【“合伙⼈”系列⽂章之三】控盘分利，撬动产业资源——泸州⽼窖⽣态链合伙⼈
机制
中国⽩酒江湖发展⾄今，浓⾹型⽩酒⼀直称雄江湖、独步天下，占领市场约7成份额，⽽“浓⾹型”最初的名字叫 “泸⾹型”，这就不得不提“浓⾹⿐祖”泸州⽼窖了。⽽另⼀个值得⼀提的是，泸州⽼窖是⽩酒⾏业⾸开先河进⾏经销商股权激励的企业，并建⽴了以“柒泉模式“为核⼼的⽣态链合伙⼈机制，为其在酒海沉浮中保驾护航，虽有业绩低⾕，却能快速翻⾝并快速实现飞跃式增长；回顾其发展历程，整体来说可以分为4个阶段。
图1：泸州⽼窖发展历程
第⼀阶段（1998-2003）
调策略，奠定柒泉模式基础
从1995年开始，还是“产品思维“的泸州⽼窖产能⼀直快速上升，下游渠道散货能⼒却开始捉襟见肘，预收款增速与存货增速拉开了很⼤差距，1994-1997年的预收款增速为70.59%，-60.96%，-77.78%，存货增速为
60.96%，11.91%，4.94%。这时⼤规模扩产导致库存积压，泸州⽼窖开始在这⼀阶段着⼿调整经营策略，对上控产能，对下拓展渠道增强出货能⼒。控产能直接降低了营收增速，1998年成为拐点，⾸次增速为负（-22.71%），同时，拓渠道⼤幅增加销售费⽤直接导致净利润率降低。
策略的调整虽然牺牲了短期业绩，但渠道数量和质量的提升为下⼀阶段探索创新营销模式、绑定渠道奠定了良好的基础。
第⼆阶段（2004-2012）
建⽴柒泉模式1.0，助⼒业绩腾飞
在经济快速发展带动政商需求增长的情况下，从2002年开始，⽩酒业迎来“黄⾦⼗年”，全国⽩酒销售
收⼊从496亿元增长到了4000亿元，⾼端⽩酒也迎来发展契机，泸州⽼窖顺势⼤⼒打造⾼端酒，⼀⽅⾯对国窖1573⼤幅度提价，提升了利润，2008年到2012年出⼚价涨幅达66%；另⼀⽅⾯，分两步开启了基于经销商股权激励的柒泉模式，与渠道共享⾼利润空间，建⽴⽣态链合伙机制，拉动⾼端酒及整体销售快速攀升。
合伙人制度第⼀步：定向增发，进⾏经销商期权激励。2006年，泸州⽼窖向10名特定投资者定向增发3000万股，其中8家为经销商，获配1228.4万股，占增发总量的40.95％；经销商的采购量按照⼀定⽐例折算为相应数量的期权，授予期为3年，业绩条件为销售量指标；2006年经销商以12元的价格购⼊泸州⽼窖的股票到2008年其股价涨到76，涨幅600%。期权激励为产商结盟、固化经销渠道奠定了坚实基础，同时充分激励了经销商积极性，⼤幅提升了营业收⼊，2007年、2008年营收增长率分别为57%和30%。
第⼆步：建⽴柒泉营销公司，通过股权绑定⽣态链伙伴。2009年，泸州⽼窖再接再厉，将利益对象拓展到销售⼈员和更多经销商。即泸州⽼窖区域核⼼销售团队与当地经销商共同出资建⽴以主导泸州⽼窖核⼼品牌为专营品牌的柒泉营销服务公司，各经销商根据其⼊股前⼀年⽼窖主打产品的销售额确定股权⽐例，并预留⼀定股权给新进经销商；这就是有名的“柒泉模式”，其中 “柒泉”寓意7个省市销售区像七股泉⽔⼀样汇聚⼀起。
图2：泸州⽼窖柒泉模式⽰例
柒泉模式建⽴的两个关键点：
