软件项目实施流程

    软件实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用管理信息系统。这是一个解放生产力的过程。

过去的2005年，本人多次参与广智KY/BBMI80项目实施工作，收益颇丰，其乐无穷，并从中深酣许多软件和管理的真谛。经过思考和总结，本人把经历的实施心得按照实施规范整理提炼出来，全文按实施流程分三部分，希望阅者指正为怀。
     

项目调研阶段也称项目准备阶段，是整个软件项目实施的基础和最初执行阶段。
万事开头难，好的开始又是成功的一半，这不是一个矛盾，不仅如此，调研是整个实施阶段的关键，它的成功与否直接影响整个项目的开展，并完全体现用户对软件的信心。从基本的实施方法论角度来看问题，整个项目准备阶段共分为以下几个环节的内容。

1、企业调研
整个软件实现调研过程应当在实施前完成，由销售人员和实施顾问在实施前期就需要上门进行客户调研工作。调研过程主要了解企业的发展战略和核心需求，双方对核心需求的满足能力和步骤达成一致。同时从总体的讲，企业调研与分部门调研有很大不同，他是一个对用户核心业务和核心需求的宏观解读。可以说前期调研工作做的越充分，实施过程就会越顺利，遇到的阻力就会越少，效果就会越理想。
那么在实际的调研阶段，首先我们需要确定哪些因素呢？这就是选择好正确的调研时间、地点，初步了解被调研客户的基本情况，联系好相关的调研对象，明确工作目的、以及具体的调研的内容，这些内容是为我们实施软件做进一步的准备的。通常针对不同的客户，以及不同的领导人风格，我们可以在事先准备好需要提问的问题，并结合在自然交流过程中顺畅的提出问题，并给予当场记录。个人认为调研可以采用座谈会，圆桌会议的形式进行交流，双方人员各安排2至3名核心人物为宜。力求达到简单明了，适当加入讨论的形式开展。
所以在日常调研阶段，我们要主要了解客户的下列需求：最瘦的女明星
a. 企业文化和公司组织分析，如企业渊源，部门架构，骨干员工；
b. 核心竞争力，如内部资源，外部资源，主要竞争者；
c. 经营模式和发展战略，如企业发展瓶颈，合作前景，行业影响力；
d. 信息化基础和内部支持能力，包括过去的信息化应用、最期待的变革；
特别的，我们要在调研中，要着重注意下列细节：企业的基本运作模式，以及信息化基础，接着深入探讨其最期待的变革，然后结合我们软件提出实际业务流程的最佳解决方案，给予探讨考虑，在实际业务流程做优化，在企业宏观调控和微观执行中做整合，以获得企业各部门员工和领导的支持。
软件调研其实是一个非常核心的工作，它的结果如何完全可以影响软件流程的制定，以及各部门的日后工作是否高效有序的开展，需要我们去认真对待，时间安排可根据客户日常工作流程的复杂程度以及信息化的基础来决定，一般实施相型客户适当的时间安排为1至2天为宜，在时间允许情况下尽可能详尽的开展。
其中，软件调研不乏实际运作技巧，以下为个人实施的部分体会：
a. 知己知彼。
调研本身就是一个知心你我的工作，我们需要了解客户什么内容呢？公司文化，企业架构，管理核心，经营模式，购买潜力等等，这是对一个企业角度的考虑问题，另一方面，我们还要从中观察客户单位中关键性人物的性格特征，以及在企业和员工中的地位，仔细发掘这些微观因素可极大的方便我们软件实施工作的开展，并利用其中的人际关系达到更好的资源优化配置。
b. 攻心为上。
攻心，就是我们常说的对实施理念的传递，首先在这个阶段用户对我们软件还是相对陌生的，如何让客户在短时间内对软件，对流程，对管理产生兴趣，并全程参与，积极投入整个系统的实施工作呢？这就需要我们用我们管理理念去感动客户，简单的讲，就是了解客户的核心需求，并给予最佳的需求解决方案去满足它。个人在实践和维护中感受道，对实施阶段对客户成功的理念传递是整个项目成功的必要条件。
c.坦诚相待，实事求是。
实施调研阶段常常会发现很多客户方面的问题，或者是使用系统的瓶颈，又或者是管理上的漏洞，这些问题往往又是客户常常困惑多年，可能是因为“身在山中”的管理思路而没有发现，又可能是内部管理的原因导致沟通不力，还可能是企业本身的定位和战略环境制约了发展。如果这部分我们发现的对软件实施和日后软件正常运作的因素能在调研阶段给客户提出思考并及时处理，可以为我们日后软件正常运作减少瓶颈性问题，并且借此强化用户之间的沟通。而且，用户往往更希望有一些实事求是的观点能在新系统运作时体现出来，这样可以更加体现出我们实施人员的专业和权威。
d.有言在先，亡羊补牢。
针对软件本身特点，以及用户的管理流程，我们要先预知软件实施中可能会遇到一些问题及困难，并且事先给客户通通气，制造压力，让客户做好必要的准备防范措施。
e.诚恳好学，务实专业。
实施人员应该有诚恳好学的态度及务实专业的知识。同时，我们在实施时可以采用更正面和更官方的身份参与，如把握好言辞，和对用户的态度，可以给予客户更多的信任感，让客户感觉我们的实施人员应该是很专业的。

