鉴于越来越多的企业开始尝试设⽴合伙⼈制度，我们也看到了很多虎头蛇尾、甚⾄失败的案例。在此必须要提醒⼀点：将合伙⼈机制简单粗暴地等同于激励的做法，可能很难成功。以利相交，利尽则散。
打太极的马云在内部曾经说过，⼈才与战略之间不是跟随的关系，⽽是阴和阳的关系。很有想象⼒的突破性观点。马⽼师擅长重新定义关系。湖畔合伙⼈制度就重新定义了⼈才与资本的关系，表述了组织基业长青的新逻辑。
⾃2014年万科推出“事业合伙⼈”之后，房地产公司的合伙⼈制度⼤都是万科版的优化，甚⾄复制照搬。龙湖的合伙⼈制度与万科⼤相径庭，反⽽跟阿⾥的湖畔合伙⼈有更多相似之处。可能跟曾鸣担任龙湖的独⽴董事有关。
吴亚军⼥⼠在龙湖集团第⼀届合伙⼈会议上的讲话，可以帮助我们看到创始⼈对组织可持续发展的思考。我们也附上了马云关于“湖畔合伙⼈”的内部邮件，⽅便有兴趣的朋友对照。
吴亚军的讲话
2017年4⽉8⽇，龙湖集团第⼀届合伙⼈会议召开，⼀个旨在建⽴基于长期⽬标的“精神、利益共同体”正式诞⽣。
龙湖合伙⼈制度设计任期为三年，第⼀届规模141⼈，其中第⼀年选出103⼈，整体结构分为永久合伙⼈、长期合伙⼈、⾼级合伙⼈、正式合伙⼈四层。
合伙⼈通过层层卷积，推荐投票的⽅式产⽣，唯⼀的限制条件是司龄必须达到2年以上。当选合伙⼈将享有参与股权池、现⾦池分配的权益，同时需要履⾏举荐⼈才，承担战略性⼯作，传承刷新企业⽂化
合伙人制度等三项职责。
会上，董事长吴亚军聚焦于五个核⼼问题，对合伙⼈制度进⾏了阐释，以下为讲话实录：
⼀、龙湖为什么要设⽴合伙⼈制度？
龙湖发展到今天，必须要思考如何在⾏业⾥保持长期竞争⼒。破题的关键取决于龙湖整体“企业家精神”浓度的加强，只有不断把最有竞争⼒和时代性的领袖放在公司领导岗位上，才能确保公司的基业长青。
龙湖设⽴合伙⼈制度，就是要建⽴⼀个基于长期⽬标的“精神、利益共同体”。通过这个制度，让公司内的企业家精神得到涵养，增加战略性⼈才的储备，确保⽂化能够刷新传承，并做出对公司长期发展有利的决策。
从激励⽅⾯⽽⾔，如果说优秀的团队值得拿到⾏业75分位的报酬，那么龙湖的团队平均应该拿到85分位，这其中最有企
从激励⽅⾯⽽⾔，如果说优秀的团队值得拿到⾏业75分位的报酬，那么龙湖的团队平均应该拿到85分位，这其中最有企业家精神的体，也就是做到持续⾼投⼊和持续⾼绩效的员⼯，更应拿到超额的报酬，让他们共享公司发展成果。
⼆、合伙⼈制度为什么强调基于“长期⽬标”？
龙湖通过合伙⼈制度，希望将最有竞争⼒和时代性的卓越领导者吸引进来，并给予充分激励，⽽他们⾝上必须具备两种特质：
第⼀，有好奇⼼，不断重构⾃我，开放学习。这是基于⽣命中深层次的安全感和⾃我认同。卓越的领导者⾯对变化会选择主动拥抱⽽不是回避，愿意突破⾃我、不断提升；
第⼆，能够基于长期战略⽬标进⾏思考和决策，且有战略定⼒。这需要具备长期战略眼光，引导公司始终保持在正确航向。⽽⾝具这种⽓质的领导者，背后有⼀种早期习得的特质⽀撑，即主动接受“延迟满⾜”。这就是为什么在合伙⼈制度设计中，⽆论股权还是现⾦激励都不是⼀次性兑现，⽽是需要在较长时间才能兑现到⼿的原因。
我希望通过时光这把筛⼦，不断筛出有这两种特质的领袖，并朝着相同的长期⽬标，⼀起前⾏。希望⼿持龙湖股票的合伙⼈，在可见的未来，每股分红能到1元、2元、3元甚⾄更多，获得长期的财富⾃由。
三、为什么合伙⼈定位于“有企业家精神的核⼼体”？
有企业家精神的核⼼体，是有企业家精神的个体组成的。早在2002年，我在龙湖⽂化⼩册⼦中就⽤NBA来举例说明什么是最好的团队：NBA的球员个个单看都是明星，组合在⼀起⼜是⼀⽀优胜队伍，⼆者实际并⾏不悖。
合伙⼈制度就是要打造⼀⽀龙湖的NBA队伍，储备更多的战略性⼈才资源，⼀个公司有了⼈才的浓度和强度才可能达到新的⾼度。这个核⼼体，将在承担现有⼯作同时，随时准备承担或烦难或⽆聊或艰苦或挑战或空⽩但有战略性意义的⼯作，同时有地域和⼯作岗位灵活性，这将⼤⼤增加公司战略机动性。另外，核⼼体的⾏为，在公司⽂化刷新和传承上，将具有明显的⽰范价值。