1.柒泉公司管理团队的组成。董事长由经销商选举产⽣，总经理由泸州⽼窖选派（⼀般为原⽚区经理），总经理持有⼀定股份，原⽚区内销售⼈员与泸州⽼窖解除劳动合同，⼊股到柒泉公司，成为柒泉公司的核⼼⼈员。
2.柒泉公司运营模式。泸州⽼窖将终端销售“外包”给柒泉公司，并通过制度、合约、利益进⾏约束。泸州⽼窖销售公司取消原有返点、返酒政策，以折扣价直接供货给柒泉公司；柒泉公司承担管控职能和营销费⽤投放，公司与经销商结算货款从原来的以送达价结算改为以离⼚价结算，经销商承担两者之
间的费⽤；柒泉公司利润来⾃销售公司的折扣和产品提价后与销售公司协商好的分成；柒泉公司的财务统⼀委托第三⽅公司打理，对泸州⽼窖透明。
柒泉模式助⼒泸州⽼窖腾飞。上游品牌、下游渠道、供应链以及营销团队通过柒泉模式被整合成了⼀个有机整体，整个⽣态链能统⼀部署，协同作战，提⾼了市场效率。从业绩指标来看，主要体现在：
1.拓宽市场。柒泉模式快速吸引和绑定各区域优秀经销商帮助拓宽市场，从2004年开始，泸州⽼窖所在地（川渝地区）以外的地区收⼊占⽐升⾼，到2008年之后，其市场拓宽⾄华北、华中等地区，且华北与华中市场占有率达到40%⾄50%。
2.拉升营收。泸州⽼窖的营业收⼊从2006年的约19亿上升到2012年的近116亿，国窖1573成为⽐肩茅台、五粮液的超⾼端⽩酒单品，2012年⾼端酒营业收⼊占总收⼊的65%。柒泉公司功不可没，2012年泸州⽼窖排名前五的客户中有四家是柒泉公司，占当年销售收⼊的41%。
3.降低销售费⽤。因为营销费⽤、销售⼈员成本等转移到了柒泉公司，同时消费税税基的减少和结算模式的调整，泸州⽼窖销售费⽤率从2004年的25.08%⼀路降⾄2012年的5.75%。
柒泉模式为泸州⽼窖在⾏业快速发展期业绩的⼀路⾼歌⽴下了汗马功劳，但在⾏业调整期却开始暴露出诸多弊端。
第三阶段（2013-2014）
业绩低⾕，淡化柒泉模式
2012年底“反腐倡廉”和限制“三公消费”政策后，政务需求萎缩、消费回归⼤众，⾼端酒需求急转直下，国窖1573逆势提价以防失去⾼端酒地位，导致销量急剧下降，2013年、2014年⾼端⽩酒的收⼊同⽐下滑34.97%、68.79%，⾼端酒业务陷⼊低⾕，2014年营业收⼊腰斩为53.5亿元，降幅⾼达49%，处境岌岌可危。
泸州⽼窖未参股柒泉公司导致对财务掌控⼒不⾜，以及对经销商⽐较⼤的放权导致对终端控制⼒差，难以在低⾕期利益发⽣分歧时有效控盘，保证双⽅⽬标和战略的⼀致。在⾏业低⾕期，柒泉模式的效果⼤打折扣，暴露出诸多弊端：
1.在低⾕期以及泸州⽼窖对⾼端酒逆势提价的情况下，柒泉公司为了⾃⾝利益（因为要承担除⽣产之外的费⽤）更倾向于周转较快、低端的产品，拉低了整体⽑利率和收⼊；
2.经销商更愿意谋求短期利益，直接采⽤低价卖出薄利多销，⽽放弃对中⾼端产品推⼴和品牌培养活动，损害品牌长期利益；
3.对柒泉公司的弱控制造成产品价格倒挂严重，区域价格体系混乱，渠道利润空间低下，进⼀步造成
经销商流失。
柒泉模式弊端显现的同时也给了泸州⽼窖进⾏模式升级迭代的机会。