2、建立项目组织
项目组织，是指针对项目人员，项目目标、范围、项目计划和项目管理方式等有关初始约定的一系列相关活动。该过程是在企业调研完成后，由广智实施人员与企业领导共同讨论完成。建立富有思想力和执行力的项目组织是成功完成项目实施的重要因素。
小雪文案广智实施方法论通常要求成立三级项目组织，即领导小组、实施小组和执行小组。
a、领导小组：由客户高层领导、信息主管、我方实施人员组成，组长是企业一把手。
强调领导组对整个实施负总责。领导组负责动员、组织、检查、督促、协调、拍板、签收、奖罚。遇到重大问题，或者每个阶段性完成或启动，广智实施人员均应及时提议召开领导组会议，进行报告和讨论，保持自上而下的高度参与。领导小组的主要工作包括：制定方针策略，设定实施目标及考核标准，批准实施计划，监控实施进程，调配人力安排，解决实施小组不能解决的问题，制定各部门业务流程、工作规范，建立企业组织架构，审批新系统的工作流程及规范，保证实施能够正常进行，对实施成败全面负责。
b、实施小组：实施小组的负责整个实施的细节工作，由企业最高管理层及各个业务部门负责人组成的项目实施小组。实施组组长是一个非常关键的岗位，实施组长最好是由经验丰富的信息主管担任，如果没有合适人选可以选择企业副总级的人物，便于协调各业务部门在实施中的工作。
强调实施组对整个实施整体过程和软件运作效果负主要责任。实施组长同时是领导小组的成员，除了领导项目小组外，还要指导执行组的工作，并直接向领导小组报告工作。实施小组的成员还包括广智实施顾问和各主要业务部门的主管或业务骨干，这些主管或业务骨干要求不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。实施小组对企业一把手和领导小组负责，主要的工作包括：落实整体实施计划，保证计划的顺利实现，指导、组织和推动执行组的工作，需求及业务流程的分析确认，研究制定业务流程、软件应用制度与考核指标，负责基础数据的确认，组织开展企业内部的培训，并对培训人员进行考核，提交各阶段的工作文档。
c、执行小组：执行组由企业各部门组成，用户信息主管参与，组长为各部门负责人。
强调执行组负责各部门的人员培训与考核，与部门需求及流程有关的分析、确认、试验，部门上线效果的维护。主要的工作包括：保证整个软件项目实施的高效务实的进行，对部门的工作职能和业务流程进行有序执行，并评估实际业务流程的可行性，及时向实施组反馈实施进度和存在风险。
领导小组、实施小组和执行小组的关系是环环相扣的，他们是一个金字塔型结构，并且由下而上紧密配合，保证软件实施和正常开展。在实际实施过程中，本人体会到建立好项目组织的主要作要体现在：让企业领导和员工共同参与到实施中来、更好的执行相应的实施计划，做到具体实施到位、企业整体工作责任清晰、分工明确，为实施的具体执行做好准备。