因此，龙湖的⽂化⾛到今天，需要做出两项刷新，⾸先是“有企业家精神的职业经理⼈”要刷新为“有企业家精神的核⼼体”，今后有技能、有专业度的经理⼈依然会被⽤，但如果你不属于有企业家精神体中的⼀员，⼀定不会被重⽤；第⼆，“内部管理制度化、规范化”要刷新为“内部管理制度⼯具化、客户化、产品化”。龙湖⼀直提倡客户⽂化，⼀线员⼯就是管理者的客户，如果⼀线员⼯向你询问⼀个制度，你只会发⼀堆⽂件过去，⽽不是想办法把制度转化为员⼯易⽤的⼯具、产品，这样的领导者也是不合格的。
四、为什么合伙⼈设定了退出机制？
合伙⼈每届任期为三年，并规定了退休的条件，设置这⼀系列的退出机制，公司有三⽅⾯的考虑：
第⼀是为了保持公司领袖持续“在状态”。实际上，任何⼈的⼯作⽣命周期都是⼀条“S”曲线，客观上存在⾼低起伏，最佳状态历时总是有限。⽽公司的发展⼜需要领导者持续“在状态”，退出机制的存在，可以让这个团队的迭代更像是场接⼒赛，来确保公司领导者持续“在状态”。
第⼆是为了个⼈实现持续收益。每个⼈的收⼊状态和⽀出状态在时间周期上并不同步，通过退出机制，可以确保合伙⼈达到⼀定年限，正常退出合伙⼈计划后，依靠后期的收益和分红，你也能实现财富⾃由。
第三是对⾮正常退出的有效约束。依照制度，中途离职、辞职视为⾮正常退出合伙⼈，那么你的股票和奖⾦激励将只能
第三是对⾮正常退出的有效约束。依照制度，中途离职、辞职视为⾮正常退出合伙⼈，那么你的股票和奖⾦激励将只能部分兑现；凡是有违法、违纪、违规、利益冲突、泄密、违反企业⽂化，将会被取消合伙⼈资格和股权、奖⾦。
五，在什么情况下，会失去合伙⼈资格？
合伙⼈⾸先有任期制，还有中途取消资格的规定，如果出现“不拼、不诚、不敬”的情况，你就将失去合伙⼈荣誉和收益。
⾸先，合伙⼈既然享受到“⾼激励”，就要⾯临“⾼要求”和“⾼淘汰”。如果你不拼，即不能保持持续⾼投⼊、持续⾼绩效的合伙⼈，在任期到来时⾃然会在新⼀届选举时落选；
第⼆，违法、违纪、违规、泄密及利益冲突未进⾏申报和回避，如果你是发⽣此类“不诚”⾏为的合伙⼈，那么将被即时取消合伙⼈资格和股权、现⾦激励；
第三，“不敬”，这也是最容易出的状况，即有员⼯举报或经公司发现违反公德良序以及企业⽂化的⾏为，这⾥有两个衡量标准：⼀是“论坛原则”，即如果将此⾏为放在公司论坛上讨论会否引发员⼯⼤⾯积
反对或否定性意见；⼆是“投票原则”，即合伙⼈进⾏匿名投票，有2/3以上的⼈反对。如果上述两种⽅式满⾜任意⼀种，那么你将被取消合伙⼈资格和股权、现⾦。
这三点是对当选合伙⼈的提醒，不要因为你“不拼、不诚、不敬”，⽽丢掉“合伙⼈”的荣誉和收益。
附参考：
马云的邮件
阿⾥2013年为求在⾹港上市，向港交所提交“合伙⼈制度”建议，要点是包括马云在内的现⾏阿⾥管理
团队，拥有董事会内多数董事的提名权，以保证管理层对公司的控制权。马云在致员⼯的内部邮件中，阐述了湖畔合伙⼈制度的初衷。全⽂如下：
各位阿⾥⼈：
各位阿⾥⼈：
最近⼤家⼀定从媒体那⾥，听了不少关于阿⾥巴巴合伙⼈制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿⾥巴巴的14年周年庆，正好在这个有意义的⽇⼦，向⼤家汇报⼀下阿⾥巴巴合伙⼈制度的情况。
14年前的今天，阿⾥巴巴18名创始⼈正式⾛上了创业之路。4年前，也就是阿⾥巴巴⼗周年庆的时候，我们宣布18名集团的创始⼈辞去“创始⼈”⾝份，从零开始，⾯向未来。
⼈总有⽣⽼病死的那⼀天。阿⾥巴巴的创始⼈有各种原因会离开这家公司。我们⾮常明⽩公司能⾛到今天，不是18个创始⼈的功劳，⽽是他们创建的⽂化让这家公司与众不同。⼤部分公司在失去创始⼈⽂化以后，会迅速衰落蜕变成⼀家平庸的商业公司。我们希望阿⾥巴巴能⾛更远。
