LVMHMoëtHennessy-LouisVuitton是全球高档商品的先驱,旗下拥有50多个各具特的著名品牌。集团主要业务包括以下五个领域:葡萄酒和烈酒、时装和皮革制品、香水和化妆品、钟表和珠宝、精品零售。
有赖于品牌发展策略和国际零售网络的扩张(全球分店总数超过1,700家),集团自1987年成立以来迅速发展壮大。
如今,集团已拥有超过59,000名雇员,其中68%分布在法国以外,他们都坚守着相同的价值观来工作。发展生意的同时,LVMH亦不忘造福社会,旗下福利机构有LVMHHouse、LVMH-ESSECChair和LVMH亚洲研究考察奖学金等,此外LVMH还致力于保护环境。集团恪守自己的公益使命,矢志传承光大文化传统、提倡人道主义、推动教育事业、培养扶持年轻的艺术和设计人才。
LVMH集团本着把西方生活艺术(ArtdeVivre)的精髓传遍世界为使命,继续标志者高雅与创意。我们的每一件产品及其意义,都融合了传统和创意,燃点起无限梦想、激发无尽想象。
为达成这一使命,集团及其伙伴都要奉行以下的五个基本价值观:
创新突破永不言息、超卓产品完美无暇、品牌形象集团灵魂、业务分散员工进取、追求卓越永无休止。
创新突破永不言息
集团公司坚决培育创作人材,结合艺术上的创意与技术上的突破,使公司得以长期成功──不论过去或将来,他们总是创造者。
他们吸引最杰出的创作人才并装备他们来塑造顶尖设计,让集团长盛不衰。
技术突破也不例外,集团公司的新产品尤其是化妆品所取得的成功,有赖研发团队的努力。
这种双重价值观——创意和突破——是所有集团公司奉行的首要原则,也是他们持续成功的基础。
超卓产品完美无暇
集团公司一丝不苟,确保产品的每一细节都尽善尽美,体现传统工艺的高贵典雅。LVMH的质量一向都是无可挑剔的,顾客所购买和使用的每一件产品,都是最佳例证。我们绝不让顾客失望,反而以优质、经久、精美的产品不断为顾客带来惊喜,在产品质量方面绝无丝毫马虎。
集团公司对完美的追求岂止产品质量这么简单,从专卖店的选址和布局,以至商品的摆设,再到想方设法使顾客一进门便有宾至如归的感受……每个细节都让顾客体味到LVMH对品质的孜孜以求。
品牌形象集团灵魂
集团旗下品牌名扬四海,但如果离开杰出创意和完美品质的根基,再好的品牌亦如无源之水,难以为继。然而,卓越品牌的魅力,恰恰在于些许圣洁光环、挑战逻辑、超越现实、对尽善尽美的渴求,舍去这些感性元素,Dior、LouisVuitton、Moët……将不再蕴涵灵魂。品
牌力量是LVMH传统精髓的一部分,它们是不可取代的无价之宝。
正因如此,集团公司才备加珍视自己的品牌形象。在和公众沟通时(如公告、讲辞、通讯等),每一环节都是用品牌说话。品牌传递的信息必须正确适当,在这方面同样不容妥协。
业务分散员工进取
集团采取分散的组织架构,旨在培养创造力,激发生产力和提高工作效率。
这种组织模式具有高度的活力和激发力,能够鼓舞员工干劲,实现人尽其用,有时更可提早发现人才。在这种组织中,每一家公司都要有具备高度创业精神的执行团队。
创业精神需要管理团队达成正确共识,需要勤奋努力、求真务实、实干高效还要有激发员工实现宏伟目标的能力。想有一天成为LVMH集团公司的管理者,就必须具备及散播这种创业精神。
追求卓越永无休止
最后一个同等重要的价值观是追求卓越。集团下属公司的执行团队絕不固步自封,满足现状,反而不断尝试新的技术,完善产品质量,探索新的经营思路。
集团鼓励所有关联公司发扬这种追求进步的精神。
在全球奢侈品产业中,LVMH集团的老板、法国人伯纳德•;阿尔诺特(BernardArnault)无疑是高高在上的王者。经过20多年的经营,他所掌控的这家奢侈品“航空母舰”旗下已有50多个著名品牌,比如名扬天下的路易威登(LV)等,并涉及酒类、时装皮具、钟表珠宝和零售网络四大领域。
在顶级品牌风雨飘摇的2000年,LVMH集团的总收入为85亿美元,是该行业排名第二的里奇蒙特公司的3倍,是意大利GUCCI公司的6倍。LVMH集团发布的一份最新报告称,今年上半年,LVMH的全球销售额一路高涨至76亿美元,所有品牌均表现良好,与去年同期相比增长了12%。
这一切,应该部分归功于LVMH集团生猛并购、松散管理的发展模式。
LVMH的最新报告指出:从产品来看,为集团贡献最大的依次是顶级钟表、珠宝以及太阳镜;从地域看,最强劲的增长地在亚洲、欧洲和美国,其中又以亚洲市场(未包括日本)为最,其22%的利润增幅远高于欧洲的7%。