3、建立项目实施计划
项目实施要有一个目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极可行、前后衔接有序的实施计划。计划必须是可以检查的，没有使人无所适从的空洞言辞。具体说明：做什么？什么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？
实施计划是在客户领导主持下由项目小组提出，经领导小组批准后执行。
建立项目计划的时间安排，很多人会通常认为是安排好整个实施的培训时间就可以了，其实不然，个人对实施计划的把握是：
a.软件项目准备阶段通常占用整个实施的1/4时间；
b.流程重组＋软件培训会占用1/3至1/2的时间；
c.软件上线使用也需要1/3时间；
如果需要在实施末期协助盘点，当然还要适当压缩上述工作流程的时间。但本人建议实施时要尽量保留更长的实施试运行时间，对于系统升级后实施的可以，可以采用70和80系统共存的模式强制客户员工去学习新系统。特别引导用户不用在上线后软件使用不熟悉情况下进行盘点，以防止延长实施计划时间并且给员工工作带来更多的抵触情绪。另一方面，虽然培训是整个软件实施的重要工作，但很多时候软件上线后可能会发现更多的问题，在确定软件的培训计划时，或者考虑把部分软件的流程细节培训放置在软件上线使用也是非常有好处的。
整体计划的制定和执行需要广智和用户相应人员共同参与，尽量把基础工作细分，可确定可调整尺度，并在实际的软件实施阶段做实际的调整。


4、项目队伍培训
项目队伍培训是一个引入实施理念的阶段，个人理解这是一个对客户管理团队，特别是高层的管理互动的过程。
项目队伍培训不是对企业所有客户的操作培训，它更接近一个务虚的过程，通常在完成项目组织的建立和计划的制定之后，需要对企业高层领导及整个项目组成员组织进行实施理念培训，这是系统应用成功的思想基础，是整个实施最重要的一环，决定了整个实施的现场效果和后续品质，也是一个被企业经常忽视的阶段。
项目队伍培训目的是让企业内部形成共识，理解实施原则及实施的核心价值，并对系统实施有一个正确的预期。这个阶段通常是由广智实施顾问主持，用户最高层亲自参与，而且是最重要的沟通对象。沟通成果应该是最高层围绕广智主张的核心点，在理解的前提下进行表态。
既然用户选择了广智，他首先已对我们的软件有了初步的信息，那么在高层互动过程，我们更应该强化他们的信心，让他们觉得当初的选择的确没错，更相信自己的眼光，但是我们要明确告诉客户，我们的系统并不是万能的，它可以协助你们做很多工作，提高管理，简化流程，但需要双方合理的去执行和配合。而在实际工作中，我们更应该给用户打强心针，摆出眼前客户本身在实施软件和日后运作可能存在的管理问题，减少客户对软件本身的责任依赖。


5、项目启动
完成上述的实施项目准备，开始了整个软件的项目启动，项目启动过程会是利用企业组织的正规形式，宣布项目正式开始实施的会议。项目启动大会也代表了企业高层对项目的态度和决心。通过项目启动大会向项目实施小组和全企业传达了企业将如何开展项目实施的信息。
项目启动会的主要内容有：各项目小组的成员介绍，各小组成员的工作安排，企业一把手对参会人员进行动员，实施组长介绍此次实施的计划安排，明确项目的运作、管理以及沟通方式。参加项目启动会的人员应该有：领导小组、实施小组、执行小组成员和企业其他中高层领导。
项目启动并不是一个原子过程，它却是一个好的开始。我们实施工作确实需要这样由务虚到务实的一个开始过程。
在实际工作中，实施人员要非常重视这一个过程，并且建议创造一个正式的项目启动过程。而客户高层同样经常会忽略这样一个好的过程，实施人员有责任去带动和要求客户召开一个实施软件的“动员大会”。动员大会召开的目的是让客户内部各部门员工都能清晰的认识这次软件实施的重要性，强化管理意识和学习意识，也让整个实施工作更规范化进行。
   软件实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用管理信息系统。这是一个解放生产力的过程。
 
流程重组阶段的就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规范流程，结合企业自身特点，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程的组织过程，并达到初步形成企业应用的新系统业务流程草案。