第四阶段（2015-2018）
升级柒泉模式，强势回归
经历两年的低⾕后，2015年，泸州⽼窖开始重塑品牌价值，确⽴五⼤单品战略，加快收缩特许品牌和总经销品牌，同时以品牌为划分聚焦资源打造⼤单品，建⽴了升级版柒泉模式，即 “品牌专营模式”。
第⼀步：组建品牌专营公司。选择原柒泉模式中优秀的经销商参股组建国窖、窖龄、特曲三⼤品牌专营公司，每个专营公司只运作⾃⾝专有产品，根据不同品牌的动销和库存情况进⾏管理。
图3：泸州⽼窖品牌专营模式⽰例
第⼆步：基于各品牌的市场定位，进⾏差异化运营。
1.低端品牌：严格进⾏库存控制，其经销商库存超过20%以上不能再打款购货。
2.中⾼端品牌：公司控价，采⽤⽉返+季返的模式给经销商制定⽬标并及时返利，同时价格稳定上升以推动销售。渠道利润上，给经销商同价位产品的1.5倍利润。
3.⾼端品牌：实⾏价格双轨制+终端配额制，在经销商配额制度的基础上，执⾏终端计划配额制度，计划外制单价⾼于计划内制单价。
在明确公司五⼤单品市场定位基础上，泸州⽼窖快速调整产品配额、费⽤和价格政策，理顺价格体系，实现中⾼端产品量价齐升。
品牌专营模式加强了控盘能⼒。品牌专营虽然本质上是直分销模式，但有利于逐步理清各个产品渠道关系，把重点资源都投⼊到五⼤单品上，同时通过对专营公司的控制、对公司终端的掌控以及深度营销克服了柒泉模式控盘能⼒差的问题。
图4：品牌专营模式与柒泉模式对⽐
品牌专营模式帮助泸州⽼窖强势回归。2015年⾄2017年，仅仅三年时间，泸州⽼窖重回百亿阵营，年复合平均收⼊增速24%，且在体量⾼达100亿的情况下仍在2018年Q3季度保持44.28%的超⾼营收增速；同期，⾼档酒强势回归，占⽐不断攀升，⾼端酒年复合平均增速为77%，中档酒约6%，低档酒约-11%，泸州⽼窖重新回归到⾼端⽩酒的领军地位。
基于泸州⽼窖的合伙⼈机制，总结来看，⼏点启发⾮常关键：
1. 明确的价值贡献产出⽅式，是⽣态链股权激励的重要基础
通过⼀定的机制设计（例如柒泉公司或品牌专营公司）明确各类合作伙伴（如⽣产商、品牌商、渠道商、营销⼈员）在⽣态链中的⾓⾊、定位及价值贡献⽅式，匹配合理的激励⽅式、激励⼒度和激励周期，保障正确的激励⽅向是真正实现股权激励共创事业、共享利益、共担风险的前提和基础。
2. 通过业绩竞争动态排名，避免⽣态链伙伴躺在“功劳簿”上
采⽤赛马制，基于业绩竞争排名，定期动态调整激励对象、确定利益分配额度，让被激励对象⼀直处于竞争关系中，并迫使其持续奋⽃、创造长期业绩贡献，避免其搭便车和停留在历史贡献上⼀劳永逸，真正导向了对价值创造者和业绩贡献者的激励，并帮助激励机制持续保持活⼒。
3. 有效控盘，最⼤化分利，促进⽣态链合伙⼈体系良性持续发展
⽣态链合作是在博弈基础上的合作，在具体的经营管理中，需要通过多种⽅式掌握实际的控制权，避免在⾏业调整或其他特殊时期双⽅⽬标发⽣分歧时陷于被动；但在利益分享上，需要多⼀些让利给合作伙伴，充分激发积极性，帮助吸引优质合作伙伴、促进更加长期稳定的合作。