明星整容失败案例六⼤经典企业失败案例，教训惨痛，令⼈叹息！究竟是谁的错呢？
话不多说，直接上案例！
1、真功夫
那么⽭盾到底如何⽽来的呢？1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了⼀间“168蒸品店”，后逐渐演变为“真功夫”。其股权结构为潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之）各占25%。⽽后蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了⾃⼰的25%的股权换得⼦⼥的抚养权，于是潘宇海与蔡达标两⼈的股权变成了50:50，这样的股权结构为后来的种种⽭盾埋下了伏笔。
2007年“真功夫”引⼊了两家风险投资基⾦：内资的中⼭联动和外资的今⽇资本，共注⼊资⾦3亿元，各占3%的股份。“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引⼊风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造⼀个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建⽴现代企业制度的努⼒触及另⼀股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下，推⾏去“家族化”的内部管理改⾰，以职业经理⼈替代原来的部分家族管理⼈员，先后有⼤批⽼员⼯离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中⾼层管理⼈员，占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权，潘宇海显然已经被架空。
双⽅⽭盾激化。2011年4⽉22⽇，⼴州市公安机关证实蔡达标等⼈涉嫌挪⽤资⾦、职务侵占等犯罪⾏为，并对蔡达标等4名嫌疑⼈执⾏逮捕。
蔡潘双⽅对真功夫的混乱争夺让今⽇资本顶不住股东压⼒，⽽选择退出。2012年11⽉30⽇，今⽇资本
将旗下今⽇资本投资—（⾹港）有限公司（下称今⽇资本⾹港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。⾄此，真功夫股权⼜再次重回了蔡潘两家对半开的局⾯。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标⼀案尘埃落定。根据⼴州中院⼆审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪⽤资⾦罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决⽣效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进⼊司法拍卖程序，有传⾔股权估值⾼达25亿元。
对于创业者来说，没有永远的兄弟，只有永远的利益，能共苦却很难同⽢！
2.健⼒宝
对于健⼒宝，可能现在不少⼈对这个牌⼦是⾮常陌⽣的，最多可能知道这是⼀个饮料的品牌，下⾯就让我们⼀起看看这家企业由盛转衰究竟经历了什么吧！
1997 年，健⼒宝达到辉煌的顶峰，年销售额突破55 亿元。虽然其后国内软饮料市场以年均20%的增速狂飙突进，但健⼒宝这个昔年⽼⼤却⾛上漫漫熊途。三年后销售额下降到31 亿元，⽐1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混乱、盲⽬多元化。
乱、盲⽬多元化。
1997 年⼴州健⼒宝⼤厦落成。作为地⽅最⼤的财政收⼊来源，健⼒宝⼤厦的建设并没有三⽔市政府的批准，政府怀疑健⼒宝有迁出的想法。
1997 年，H 股上市、管理层购买股份被三⽔市政府否决。
1998 年政府收紧健⼒宝资⾦管理权。
1999 年，三⽔市政府换届，⼀批与李经纬熟悉的⽼官员退休。管理团队提出4.5 亿元MBO ⽅案被三
⽔市政府否决。2002 年，三⽔市政府向浙江国投转让健⼒宝75%的股权，作价3.38 亿元。健⼒宝进⼊张海时代。
2004 年，北京汇中天恒受让张海、祝维沙和叶红汉股权，间接持有91.1%股权。政府查封公司账户，成⽴健⼒宝贸易公司。
2005 年10 ⽉，统⼀集团收购健⼒宝贸易公司，获得健⼒宝品牌。
2002 年李经纬⼈⼤代表职务被免。
2011 年⼴东省佛⼭法院判定李经纬贪污，有期徒刑15 年、并没收个⼈财产15 万元。
所以健⼒宝的翻船背后，其实折射出了⼀个巨⼤的问题，我们可以看到，当年那些国有企业，真正迅猛发展的时期就是在⼋⼗年代九⼗年代，⽽在进⼊新世纪以后，当年的那些明星⼚，全部显露出⼀副暮⽓沉沉的样⼦，这绝不是⼀种偶然。可以说是中国民营企业的缩影，也是中国商业上⼗分具有代表性的案例。
企业说到底也是⼈才的竞争，⽽⼈才，必然需要回报，当你给不了他们回报，有志⽓的，他们会跳出这个圈⼦，⽽剩下的那些⼈，也会陷⼊不求有功但求⽆过的趋利避害中的，这对于在商海拼搏的企业来说，伤害是⼗分⼤的。
3、亿唐
中国互联⽹⾏业引资额最⼤的案例。
在互联⽹⾏业，⼀家公司的诞⽣和死去很正常，这很难引起⼈们的注意⼒，但这家公司⽆疑是个例外：它是曾经的新贵，⾼调诞⽣；却⼜最终落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。
