摘要: 采购质量管理在采购活动中至关重要，如何做好采购质量管理，影响着 公司的生产成本、发展方向。针对公司采购质量管理基础薄弱的现状，通过对 公司采购质量管理进行分析，从供应商的选择、供应关系的管理、完善的采购 流程和有效的过程监控体系三个方面提出对策思路。
关键词： 供应商 采购质量管理流程 采购过程管理
一、 公司采购概述
我想开个网店怎么开公司是集研发、生产、销售、服务于一体，专业生产推土机、挖掘机、钻 机、吊机、路面摊铺机、掘进机等履带式工程机械底盘及其它零部件的创造型 企业。公司目前处于由中端的配件维修向高端主机市场转型阶段 ;同时正积极 地在全公司范围内导入国军标 GJB9001B-2022 《武器装备质量管理体系》全力 开辟军工产品市场。
随着公司转型升级战略的推进，产品质量升级作为公司全面转型升级战 略的重要部份，也是公司否能进入高端市场的关键所在。产品质量升级的前 提是在全公司范围内推行全面质
量管理活动，而采购质量管理又是公司全面 质量管理的重要组成部份，特别在激烈的市场竞争环境中采购工作更加被重 视。同时在《武器装备质量管理体系》中，对产品质量提出了更加苛刻的要 求，势必对采购质量提出了更高的要求，因此采购质量管理工作必需进行全 面升级管理。
二、公司采购质量管理存在问题
公司是一家以中高端民用产品为基础的机械创造类企业，在发展初期 中国古代诗歌综合管理基础比较薄弱，特别在采购系统内部对采购的理解和定义仍停留在 简单狭义的初级阶段：采购就是买东西，就是企业根椐需求提出采购计划、 审核计划、选好供应商、询价后签订合同、按要求收货付款的过程。随着公 司对采购管理质量要求提出更加严格要求后 ,原有的粗放简单式采购管理模 式存在的问题无疑被暴露出来,主要体现在以下几点:
(一) 采购质量：因采购过程控制工作不到位,采购物资质量不符合要 求，从而影响到公司产品质量。
(二) 采购成本：停留在询价比价层面未达到议价层面，导致采购成 本不可控。
(三) 采购物资交期：因供应商内部管理问题导致所采购物资质量问 张智霖许秋怡题频发或者生产周期不可控导致交期延误。
三、公司采购物料特性分析
公司属于机械创造型企业，涉及到机械行业机加工、铸造、锻造、热处 理等各种加工方式，产品类型多达千种以上，产品定位还需满足不同层次， 不同定位的顾客单独定制的个性化需求，公司产品最终以部件形式面向顾客 满足市场需要。 采购部门负责全公司内生产所需采购工作， 包括原材料类 (如 钢材、各类铸造用砂)、标准五金件类、零星五金非标配件类、毛坯类、危（wei）险 化学品类、设备配件备件类、等上万种物资。归纳起来有以下特点：
(一) 采购物资种类的多样性：公司采购物资种类从生产类物资到非 生产类物资、从金属类到非金属类、从标准件类到非标准件类、从原 料类到毛坯类全部覆盖，形成为了物料种类的多样性。
(二) 采购物资批量不确定性：公司采购物资即有大批量性采购也有 小批量性或者单件定制性采购，同时还依公司生产需求随时改变采购批 量，形成为了采购批量的不确定性。
(三) 采购物资质量特性要求差异性：公司产品定位除满足通用性用 户之外，还会依不同用户不同需求量身订制不同质量特性要求的产品， 势必要求所采购的物资在质量特性要求方面必须具有差异性。
最终形成所采购物料既有产品用料类也有非产品用料类，既有标 准件类也有非标准件类，既有原材料类也有毛坯类、成品类，既有大宗 性批量采购也有零星单件定制采购，既有固定周期性循环性计划内采购 也有暂时性计划外采购的复杂局面．
四、公司采购质量控制目标
(一)采购物资质量可控(符合规定的质量特性要求，甚至优于采购要求)
(二)采购物资交期可控(满足采购合同交货时间要求，做到既不提前交货 也不迟延交货)
(三)采购物资成本可控(从询价、比价转向议价方式达到降低采购成本目 黄智贤老婆的)
