最近，阿里巴巴能不能用合伙人制度在香港上市，成为整个世界关注的焦点。资本市场诞生以来，如何处理创始人和风险投资者，以及创始人和董事会的关系就是一个极大的难题。围绕这些难题，资本市场不断上演各种好戏。而阿里巴巴合伙人制度作为一种试图在投资人和创始人之间重建一种新的平衡的创新制度，因为颠覆了整个资本市场底层设计而对中国的广大创业者，乃至未来中国创业者与国际资本市场的关系都产生了深远影响。
创始人和投资人的利益不总是一致的
阿里巴巴合伙人制度只所以引起这么大的影响，无法是因为这项制度踩到了资本市场底层设计的软肋，因为创新一脚踏进了雷区，揭开了那层创始人和投资人之间的敏感地带。
在创始人和投资人的关系中，创始人总是希望按照自己的意志来构建商业模式，来为用户创造价值。创始人眼里更多的是用户，更多的是自己的公司，他关心的是自己的公司能不能永续存在，或者说创始人更关心如何把自己的公司打造成一个能够长久向用户永续提供价值的经济体是他们考虑的首要问题。而创始人的这种专注于公司长远利益的行为模式可能会和投资人的利益发生冲突，因而引发纠纷。
有纠纷的地方总会有人试图制定规则，资本市场同样具有规则。尤其是在美式资本市场，创始人和投资人的关系有明确的游戏规则。创始人和投资人构成的董事会是美式民主在商业上的翻版和实践。即股东按照持股比例依据规则选举董事会董事，董事会行使股东对公司的领导权力。在这个模式下，判断投资人和创始人对与错的裁判官并非高高在上三尺神明，或是滚滚向前的世界大势……而是双方的持股比例和对董事会董事的提名权。而这种模式下，往往在创业开始时，股权被高度稀释的创始人会被开除出董事会，遭遇扫地出门的命运。
然而，这种美式公司治理制度虽然残酷，但是维持着投资人和创始人之间关系的平衡。对整个世界的贡献功不可没。
两种对待风险投资的态度和背后的商业理想
创始人被赶出公司的情况多发生在美国，而在欧洲、日本却很少发生。因为欧洲的公司家族企业很多，很少上市，上市以后也很少和VC发生戏剧性的冲突，董事会通过投票赶走创始人、创始人的后代的情况很少见。如：贝塔斯曼的经理人融了资，并把公司运作上市，但是这名功勋卓著的经理人最后被解雇，贝塔斯曼重新回到家族企业的老路。正是因为在
欧洲，创始人不接受VC，所以在日本和欧洲就没有VC出现，基本是创始人来控制公司。
由于不依靠VC，欧洲和日本的企业家大都有打造百年企业的愿望。事实上绝大多数的欧洲公司都是按照百年企业，甚至是家族传承在延续，他们和资本的冲突不是那么明显，直到今天，整个欧洲，乃至日本他们的企业家还基本延续着工商帝国、百年企业的哲学。
反观美国，互联网在美国崛起之后，风险资本成为资本主义形态皇冠上的宝石。风险投资是西方资本工具中最重要的发明，因为风险投资极大地滋养了美国的创新，尤其是硅谷的互联网创新。但是，从此以后也出现了一种创始人跟VC共生共舞的企业生态。一个年轻人有想法去创办一个公司，在美国就能拿到VC的钱，一轮一轮的VC跟进，持续融资，直到上市。
因为这两种模式的不同，美国的年轻创始人在心态上也不同于欧洲和日本的企业家，他们接受了一种不同于日德企业家做百年老店的企业哲学。大家的眼光盯在快速创新、快速放大、快速退出上，很多创始人也因此成为年轻的连续创业者。他们对于长久经营公司，把创始人文化的烙印烙在公司，并且把公司在自己手上打造成一个巨大的商业王国，基本不持信念，所以他们对于对投资人的博弈没有那么坚持。能不能上市、上市之后会不会解雇，
对于他们来说好像不是一个悲情故事。一个年轻人创业过程中被大公司收购，或是融入资本市场退出，拿到大笔资金去投入新的事情，这是他们的常态。
这不仅仅是一种创业精神，也是一种服从规则，愿赌服输的品质。中国人在看到乔布斯被自己一手创立的苹果公司的董事会扫地出门后，居然平静地接受了，觉得不可理喻。事实上，我们看到被逐出公司后的乔布斯，事后又去创办了别的公司，直到十年后，重掌陷入危机的苹果，成为创业大神。这是一个创业者在资本面前愿赌服输的表现。
AB股制度——美国资本市场为平衡创始人和投资人的创新
美国资本市场并非铁板一块，一家科技公司往往为了快速做大，创始人的股权必然会被稀释到30%以下。如何在资本不占多数的情况下，让创始人继续控制公司，确保那些不断出现的天才创始人免于遭受乔布斯的命运，资本市场开始为这部分天才级的创始人设计了AB股结构。乔布斯之后的明星互联网公司都用了这种结构。如facebook。可以说美式商业它对创始人和投资人的平衡，不断在创新前进。
合伙人制度这种模式在中国互联网界也非常流行，以确保中国创业者绝对控制公司的愿望。中国的互
联网公司、人人网、京东和百度都用了这种模式，准备或已经在美国上市。不过，不同的企业面临的环境不同，早在2005年股权就已经稀释到一定水平线下的马云及其高管团队不太可能利用这种制度来支持改变世界，“让天下没有难做的生意”的进程了。
华为的启示
无疑马云对资本市场有欠缺的企业家，从创业开始，他一直公开宣言，资本是舅舅，他一直认为新商业文明的象征是，员工、用户，资本三者按照这个次序排列。本来对于想打造百年企业的马云来讲最好走日德模式，不融资，通过滚雪球的方式不断做大，保持管理团队的稳定，保持企业文化不被稀释。
这样的路子最大的典范就是华为，华为很早就确立了庞大的员工持股计划，任正非也在其中持有个位数的股份，华为成为中国有世界级影响的企业。任正非对美式资本有清醒的认识。
在高科技领域里面，要想迎头赶上，任正非认为最重要的法门是不要把投资人的利益看得太重。看得远、看得长，敢赌，这是华为在挑战思科、西门子并且取得胜利的最关键的法
宝。这些西方对手都是上司公司，都需要一季一季的看投资人的评价，他们在做这样大的战略选择的时候，畏手畏脚，目光短浅。而华为是敢于用大兵团投入关键领域，不分红，能忍受不分红，因为员工就是股东，只要有工资有奖金就可以。敢，就可以发展，实际上在高科技领域里边要做到这一点很难，尤其做到华为这样的规模很难，其实公司利益就资深客户和员工两种利益关系。因为员工就是股东，但是这个股东可以忍受不分红，只要有工资和奖励就好。但是它的对手必须在客户，员工和股东三者中做平衡。这是华为崛起的最核心的一点，我个人认为。这是今天华为毅然敢于攀登高科技高峰的底气所在。没有外部股东，利益相关方就少了一家，就可以全心全意的向客户和员工，所以华为的企业文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。请注意，在这样的文化里边没有股东这样的字眼，没有资本这样的字眼，奋斗者既是员工又是股东。现代商业制度的演进，把商业的利益相关参与方的角划分的越来越细，权利关系越来越复杂，制度设计越来越精细，但是化繁取简，商业的宗旨还是如何在商业的基本问题，还是如何在创始人、投资人、客户、员工、社区和政府这五者之间做平衡。
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