具体工作范围共分为以下几个环节的内容。

1、分部门调研
分部门调研就是详细了解企业的各部门的日常管理和运作细节情况，特别是业务流程、人员水平及配合程度、重点需求、岗位职责以及日常工作量等资料，结合系统形成新系统的流程草案。其中重点完成以下的工作文档：
a.整体工作流程规范
整体工作流程是各部门调研工作的核心，实施人员必须通过了解各部门的工作状况，日常运作模式，才能由针对性的提出新系统的解决方案，这是一个微观和客观上的工作概念。
系统的流程规范是保证信息系统得以正常运行的关键。是企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证。以此，规范人的行为方式是一种管理规程，是按照业务流程说明，让员工明确企业经营管理策略，部门职能和分工，落实日常工作责任的规范制度。
b.系统基础设置规范
系统基础设置规范是软件运行基本运行参数设置，它内容本身是软件作为一个平台在结合客户本身经营管理特而制定的规范，在实际操作中可围绕流程文档对中层干部进行再次的培训讨论，并落实系统有关的基础设置。
c.客户需求文档
客户需求文档体现客户对软件的实际业务应用需求，在软件流程与企业管理的需求调研阶段，难免会发现客户应用的特殊业务需求，这些需求往往在现有的软件功能中没有非常好的体现，如果它可以作为一个行业应用的代表性需求，或者该需求对软件本身架构改变不大，我们可以考虑将这部分内容登记在客户需求文档中，以提交公司需求中心分析需求。
d.二次开发协议
二次开发协议是在客户对软件的需求无法通过提交需求文档进行满足的，由实施部门单独开发模块给客户应用而形成的文档。协议根据调研情况结合软件流程形成详细的信息应用流程及二次开发需求文档，围绕文档与各部门再讨论。
注意事项：分部门调研过程可以强化部门之间的沟通和配合，需要在规范流程前提下合理安排各部门的分工，尽量让部门的主管更配合投入到新系统的实施与应用之中。将更多日后的管理和调配工作的责任下放到部门主管，形成分工明确，责任分明，效率明显的工作习惯。


2、建立制度与考核指标
建立制度与考核指标是企业经营和软件管理的关键，当然我们这里提到的制度和指标主要指涉及实施相关的内容。企业有效的信息化系统应该是由人员、软件系统及制度共同构成的有机整体。没有强有力的软件应用基本制度与考核指标保驾护航，再好的软件系统其在企业的应用效果也无法体现。建立软件应用基本制度与考核指标就是建立一套机制来约束操作人员的行为、习惯运用系统，以保证信息系统安全、稳定的在企业运行。
软件应用的基本制度是业务流程正确执行、系统数据准确的保证。制度的制定应该结合新建立的流程规范，对企业每个部门、每个岗位都进行规范，并结合考核指标，成为企业员工工作考核的一个重要标准。作为实施人员应该协助客户建立与信息化有关的制度和考核指标，引导企业的信息化思考，并最终形成软件应用基本制度与考核指标文档。该制度与指标最终要经过项目领导小组的批准。
注意事项：企业的组织制度不是实施者或管理者一厢情愿的想法，它必须建立在确实可行的管理模式上，有效的结合客户的管理规模和信息化基础。就好像之前实施过的虎门兴文，信息化基础薄弱，在上80系统之前库存管理混乱，家族企业模式比较严重，在这样的基础上让客户马上做到部门分工明确，库存准确率达到非常高的精确度显然是不现实的，这其中需要管理层的投入，以形成一种良性的过度和规范过程。再科学的流程也需要部门主管以及操作员工的积极配合，否则容易造成上下层缺乏沟通共识，违背了软件实施的目的。


3、管理层批准流程重组结果
合理的制度和指标更需要得到企业高效的执行，所以管理层的态度和看法就显的更为出位了。实施人员完成流程重组结果后，必须将对应内容向企业管理层进行介绍和推进，领导对所有文档批准签字，实施后期的培训及上线，必须严格按照以上文档执行。如果某部门或人员对文档内容有异议，必须将所提问题及解决办法提交领导小组讨论后决定是否进行调整。