五、公司采购质量对策思路
采购作为企业的利润源之一，容易被传统企业管理思想所束缚，极易 走向片面追求低价位的采购绩效，而不能从长远的增值效益考虑总成本的 产值效能：往往因采购到的物资质量过低，从而影响整个生产过程和产品 交付;由于采购人员的知识狭隘，对产品的合用度和质量技术标准不能准确 把握，容易导致因盲目追求高品质器件而增加采购成本。因此，采购质量
管理在采购活动中显得尤其重要。如何做好采购质量管理?毫无疑问，对于 采购来说，采购过程质量决定采购物资的本身质量，控制采购过程是采购 质量管理的有效途径。
(一) 重新定位供应商地位：变普通的“交易双方”为“合作火伴”，选择值
得信任的供应商。交通银行 网上银行
供应商的选择是采购质量管理的头等大事。俗话说：男怕入错行，女怕嫁 错郎。而对于企业来说，最怕选错供应商。我们要改变传统的观念，供应商不 是“儿子”，他们是企业的资源，是可以为我们创造价值的合作火伴。既然如 聊天记录怎么传到另一个手机此， 好的资源自然会成为企业发展的推动器， 反之， 不光不会成为企业的资源， 还会妨碍企业的发展。因为供应商供货质量浮现问题给公司造成损失的案例时 有发生，一旦浮现质量问题，即使有先前承诺的合同赔偿条款，也会因其无赔 付能力而无法追索经济损失；就算其承担部份经济赔偿，对企业来说，也会产 生不可挽回的损失和影响。特别是作为主机配套企业甚至军工企业其造成的后 果将不堪设想。
作为采购部门，首先要为公司寻求值得信赖的合格供应商。其所供货物要 质量可靠、供货及时，能够成为企业的有益资源，从而确保供应链的稳定、有 序、增值，这也是采购质量的重要保障。而合格供应商的选择需要采购人员具 备很好的商务经验、商品知识、决策能力和良好的自身品质。要从众多的供应 商中选中最适合自己的供应商，可通过媒体、展会、网络、兄弟单位介绍等渠 道，采集供应商资质资料，从中做出选择。
(二) 供应关系管理：以利益共享、风险共担＂的原则．变“生意关系”为 “共同命运关系”
供应关系传统意义上认为，供应关系是处人，因此，业务上容易浮现一 些不合时宜的坏风气。 现代采购理论上的供应关系是指一个组织与一个组织 之间， 为了某一共同的目标(合作)和各自的利益而形成的一种经济利益上的 组合。
供应关系管理，是采购管理的重要手段，要认真审视采购关系的管理。要 使双方利益和战略合作，由低级的“生意关系”向“共同命运关系”的高级阶 段发展。采购人员应该发挥自己的优势，依托公司的战略目标，与供方建立长 远的供应关系。
供应关系管理需要从采购物资的分类开始，根据不同的物资采取不同的关 系策略。对同类供应商根据不同的绩效，赋予不同的分级奖励，刺激关系，引 进竞争。 对于多次重复采购的物资， 应建立面对面的、 部门与部门之间的关系， 由两个部门之间通过谈判建立合理采购价格，摒弃传统的人与人之间的供应关 系，因为这是一种极其危（wei）险的，也是很不健康的供应关系，这种关系会因为某 些不正当的利益要素，而将采购质量大打折扣。
传统的供应关系，是建立在人与 人之间的关系基础上的，而非两个组织之 间的关系。要与
供方进行全面接触，全面的接触会避免供应关系处于真空的状 态。战略采购需要的是全面的合作关系，比如，为了一个新产品，两个组织的 研发部门共同研发并辅导供应商、两个质检部门共同对某质量问题进行分析等 等。点的关系是一种单线联系， 面的关系才会形成多角度多层面的多线条联系。 特殊在现代信息技术的支持下，这种关系的操作可行性在逐步加强。
要强化供应商的管理，与供应商建立直接的战略火伴关系。对于采购方来 说，一旦确定了可以长期合作的供应商，就应该与供应商之问建立直接的战略
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