亿唐⽹⼀夜之间横空出世、迅速在各⼤⾼校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、⼴州、深圳三地建⽴分公司外，亿唐还⼴招⼈⼿，并在各地进⾏规模浩⼤的宣传造势活动。2000年年底，互联⽹的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了⼤半，仍然⽆法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了⼿包、背包、安全套、内⾐等⽣活⽤品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试⼿机⽆线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，唯⼀能给⽤户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官⽅消息发布⽹站。
2005年9⽉，亿唐决定全⾯推翻以前的发展模式，⽽向当时风靡⼀时的Web2.0看齐，推出⼀个名为hompy的个⼈虚拟社区⽹站。随后，除了亿唐邮箱等少数页⾯保留以外，亿唐将其他全部页⾯和流量都转向了新⽹站hompy，风光⼀时的亿唐⽹站就这样转型成为⼀家新的web2.0⽹站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy上做最后⼀次的挣扎。不过，hompy在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔⽇的“梦幻团队”在公司烧光
钱后也纷纷选择出⾛。
2009年5⽉，etang域名由于⽆续费被公开竞拍，最终的竞投⼈以3.5万美元的价格投得。
亿唐⽣得伟⼤，死得却不光荣，只能说是平淡，甚⾄是凄惨。其它死掉的⽹站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养⽣息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名⽆⼈续费⽽沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联⽹可以说没有做出任何值得⼀提的贡献，也许唯⼀贡献就是提供了⼀个极其失败的投资案例。它是含着⾦汤匙出⽣的贵族，⼏千万美元的资⾦换来的只有⼀声叹息。对于创业者来说，钱再多，也得省着花，不然冬天不好过！
4、尚阳科技
尚阳科技可谓是中国⾸轮引资额最⼤、联合投资⼈最多的案例，曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私⼈企业之⼀，其⽬标是致⼒于成为通信领域领跑的下⼀代服务平台（NGSP）提供商，致⼒于开启“⾃由沟通⽆界限”的⾃由通信新时代。主营业务是固⽹增值解决⽅案、宽带⽆线解决⽅案和企业通信解决⽅案等⼏个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上⼤⼲⼀把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦⽹”、中国联通的“联通⽆限”，这种转型为尚阳科技提供了巨⼤的发展空间。尽管尚阳拥有⼏个不错的核⼼业务，⽐如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。
2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技⼤幅裁员，业务也开始转型，从昔⽇的设备⽅案提供商向互联⽹增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还⾯对国内的QQ、新浪、⽹易、263等本⼟企业的即时通信⼯具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字⼀样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情⼈⼠透露，是管理上存在问题。⼀是公司重研发、轻市场，市场抓不住，⽽研发⽅⾯，⾸期融资⽤完了，也还没有⼏件像样的产品；⼆是公司内部帮派严重，事业部之间各⾃为政。同时，从⾼层到员
⼯“成分”极为复杂，有“海龟”也有“⼟鳖”，有出⾝国企的也有来⾃外企的，有来⾃创业公司的，也有来⾃全球500强公司的，甚⾄从华为管理团队带来的旧部，⼀直留在了深圳，处于失控状态。
华登国际的陈⽴武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，⽽⼗多家知名投资公司的⼤额注资，⾜以说明中国通信市场的空间和吸引⼒。这些积极因素加在⼀起，更能反衬出这个案例的可惜。被市场打败不可怕，被⾃⼰内部⽡解才可怕！
5、PPG
PPG可谓是中国风险投资界最⽕的案例。
PPG，2005年10⽉成⽴，业务模式是通过互联⽹售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外⼴告，迅速让PPG建⽴起市场领导者的地位，满世界都是“Yes!
