网络游戏霸气名字比尔盖茨说过，企业管理很简单，就是个管理公式：收入－成本＝利润。几乎所有企业都在不断地努力思考如何创造效益如何开拓市场如何增加收入，几乎每个企业都恨不得将所有的精力全放在创效增收上。然而，利润最大化有两条必由之路，一是创效增收，二是控制成本，只有双管齐下，利润才能最大化。
当整个企业所有人的脑袋里全塞满增加收入，却发现企业利润并没有和收入成正比增长的时候，我们是否应该冷静下来，把我们的目光从“创效增收”放到“成本控制”上？成本到底有多重要？打个简单的比方，如果我们的收入是10，成本是9，利润＝10－9＝1，如果我们削减掉不必要的成本，把成本降到8，在收入不变的情况下，利润＝10－8＝2，2比1，利润翻一番。如果行业冬季让我们的收入降低为9，甚至是8，那我们是否应该把我们的成本削减成7，甚至是6？如此下来利润我们还能保持，就算损失也不至于太惨重，并且能为将来打好基础，当冬季一过，收入增加，我们成本继续控制，获得利润最大化就顺理成章。我们是否应该想想，难道我们的成本真的无法降低，已然完全达到合理状态？
企业三大成本：
一是直接成本，即每完成一个项目必须支付的成本，不做项目不产生的成本，如销售成本、业务提成、制造成本、采购成本……
三是fastboot是什么意思税费，营业税、所得税……
利润流程：云电视价格
收入－直接成本＝毛利
毛利－间接费用＝税前利润
税前利润－税费＝净利润。
企业最终盈利的就是净利润，如果我们把所有的目光都放在收入，每年每季度每月看到我
国家赔偿程序们拿回那么多钱，却忘了我们付出的成本，最后净利润很可能所剩无几甚至入不敷出。当然我这里不是说公司实际上这样，只是想强调成本控制的重要性。我不了解公司是否有损益表，个人浅见认为这些成本支出一定要忠实地记录在损益表上，我们只要关注这个表格，问题就容易浮现。
降低成本，意味着降低价格，降低价格，意味着提高竞争力。日本凌志（Lexus），压缩成本做出来的汽车被誉为“日本奔驰”，同时拥有日本车的价格和德国车的质量，一下子让欧美的竞争对手大为震惊，美国通用汽车没办法不得不通过裁员来降低成本。随后美国发生一个事件，两个黄种人被人打死在酒吧里，查清楚以后才知道，打死人的是几个刚被美国通用汽车裁掉的员工，晚上去酒吧喝闷酒，后来不知道发生什么事把两个也在喝酒的黄种人打死，经询问原来这几个老美以为那两个是日本人，其实是我们人。证明日本凌志在美国多么凶悍，同时抓质量和成本，一下子攻陷整个市场让竞争对手措手不及。后来日本人把美国公司的日本人能撤走的全撤走，尽量用美国人，让人以为凌志是一个美国公司，不张扬鲸吞却低调蚕食，最好全世界都不要注意我，我默默的赚钱，所以日本是一个非常恐怖的民族，但是我们是否能得到一些什么启示呢？
控制成本有什么具体的方法？本人对这方面知识略有涉猎，我不知道我下面所说的公司是否已经具备，但是我还是把自己的想法跟大家分享，希望能给公司带来一些帮助。
一、成立专门的成本控制部门，专门负责公司成本管理。
因为成本控制需要从企业开始经营就紧抓不放的，前面也讲过成本和营销一样重要，地位相当，一个要不断增加，一个要不断减少，必须两手抓两手硬。就像我们需要专门的营业部一样，我们需要专人用专业司专职时刻专注于公司成本合理化控制。因为没有专人专职就不够专业专注，就会导致盲目削减成本造成得不偿失，因为我们的成本需要在保证品质的前提下进行控制的。关于成本控制部门操作方法，简单就采购举个例子，应建立详细的价格数据库和供应商目录，详细记录每个供应商的资料，方便根据不同情况尽量降低成本。如那个厂家产品质量最好但是最贵，哪个质量一般但是价格便宜，哪个质量不错服务不好，哪个质量一般但是服务周到等等，成本控制部门应了如指掌。成本控制部门应时刻专注于公司任何可能缩减不必要成本的地方十字军之王，日本企业在这方面几乎做到极致，例如全公司采用节能灯，只要出现人形物体灯才亮起，平时统统暗下来，甚至有人想到在抽水马桶里放块砖头，降低一次性用水量。当然我不是让我们公司也这样，只是为了说明其实有很多我们忽略的地方可以降低成本，而成本控制部门就是应该专注于这些方面。
二、成本控制人人有责。