4、软件培训阶段
软件的实施培训其实是上线阶段的工作内容，但本人认为在操作上通常与流程重组关系密切，故本人将他列入本部分一起探讨。
培训阶段其实包括：实施组主要人员培训，各部门操作员培训，培训人员考核。
培养企业自己的软、硬件技术队伍，是系统有效运行的重要条件。在软件实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。
实施组培训要集中实施组主要人员，包括信息主管，各部门负责人等，结合整体工作流程规范进行业务及软件使用方法的培训。该培训主要针对项目组主要人员，再由这些人员组成一个培训小组对操作员进行培训。在培训过程中如果操作员有时间也可以参与旁听。如果客户的培训接收能力比较差，不能够起到足够的培训效果，建议可以使用桌面录制工具，对培训内容进行录制，方便以后作为其内部培训材料使用。
培训使用的数据库可以使用之前进行预提升过的数据。在培训中要防止单纯讲解软件和技术问题，忽视观念更新和行为规范方面的教育。重视对人员的培训，实质上是把提高人的素质，调动人的积极性作为搞好企业管理的第一位工作。
有时侯培训就像演讲，有时候培训更像座谈会。培训需要讲究技巧，而纯粹的关于培训在此本人更不用多说，在商言商，结合自己在广智软件的实施工作经历，个人认为培训过程需要注意以下内容：
a.生动和互动
整个培训过程如果只是照本宣科，那会显得听者枯燥无味，而且严重得还可以直接导致受课者冬眠。所以在整个培训过程，针对流程的生动和诙谐表现就尤为重要，无奈这是一门高深的学问，本人目前同样处于初级进阶者。既然无法达到培训动人，至少我们可以尝试一下互动的培训方式。即在培训过程多引导大家思考，结合各部门的实际应用情况召开讨论，或者适时的提问部分员工，至少给予客户听课的压力，减少的人员冬眠机会。
b、有侧重的展开培训
分部门培训需要实施人员在培训前做好充分的授课准备，培训内容更应该有主次之分，对于重点的部门职能和管理流程应该投入更多的时间让员工学习，并可结合实际业务操作进行模拟运行。而另一方面对于次要的软件功能，或者部分复杂的操作功能，可做简单演示并等待员工深入熟悉软件后自主的选择使用。
c、展开练习
培训的时间安排有一定的讲究，通过几次对客户的实施培训，本人发现培训过程的练习步骤对员工当场掌握软件操作非常重要，培训要避免一下子叽里咕噜把部门流程和操作讲完，因为员工对软件的熟悉程度不够，一次性吸收的效果不好，需要在中途安排更充裕的练习时间，可以建议员工多结合实际业务多提问题和需求。
d、重视考核结果
软件实施如果执行分部门培训，那么考核过程建议在流程培训和操作联系当天执行。
曾经个人认为培训的考核是一个查漏补缺的过程，其实事实往往不是这么简单，至少更多的客户管理者不是这样看待考核结果。
执行后发现，认真的要求和执行考核，可以强化实施整体的科学性，对于员工在学习过程本身也会形成一种工作压力，让他们自觉的投入学习，同时学习和考核还可通过企业制度相结合来促进，例如对考试成绩优秀的员工进行奖励。事实也是如此上，大多数的企业管理者一样喜欢对内部员工学习新系统的态度和接受程度进行核查，那么培训的考核结果就是他们最好的硬件指标了，所以，考试内容一定要清晰，结果不能含糊，本着对企业对客户负责的角度来进行，避免出现大家通通优秀的局面。
软件实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用管理信息系统。这是一个解放生产力的过程。
 
系统上线运行阶段是广智系统实施的正式应用阶段，整体应用应该建立在项目调研和流程重组成功执行的基础上。实施人员需要对客户的数据、环境、流程等一系列项目做统一规划后执行，以达到满足客户顺利应用广智软件的各部分管理功能应用，促进生产力。

具体工作范围共分为以下几个环节的内容。

1、数据提升及处理
数据升级是使客户的历史资料及数据完整的平移到新的信息系统当中，并保证数据在新系统中的正常使用。
该阶段主要针对客户使用软件是由广智旧版本系统升级上来，实施人员通过检查客户的原有数据，利用工具对数据进行处理，另外对于是原来其他软件的用户，书目数据是否能全部转移直接影响到实施进度，检查确定原来的数据库是否有加密并在征求客户意见后妥善调整数据，以保证数据升级后整体的一致性。
常用工作步骤和SQL执行语句（仅做参考，实施时需根据实际情况调整）：
1）、手工检查客户数据，分别整理存在风险的数据问题，合并基础资料。
2）、利用广智升级工具直接升级或者手工升级数据库。
3）、设置相应版本的报表。（略。。。）小学生环保作文400字
4）、根据之前制定的系统基础设置规范，处理单据业务设置和零售设置。
5）、用户权限模板设置。
6）、整理或录入所有的基础资料，合并相同资料。
7）、数据升级系统初始化完毕后进行数据备份。