外界普遍认为,LVMH之所以能快速成功,正是因为拥有庞大的航母主体,不停地并购,为其提供了“
四处开花”的赢利能力。相比他要收入囊中的那些高档品牌,伯纳德所采用的扩张战略和战术套路略显生猛,甚至可说是“囫囵吞枣”。
在取得LVMH集团的主控权后,伯纳德很快为LVMH王国收购了大量的知名品牌,如纪梵希、倩碧、娇兰、Kenzo等,还有DFS免税商店等渠道,使得LVMH的销售额短时间内跃居行业之首。面对同样采取并购发展模式的竞争对手,如瑞士
的历峰集团和美国的幸福商标,LVMH的做法是在各个领域采取鲸吞式的并购,有力地阻止竞争对手的进攻。
比如1999年,伯纳德一口气吞下15个世界知名品牌,大大扩张了LVMH的市场版图。伯纳德先是对皮革巨头GUCCI展开收购,但由于法国亿万富翁弗朗索瓦•;皮诺统帅的零售和分销公司对GUCCI拔刀相助,LVMH意外受挫。
随后,伯纳德又开始大举进军高级名表市场,先后收购了玉宝、考梅特以及豪雅等公司的股份,一下子拥有了世界第三大名表集团。在其他领域,LVMH还收购了英国的ThomasPink衬衫、几家小型化妆品公司、一家拍卖行和法国狄甘酿酒厂(Chateaud’Yquem)。
同年,LVMH集团还与普拉达集团联手,完成了对意大利时装公司芬迪(Fendi)的收购,共同拥有
芬迪集团51%的股份,这一并购为业界普遍看好。2001年,LVMH又买下普拉达所持芬迪股份,以及芬迪家族成员手中的公司股票,全权控制了芬迪。
经过一系列的并购,LVMH集团1999年的总收入达82亿美元,较1998年增长23%。除去收购开支,销售额增长了15%左右,年度净利润几乎翻番,达到6.65亿美元。
虽然对并购有浓厚的兴趣,但伯纳德并不热衷于集权,整个控股公司并没有确定谁是首席设计师;分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态,原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。
伯纳德认为,让各个子公司享有的自由空间越多,他们创造价值的能力就越大,“合众国显然比共和国更能激发集团下各个品牌的活力与灵性。”在LVMH,伯纳德和总部200多名官员的主要任务是帮助子公司按照各自认准的方式运行。尽管总部设有监控官与各部门主管,但他们都时常受到伯纳德的告诫:要给那些活跃的子公司足够的发挥空间。
LVMH虽然外表结构松散,但内部管理切实有效,就主要归功于这一企业文化:“如果未能获得足够的自由,他们就无法创造出上好的产品。公司能否成功,主要取决于对管束与自由这两种矛盾力量的平衡。”
所以我们才看到,LVMH旗下既有不到500美元的手提袋,也有2000美元左右的香槟酒,虽然身价各异,它们却能同舟共济,一起推动公司整体业务发展。
值得注意的是,在并购或控股过程中,LVMH一贯以现金支付,鲜以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释LVMH的股份,又能使被控公司老总臣服于自己的资本优势,从而巩固自己在松散管理模式中的核心地位。
通过收购,很多“对手”都成了自己人,“松散”的管理模式不仅让品牌经理们有了背靠大树的安全感,同时还充分享有自由、激励和认可。他们对总公司承担一定的义
务,但完全可以凭借自己的灵感和创意,大胆创新各自品牌,并从总公司得到支持。
除了松散式的管理外,LVMH还提倡让每个品牌像家族企业那样经营。伯纳德认为,很多品牌本来就是从家族产业开始的,虽然他们目前已是全世界最大的顶级消费品集团的成员,但应该允许它们保持家族经营的感觉,这样才能从根本上保证这些品牌的成功运作,真正实现人性化管理。
“我希望公司每位员工都像是在中小企业上班那样,把自己的身家性命与公司的一切紧密相连,而不是感觉像在一家冷冰冰的世界500强企业工作。”
有人指出,旗下品牌过多,有可能会影响母公司的整体形象,伯纳德却表示了不同看法:“LVMH是一个企业的品牌,并非某种产品的品牌。对路易威登、芬迪、纪梵希、倩碧等同出一门的事实,消费者也许全然不知,或者根本不感兴趣,当然他们也没必要知道这些。我个人认为,LVMH已经成功地将自身定位为所有这些大品牌的拥有者,这样的企业形象正是LVMH取得成功的关键。”