每个人都知道提升绩效人人有责，但是否每个人都意识到成本控制也应人人有责呢？例如营业部，如果营业部的提成＝收入×百分比，那么很容易导致营业部只专注于收入，不在乎成本，我不管你公司净利润多少，我只在乎我给公司带回多少收入，不在乎给公司造成多少成本负担，因为这个跟我的提成没有关系，这就很容易导致他们不重视成本，如果我们变通一下提成＝毛利×百分比（百分比要相应增加，保证营业部利益，两相兼顾），那么每个人就会开始注意成本的问题，因为毛利＝收入－直接成本（完成某单交易所支出的费用），为了获取更高提成，每个人就会开始研究如何降低直接成本。我不是说我们营业部不重视成本，只是借营业部举个例子，仅此而已。同理，要培养每个人对公司任何可能缩减不必要成本的地方的高度关注，每个部门每个人都可以对节约某项成本提出建议，由成本控制部门审核是否可行，如果可行，则对提出建议的部门和个人奖励（奖金与记功）。
三、重视时间成本。
时间就是金钱的概念不需赘述，简单的算一笔账，一个员工月薪为2千元，除去周末天数该员工每天工资约为90元，按每天八小时计算该员工每小时工资约为11元，每分钟工资约为
0.19元，也就是说每个人坐在办公桌前每分钟的代价就是0.19元，你在厕所蹲多一分钟就0.19元，你翘着二郎腿看一分钟报纸也是0.19元。后勤职能部门人数假设为100人，举个例子，100人开一次职能大会每分钟代价就是0.19×100＝19元，如果我们一次会议开2小时，120分钟，付出的代价就是19×120＝2280元。这就引出了另外一个问题就是减少会议的时间成本。能避免开会尽量避免开会，这不是我说的，全世界的大企业都是这么做的，坐地铁的朋友应该看过，著名的IBM的广告，画面定格在一个诺大的空会议室，广告语是“停止空谈，马上行动”，意思就是不要把时间都花在开会上。某公司（我一时忘了是什么公司了）的会议室挂着一排标语：“没有事，尽量不要走到这里”。所以，这些公司的做法一定有他们的道理。
每次会议需要落实以下几个问题：首先要明确，为什么要开会？开会需要什么结果？是否一定要开会才能达到这个结果？能否用其他方式如OA公告替代开会？如果答案是一定要开这个会否则无法达到想要的目的，那么紧接着第二个问题，哪些人必须参加？是否一定需要全体人员参加？因为少一个人就节省了一个人的时间成本。确认完参会人员后第三个问题就是会议时间控制，运用会议流程来控制会议时间。这里需要提到前期工作，会议不是用来讨论的，是用来表决的，是必须要出结果的，因此，在会议前必须提前足够的时间将
会议资料发给每个必须参会人员手中，参会人员充分阅读了解后，拿着自己的意见在会议上表决，而不是到了会场再看资料，再来讨论，这样会浪费非常多时间。流程应该安排得合理，以部门为单位，轮到你部门你再来，不需要全都来，然后不是讲你的问题你也在这里浪费时间；其次按照级别应从下往上进行表决，每个部门表决限时，一个部门表决完了就退场，下一个部门接上，所有部门都表决完后，高层领导与各部门经理一起对所有部门的意见进行讨论整理汇总，再把初步结果发到每个应该知道会议结果的员工手中，每个人开始在限期内针对会议初步结果提出改善方案，然后开个短会讨论这些改善方案，最后确定方案、确定负责人、确定完成任务时间，确定无法完成任务的后果和完成任务的奖励，最终拍板执行。总之，任何时间都应该用流程去规范控制，保证节省最多的时间成本。
四、组织架构与工作流程的不断简化和优化。
首先，我们的组织是否最精简？组织太多会导致每个人有机会互相推诿，导致每件事情的上传下达变得速度缓慢，导致公司对客户反应速度减慢，导致增加时间成本，导致沟通增加障碍等等，事实上组织架构可以更精简。例如福特汽车从最高总裁到底下员工总共分十七层，日本丰田只有五层，罗马天主教全球八亿信徒，也是五层，第一教皇，第二红衣主
教，第三枢机主教，第四地区主教，第五神父。所以组织要尽量简化，不要讲我的公司很大，丰田不大吗？不要讲我的公司人很多，天主教人少吗？所以我们看到，组织级别数并非与人数和公司规模成正比。其次，我们的每项工作流程是否最精简最优化？是不是操作一单交易必须经过那么多步骤和流程？难道不能通过优化合并一两个？难道不能通过精简删减一两个？难道我们的工作流程已经到达完美？除了流程任何事情都应该尽量的简化，例如著名的宝洁P&G说过一句名言：“just one piece of paper”，尽量只用一张纸，就是任何工作流程任何上传下达的行文都尽量精简，尽量一张纸把所有事情讲清楚。还有，在考虑成本是否要降低之前，有没有考虑过成本是否能避免？克莱斯勒设计汽车考虑的成本不是降低，而是避免，每个东西都要问，这个东西是不是必要，流程也一样，在想这个流程是否能优化之前，我们应该想这个步骤是否必要，能否通过精简合并对该步骤进行删减甚至直接删减。建立奖惩激励制度，对提出简化的员工大力表彰和奖赏，给予更多机会。
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