2、硬件及网络环境准备
王宝强北京豪宅网络硬件、软件环境检查是上线准备阶段非常重要的一项任务，主要是对客户方网络环境、服务器、交换机及操作终端机器的配置状况、运行情况做全面的检查记录，工作的重点是硬件及网络条件是否合适，安装调试好培训用的网络与系统环境，以保证硬件网络及软件系统能够正常使用、最终系统上线阶段的顺利开展。具体内容包括：
网络准备：保证局域网网络畅通，连锁交换电脑可以连接因特网，减少文件共享。
硬件准备：电脑操作无故障，键盘鼠标扫描等输入设备正常，打印机无故障。
软件准备：操作系统健康运行，相应软件执行安全补丁，防火墙杀毒软件使用正常并定时升级。


热依扎老公3、试运行和正式上线运行
为了确保在该阶段不出现大的数据变更或者流程调整，前期的各阶段工作尤为重要，也就是说各阶段工作有着紧密的因果关系。实施执行试运行的前提条件必须建立在：所有操作人员都通过考核；客户软硬件环境能够正常使用；系统基础数据录入完毕；各部门人员做好充分的准备；系统全面上线是主要依据流程重组及实现阶段的规划，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，实现客户静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程。建议实施人员在执行试运行阶段时，可以开通新旧两套版本同时运行，然后让员工快速熟悉使用新系统，以辅助其短时间内容掌握新系统各个功能模块和部门流程。
另外全面上线的前提条件：试运行期间暴露各种细节问题都得到妥善解决；企业员工岗位分工完成，责任明确；有关文档都齐备，并由领导组审核签字；客户做好正式上线的心里准备，预期执行没有问题。实施人员与客户确认全面上线时间，再进行一次数据处理，把原来系统中的库存信息转移到新系统中来，所有部门全面上线，所有业务转移到新系统中录入。全面上线时库存信息与原来系统完全相同。原来系统继续保留服务器及部门查询机器，作为查询过渡使用。


4、项目验收
在实施过程中，任何项目都必然存在预定的结束时间。通过项目的验收，标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标，和实施顾问主导参与项目实施工作阶段的结束。信息化项目是以企业为主体实施的，项目的验收，并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一个新的起点。企业内部实施人员应当在已达到的实施成果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果。整体软件项目的验收过程可由实施人员配合企业领导和各部门负责人分层次的进行，以更彻底的完成企业软件项目的升级过渡。


5、业务运行
a、客户问题解答
没有问题的客户才是有问题的。在实施阶段，我们要让客户多提问题，对不清晰的业务流程和不合理的部分要一起交流。个人的实施体会是尽可能在软件培训和试用上线阶段解决更多的软件问题，并引导客户的网管人员自己学会分析问题，解决问题，以减轻上线后软件正式使用各部门的工作压力，提高系统运行的效率，对于软件操作问题，需要让客户多熟悉使用，发现技巧；而对于部门的流程问题，发现后最好结合实际的业务内容做真正的演示，确保员工思路清晰，操作熟练。

b、需求和BUG登记和提交
在通常的需求调研阶段，我们可以了解到客户感性和宏观的需求，而更多的软件的微观需求会在软件上线后被客户的各部门员工发现，以往的培训过程我往往会建议客户多提需求，但同时要给客户做到心里准备：我们只解决跟业务相关的核心需求，而对个别用户所提到的方便个人操作使用的不充分需求我们可以尽可能按照具体的部门流程和管理规范进行解决。
实际上，几乎任何一个客户在日常业务和部门经营管理上都有一定的独特之处，既然我们的软件是一种行业的信息化管理系统，本来就是满足哪些有共性需求的业务模式，而绝不是面面俱到。当实施人员接到客户问题时，首先要分析问题是否属于软件功能上的缺陷，或者具有通用管理上的需求，进而形成需求文档，向需求中心和产品部反映相应的问题，最终将结果反馈给客户。

