如何通过知识管理提升企业核⼼竞争⼒
在平凡的学习⽣活中，看到知识点，都是先收藏再说吧！知识点也可以通俗的理解为重要的内容。相信很多⼈都在为知识点发愁，以下是⼩编精⼼整理的如何通过知识管理提升企业核⼼竞争⼒，欢迎⼤家分享。
知识管理通过捕获企业内、外部资源中的知识，将其作为知识源融⼊到企业内部，再通过⼈⼒资源管理和信息管理分别对隐性知识和显性知识进⾏分类处理，形成⼀种技术优势，最后通过市场营销管理使这种技术优势转化为独特的市场优势，从⽽有效实现企业核⼼竞争⼒：
1.营建强势、和谐的企业⽂化。
和谐的企业⽂化为企业的创新提供了宽松的环境，这是提⾼企业核⼼竞争⼒的必要条件。企业⽂化直接影响到企业员⼯的思想观念、⾏为⽅式等。应根据企业⾃⾝及环境的特点来构建优秀的企业⽂化，应真正体现企业的价值取向、管理风格，在全体员⼯中形成共识，促进企业凝聚⼒和向⼼⼒的形成。
2.增强企业的创新能⼒。
企业的技术创新能⼒直接决定着企业的核⼼竞争⼒。较强的技术创新能⼒可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量⾼、能够满⾜消费者需求的新产品。⽽提⾼这⼀能⼒，企业必须不断加强技术开发⼒量，更多地掌握产品的核⼼技术产权，促进科技成果向现实⽣产⼒的转化。对于主要科研⼒量，要从各⽅⾯创造新环境，在分配制度上适当地引⼊股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。
企业的制度创新能⼒是指根据市场配置资源和企业⽣产⼒发展的要求，不断⾰新和完善以企业的财产制度为核⼼的各项基本制度，建⽴和完善现代企业制度。这是影响企业核⼼竞争⼒的重要因素。这要求企业逐步建⽴和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者权利，使企业各组织层⾯各负其责、协调运转、有效制衡。
企业的管理创新能⼒是实现企业核⼼竞争⼒的主要途径。先进的管理思想，能够把握住企业发展的⽅向，它直接决定着企业的发展战略。这就要求企业管理层具备⽴⾜市场、洞悉市场变化、熟悉竞争对⼿的情况、敢于抓住机会创新的能⼒。为了防⽌出现重⼤的决策失误，必须做到科学决策、民主决策，强化风险意识。企业管理组织创新要求企业根据⾃⾝的发展及时调整组织架构，使信息能够及时反馈到管理者那⾥。企业管理⽅法创新要求管理者根据组织内部的实际情况进⾏新型管理，组织成员能做到知识共享，使整个组织的管理能⼒得到提升。
3.重视企业⽆形资产的管理。
知识经济时代，知识作为企业的⽆形资产越来越受到重视。⽆形资产是企业拥有的全部⾮物质性资产，其价值⽆法⽤普通的会计⽅法来衡量。很多企业的管理层往往会忽视⽆形资产，很少进⾏评估或管理，但是投资者对企业的⽆形资产却极为重视。
所谓“⽆形资产”是指企业拥有的软性资产：持有专利、软件、品牌、商标、标识、特许经销权、科研开发资源、创意、专门知识与客户关系。对企业⾃⾝价值影响最⼤的6种⽆形资产分别为：客户、品牌、科研开发、知识产权与版权、企业声誉和⼈⼒资源。为了完成财务管理的核⼼职能，⾼效率地进⾏资本分配，财务管理⼈员必须有能⼒对企业⽆形资产进⾏评估与管理。在这瞬息万变的领域中，有许多⽅法与⼯具可以为财务经理⼈员提供帮助。其中部分⼯具和技术已经成熟，有些则尚待完善。选
择⽆形资产管理⼯具与⽅法的关键并不在于追求会计式的精确，⽽是要牢牢把握两个⽬标：第⼀，建⽴⼀个既包括有形资产⼜包括⽆形资产的量化评估系统；第⼆，协调两者之间的关系，最⼤限度地实现其价值。
4.建⽴有效先进的知识型组织结构。
随着知识经济的到来，知识、⼈才、智慧等成为现代企业的重要因素，在这种环境下，⼈类进⼊⼀个新的阶段，⽹络的出现使知识能在⼤范围内为⼈们所共享，产⽣了改变传统的⽣产⽅式、提⾼⼯作效率的巨⼈⼒量。企业的内部组织结构将发⽣重⼤转变：
第⼀，打破界限，实现资源共享，建⽴虚拟企业。虚拟企业是适应经济全球化、⼀体化的需要，以信息技术为联结和协调⼿段的临时性动态联盟的组织，它打破了地理空间的限制，利⽤信息⽹络，把不同地区的现有资源迅速组合成⼀个统⼀指挥的经营实体，以最快的速度推出优质、低成本的产品或服务。