PPG”的⼴告语和吴彦祖⾃信的微笑。
2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO
2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO
Asia（集富亚洲）的第⼀轮600万美元的联合投资。2007年4⽉，PPG获得了第⼆轮千万美元的投资，除了第⼀轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引⼊了KPCB（凯鹏华盈），KPCB公司是美国最⼤的风险投资基⾦，与红杉齐名。在2006年-2007年，电⼦商务在VC投资圈⾮常吃⾹，⽽PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项⽬，⽆数同⾏都羡慕这⼏家能有幸投资进去的VC。
2007年底，PPG开始被媒体披露出⼀些问题，⽐如拖⽋货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三⼭投资公司击退其他竞争对⼿，向PPG投了超过3,000万美元的资⾦。三⼭投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。
2008年，PPG模式出现了VANCL（凡客诚品）、优衫⽹、CARRIS等⼏⼗家家模仿者，PPG不但丢掉了⾏业⽼⼤的地位、官司缠⾝、⾼管流散，更传出创始⼈李亮卷款潜逃⼀说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后⼀直未在国内现⾝。
2009年末，⼀度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已⼈去楼空，⼀⽚狼藉，贴在墙上的法院执⾏裁定书则显⽰PPG已经关门⼤吉，不少消费者付款后拿不到货物，因⽽愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。⽽随后，PPG唯⼀剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中⽆⼈问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右
的投资，彻底关门也意味着5,000万美⾦⾎本⽆归。搜狐IT在2009年互联⽹⼤会上曾评选出5年来投资最失败⽹站，PPG名列榜⾸，成为近⼏年来中国互联⽹最⼤的投资笑话。
事后，有⼈透露了PPG失败的真正原因：创始⼈李亮表⾯上是做电⼦商务，但配套的物流、仓储都是⾃⼰的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资⼈的钱作为费⽤变相进⼊他⾃⼰的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从⼀开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执⾏⼒也够，但就是出发点不纯。
PPG模式的模仿者之⼀VANCL的发展状况⾮常好，可以说，PPG模式的⽣命⼒是不容置疑的。⼀个公司的成功，商业模式这是其中的⼀部分，⽽更重要的是执⾏这个商业模式的操盘⼿。PPG失败，错的是⼈⽽⾮商业模式。创业的⽬的之⼀是赚钱，但不能仅仅是赚钱！
6、科龙
科龙的衰落，不只是因为管理层剧震⼀再发⽣，科龙给⼈们带来了太多的意外。曾经的制冷⾏业巨头科龙如今已没有了当年的辉煌了，已沦落为⼆线品牌，曾经和同城兄弟美的争夺空调市场⽽难分⾼下，甚⾄⼀度超越美的，但现在和美的的差距越来越远了。
⽆论是市场份额，还是品牌美誉度，亦或是营收以及净利润等，都难以和美的较劲，造成今天这种局⾯的原因主要是当年科龙体制改⾰时错误决策，当年潘宁带领创业团队⼀⼿创办了科龙，当时的管理层却将科龙卖给格⼒柯尔，这个决策使得到科龙这个制冷明星从此损落，反观当年的同城兄弟美的在北教镇管理层的⽀持下，成功实现了企业管理层持股的体制改⾰，亦即是MBO，⾃此股权清晰的美的进⼊了狂飙突进的⼤飞跃，也是这个时候科龙开始掉队，后来更因为后来的顾雏军以科龙作平台展开⼤规模的扩张，并购⼀系列的家电和客车企业，到最后发⽣资⾦链断裂，⽽顾雏军本⼈更是由于某种原因⽽⾝陷牢狱。
据媒体报道，当时的科龙已经出现惊⼈的亏空和财务⿊洞，也许对操纵着多家公司的资本⾼⼿顾雏军
来说，这些问题可以通过资本运作和其他⼿段解决，但在实体企业家们看来，科龙已经病⼊膏肓。证监会调查显⽰，2002年⾄2004年，科龙电器采取虚构主营业务收⼊、少计坏账准备等⼿段编造虚假财务报告，因涉嫌虚假出资、虚假财务报表、挪⽤资产和职务侵占等罪名，2005年7⽉底，顾雏军及其他9名科龙及格林柯尔⾼管被警⽅控制，随后被依法正式拘捕。
⽽科龙更是被海信收购，这是个天⼤的笑话，⾝为⼀线品牌的科龙居然被当时处于三线品牌的海信收购，折射出科龙当时的困境。
另外就是海信兼并科龙后，⼆者磨合不能产1+1=2的效果出来，反⽽在内部出现互相牵制，可能与⼆者的地域不同以及企业⽂化和管理理念的不同有很⼤因素，也可能由于双品牌运作使资源浪费的因素吧，兼并后到底那个做主，那个做次，海信肯定想全⼒扶正⾃⾝品牌，⽽事实上海信品牌的美誉度⽐不上科龙，⽽将科龙放在中低端路线明显是浪费其品牌效⼒，如何处理好双品牌⼀直是其难题，⽽海信收购兼并科龙是在2007年，那时空调⾏业也正处于洗牌整合期，也是⾏业⾼增长发展的关键时期，当时科龙空调年销售达250万套，海信空调年销售150万套，加在⼀起与格⼒、美的仅就是100万-200万套的差距。如果兼并能够激发企业活⼒，充分释放产能的话，海信科龙冲上⾏业前三不是没有可能。只可惜海信科龙错失了这个打翻⾝仗的黄⾦时期，⽽就是在这⼀时期，格⼒、美的完成了从500万套到1000万台以上的飞跃，格兰仕空调也从不⾜百万套冲到了近400万台的规模。⽽海信科龙⾄今还在400万套左右徘徊，与格⼒、美的1000万套以上的规模相去甚远。
发布评论