c、库存盘点
首次盘点，全面上线顺利实行后，即可选择淡季进行切换新系统后的第一次盘点，如果用户是第一次使用软件，那么盘点是不可或缺的一项工作，可以上真正上线使用的同时着手执行；但如果客户是由我们旧版本的软件系统直接升级上来，原来的电脑库存就相对准确，盘点工作便不是必须的。
如果执行用户的首次盘点和过程盘点，是整个实施环节中必须最小心和全程关注的一步，建议实施人员应到现场密切参与配合，尽量指导客户的网管或相应负责人全程参加盘点，主要工作参与前期盘点设计和培训，以及盘点的数据生效，并亲自参与指挥重点店、大门市、仓库的盘点。
广智80盘点的步骤包括(仅做参考，实施时需根据实际情况调整)：
①、盘点前准备，注意进行门店分架，图书整理，人员分组，软件图书资料合并，硬件网络准备，数据备份；
②、盘点主控台规划，注意在中央服务器上新增盘点规划，注意盘点计划时间必须从规划日的第二天开始；
③、下传规划信息，注意数据采集工作站进行本机盘点区域设置；
④、工作站数据采集，注意集中处理新书录入或图书资料修改；
⑤、工作站提交盘点数据给主控台，注意数据发送完成后，工作站不能再修改盘点数据；
⑥、主控台接收数据后核查，注意主控台对盘点区域只会接收一次数据；
⑦、新库存生效，注意用户必须进行数据备份，系统将进行数据校验，设置生效仓新的期初日期。
⑧、针对有连锁模块的客户单位，注意在盘点生效后需要交换盘盈亏数据到地方服务器。

d、连锁交换
在整个软件项目的功能模块的实施和维护上，连锁交换其实是一个非常具有技术挑战性的工作。在软件实施使用时千万不能掉以轻心，具体的连锁实施过程我不再重复，这里谈谈部分注意事项。
手工连锁：建议客户至少在每天一个固定连锁交换一次，交换时最好停止开营业单据，以保证连锁双方数据的一致性，连锁交换的介质建议时U盘或QQ进行文件拷贝传输，交换过程可以采用默认的，工作站先提交服务器，服务器再回传工作站数据的模式。系统的基础资料建议在固定一个具有操作令牌的站点录入和修改，系统的营业资料可根据单据业务性质定制特定以机器为识别的令牌指标。连锁交换完成后，数据交换双方可以采用统计双方“库存清单”报表的库存数量、库存实洋的方法来检验连锁交换是否完全成功，如果发现数据不一置可进行再次重复连锁交换。
自动连锁：自动连锁交换是广智KY/bbmi80系统的一大亮点.在实施阶段需要对客户的连锁操作人员，特别是网管贯输管理和维护意识，并指导其主动的检查连锁结果，处理连锁的异常现象。特别是根据实际的业务模式，定制个性化的数据集。由于连锁过于频繁的发送数据，在使用免费邮箱容易造成数据包丢失或被系统自动识别为垃圾邮件，直接影响系统的稳定性。所以，为客户实施自动连锁时必须建议用户使用广智邮箱来解决以上的问题。
同样在每周期的自动连锁交换完成后，让客户主动检查各站点的营业单据是否完成。可以建议用户采用自动、手工连锁交换相结合的模式，保证数据的一致性和稳定性。

e、流程复查及优化
软件实施完成正式上线使用后，实施人员持续与用户各部门保持电话或在线联系，了解使用状态。在软件上线或首次盘点后，三个月到半年内，应上门进行复查一次。上门复查的工作范围包括更新软件的程序版本，检查日常基础数据和营业数据，检查工作流程，检查管理制度的执行，解决各部门的实际业务问题和操作瓶颈，局部优化和调整流程。当然上门跟踪服务的好处还包括发掘客户的业务需求，用户如有进一步的定制需要的，可再次签订二次开发协议，或者增加购买服务站点。

f、常用的日常维护
①、每天定期的软件备份，并定时转移备份到其他储存介质。
②、日常数据的校验和维护，合并相同书目，停销无效品种。
③、定期压缩广智80的数据库的日志文件。