟通，25.8%的时间用于人力资源管理，7.3%的时间用于网络联系。和我们以前所讲的有效的管理者（19%的时间用于传统管理，44%的时间用于沟通，26%的时间用于人力资源管理，11%的时间用于网络联系）相比，斯特德用于传统管理的时间过多，用于网络联系的时间过少。
2.具体分析
在第1天斯特德在旅行上花费了大量的时间，尽管他在旅行上也完成了不少工作，但是这些旅行是合必要，这些时间花费是否合算值得思考。
有的同学认为，斯特德从家到工作地点太远，花在路上的时间过长，应将家搬到离上班近
的地方，以减少不必要的时间浪费。
斯特德经过长途旅行、花费大量的时间去基层实地考察，但是到了基层实地后，他主要的活动是听取中层管理者的汇报，向他们发出指令；而与普通员工面对面交流的时间很短（下午2：27—下午3：44），而且效果不好，没有获得来自最基层的、普通员工的、最真实的信息、想法，所以这种实地考察的实际意义并不大。如果他只是想听取中层管理者的汇报，向他们发出指令的话，他没有必要进行长途旅行来实现，可以采取电话、电视会议的形式实现。