在伦敦汉诺威广场旁边一幢豪华别墅的会议室里,奢侈品巨头LVMH公司的24位高级经理正在为解决一个关键问题而苦思冥想:应该让谁来担任纪梵希(Givenchy)新任女装设计师?这个品牌就像是有很大潜力、但考试分数却很差的小学生。1988年,LVMH收购了纪梵希,这是LVMH公司董事长兼首席执行官伯纳德阿诺特(BernardArnault)用20年时间把LVMH塑造成为奢侈品行业霸主的计划的一部分,但纪梵希在被收购之后却一直处于颓势。
坐在会议桌旁的是来自四大洲的LVMH公司品牌经理,其中包括皮货商品制造商路易威登(LouisVuitton)的几名经理。这并非偶然。这次伦敦会议的主要目的,就是把路易威登的经营妙方应用到纪梵希以及其他品牌之上。香槟酒唐培里侬(DomPéignon)的经营利润率高于路易威登(前者为50%,后者大约为45%),但在LVMH公司135亿美元的营业总额中,路易威登占25%,在公司24.7亿美元的经营利润中,路易威登也占到了60%。一家拥有50多个品牌(参见图表)的公司对某个品牌依赖到如此程度,是件危险的事。“我们的战略就是要让其他品牌也拥有(路易威登的)明星地位,”阿诺特说。“我们必须打造未来。”
比起谷类食品之类的行业,奢侈品行业的品牌打造要更难。你必须让人们对并不真正需要的东西产生渴望。阿诺特构想的方法是这样的:挖掘品牌的历史,到合适的设计师去表现这个品牌,以此清晰地定义品牌的特质(按照阿诺特本人的说法,就是品牌的“DNA”);严格控制质量和分销;精心营造市场宣传。这套办法十分有
效,LVMH公司2003年的经营利润超过了2000年的鼎盛时期,令古驰(Gucci)、历峰(Richemont)和普拉达(Prada)等竞争对手望尘莫及。纪梵希男装的新任设计师奥兹瓦尔德•;博阿滕(OzwaldBoateng)出生于英国的一个加纳移民家庭,2003年12月与阿诺特首次会面时,他为阿诺特量身定做了一套价值7,000美元的西装(这套服装的上衣是一件灰的单排双扣西装,内配蓝绿衬里,带一条西裤),博阿滕说:“在公司里,(阿诺特)就是上帝。”
55岁的阿诺特风度翩翩,20年前他就开始涉足奢侈品行业。当时,35岁的阿诺特用家族提供的资金,再加上银行贷款,收购了博萨克集团(Boussac),这是一家破产的法国纺织品集团,曾在1946年资助克里斯汀•;迪奥(ChristianDior)成立了首家时装店。阿诺特剥离了除迪奥以外博萨克的所有业务,并通过这家企业大量收购LVMH公司的股票[1987年,阿诺特将收购至旗下的路易威登与酩悦轩尼诗(Mo?tHennessy)合并,成立了LVMH]。阿诺特一取得控制大权,便用自己的团队替换了两家公司的高级经理。
在上世纪90年代,他开始大举收购当时比LVMH还要高档的奢侈品牌,其中包括衬衫制造商ThomasPink、绰美(Chaumet)珠宝、芬迪(Fendi)皮具、Pucci和DonnaKaran时装、Krug香槟以及豪雅表(TAGHeuer)。如果加上其父亲所持的股权,阿诺特仍然控制著LVMH公司47%的股权以及63%的表决权,而他本人还单独持有迪奥下属的时装部ChristianDiorCouture68%的股权。想知道阿诺特准备如何使发展缓慢的品牌摆脱困境,简单了解一下路易威登的历史会有所帮助。路易威登拥有显
赫的历史。1854年,巴黎的一位工匠创建了这个品牌,他制作了第一个表面覆以防水帆布的扁平行李箱。后来,在1896年,他把自己姓名的首字母印在帆布上,设计出了著名的LV商标。随著铁路旅行和轮船旅行的不断兴起,他的生意一天天兴旺起来。但是,到了20世纪80年代末,路易威登包成了你的老妈才会买的箱包。它价格昂贵、做工精细,但单调乏味。世界奢侈品品牌
当阿诺特于90年代请来伊维斯•;卡塞勒(YvesCarcelle)管理路易威登后,情况开始发生转变。1997年,阿诺特聘请马克?雅各布斯(MarcJacobs)担任公司的创意总监。年轻的雅各布斯是一位来自纽约的前卫设计师,他研究了路易威登的历史,随后在尊重历史的基础上发明了一系列具有现代气息的独特设计。第一款是以涂鸦图案为装饰的提包,带有潦草的路易威登签名。第二款则是与日本艺术家村上隆(TakashiMurakami)合作设计的村上隆提包,村上隆在白的底衬上以五彩的颜来表现路易威登著名的LV花押字。阿诺特说,“马克
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