如果不出⼤的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电⼦商务零售过⼗万亿那⼀天。但我们不希望成为⼀家只是能卖⼏万亿货的公司，我们希望⾃⼰能在未来的发展中，不断培养出⽆数的如同淘宝，⽀付宝，余额宝。。。那样的创新性服务和产品，更希望我们的⽣态⽂化能造就更多未来的⽜XXX企
业。这才是我们真正想要的！
怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢？从2010年开始，集团开始在管理团队内部试运⾏“合伙⼈”制度，每⼀年选拔新合伙⼈加⼊。合伙⼈，作为公司的运营者，业务的建设者，⽂化的传承者，同时⼜是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员⼯和股东创造长期价值。在过去的三年，我们认真研讨合伙⼈章程，在前三批28位合伙⼈选举的过程中，对每⼀个候选⼈激烈地争论，对公司重要的决策深⼊讨论，积累了很多经验。在3年试运⾏基础上，我们相信阿⾥巴巴合伙⼈制度可以正式宣布了！
阿⾥巴巴合伙⼈的产⽣必须基于——“在阿⾥巴巴⼯作五年以上，具备优秀的领导能⼒，⾼度认同公司⽂化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司⽂化和使命传承竭尽全⼒”。我们相信只有⼀个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿⾥⽂化的体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压⼒。
有别于绝⼤部分现⾏的合伙⼈制度，我们建⽴的不是⼀个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权⼒机构，⽽是企业内在动⼒机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿⾥创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争⼒。这个机制能让我们更有能⼒和信⼼去创建我们理想中的未来。同时，我们也希望阿⾥巴巴合伙⼈制度能在公开透明的基础上，弥补⽬前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的⼲扰，给所有股东更好的长期回报。
正如我们过去⼀直强调的那样，阿⾥巴巴并⾮是某⼀个或者某⼀⼈的，它是⼀个⽣态化的社会企业。运营⼀个⽣态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，⽽越来越多的需要企业的共同⽂化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙⼈制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿⾥巴巴从⼀个有组织的商业公司，变成⼀个有⽣态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿⾥⼈涌现出来加⼊合伙⼈团队，使我们的⽣态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动⼒。
各位阿⾥⼈，我们不⼀定会关⼼谁去控制这家公司，但我们关⼼控制这家公司的⼈，必须是坚守和传
承阿⾥巴巴使命⽂化的合伙⼈。我们不在乎在哪⾥上市，但我们在乎我们上市的地⽅，必须⽀持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的⽂化。
阿⾥⼈，在路上！
全⽂由伯乐会整理汇编于公开演讲资料
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