第⼆，改变传统的“⾦字塔”组织结构，建⽴“扁平化”组织结构。知识管理特别需要发挥员⼯的主动性和创造性，这就要求企业赋予员⼯充分的⾃主决策权。为了发挥员⼯的主动性和创造性，就必须改变传统的组织模式，使组织结构扁平化。
5.营造有利于知识共享的组织⽂化。
要建⽴开放和相互信任的合作环境及科学的业绩评价与激励机制，不断使员⼯对知识创新有新需求，⿎励知识共享和利⽤。
第⼀，建⽴相互信赖关系。这是促进员⼯参与知识管理不可缺少的条件。如果企业与员⼯之间、员⼯与员⼯之间互不信任，双⽅只考虑⾃⾝的利益，员⼯就不能将⾃⼰的隐性知识奉献出来，让其他员⼯共享，企业作为⼀个整体也就不可能扩展知识储备。因此，企业在⼈⼒资源管理上要把内部员⼯也当成顾客来对待，以创造忠诚顾客的态度与⽅法对待员⼯。
第⼆，奖励制度是促进员⼯参与知识管理的有效⼿段。知识的价值是包含在产品和服务中的知识所决定的，⽽知识来⾃于每个员⼯的学习、发明、创新。建⽴有效的激励机制，才能调动员⼯开发、挖掘⾃⼰的智⼒资源以及开发利⽤企业的知识资源的积极性，从⽽使企业取得在知识经济中的竞争优势。企业要将物质奖励与精神奖励结合起来，既满⾜员⼯追求经济利益的需求，⼜满⾜员⼯追求社会效应以及⾃我价值实现的需求。同时企业要使这些奖励措施具有长期性、持久性，以促进员⼯持续不断地参与知识管理。
浅谈提⾼企业核⼼竞争⼒
在⽇益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花⼀现，悄然逝去；有的却硬如磐⽯，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有⽆核⼼竞争⼒。所谓核⼼竞争⼒是
指蕴涵于企业内质中的，⽀撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业长时间内能取得主动的核⼼能⼒。电⼒⾏业作为关系国计民⽣的重要基础性⾏业和知识、技术密集型⾏业，要想顺利实现建设“⼀强三优”现代公司的发展⽬标，就必须不断提⾼企业的核⼼竞争⼒。下⾯，我就新形势下电⼒企业如何提⾼企业的核⼼竞争⼒作⼀探讨。
⼀、企业⽂化是提⾼企业核⼼竞争⼒的灵魂
⼀个民族的发展需要⼀种民族精神作为⽀撑，⼀个企业同样需要⼀种精神和经营理念来指导⾃⼰的经营活动，进⽽明确企业的发展⽅向和短期、长期发展⽬标，给企业以准确的市场“定位”，有效规避⾏业和市场风险。如果没有了经营理念的⽀撑，那么企业的⼀切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了⽅向，更谈不上发展。在市场经济条件下，企业⽂化实质上是竞争⽂化，它是以现代⽂化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明⽬标，改造、扬弃企业现存的⽂化，建设与新的客观环境相适应、为企业⽣存发展的⽬标服务、具有强⼤的驱动⼒、凝聚⼒和感召⼒的竞争⽂化。企业要提⾼核⼼竞争⼒，就要注重发挥企业⽂化在这⽅⾯的积极作⽤。
我局以科学的态度从整体上认真设计和精⼼塑造⾃⼰的企业形象，在建设⼀流县供电企业的同时，提出了“⽤服务赢得客户、⽤管理获得⾼效、⽤真诚建⽴凝聚、⽤业绩树⽴形象”的企业精神。⾸先是塑造好产品形象，努⼒提⾼电⼒⽣产经营的质量和⽔平，向社会提供安全、稳定、质优、价廉的电⼒产品；
其次改善服务形象，改善服务态度和服务设施，提⾼服务⽔平，变电⼒⽤户为客户，追求客户的最⼤满意度；第三加强职⼯职业道德、技术业务、⽂化修养、⾏为规范的教育和培训，不断提⾼全体职⼯的综合素质；第四要树⽴企业良好的环保形象，保护和美化环境，公司从机关到站所整洁优美、富有⽂化⽓息；第五精⼼设计运⽤好企业的标识形象，如图案、服装、旗帜、歌曲、印刷品等。独特的博电企业⽂化已深深扎根于企业的各个⽅⾯，成为企业核⼼竞争⼒中的牵引⼒。
⼆、管理创新是提⾼企业核⼼竞争⼒的根本
“⼗⼀五”规划的提出，为供电企业的改⾰与发展提供了新的机遇，供电企业要想把握好历史机遇，提⾼企业的核⼼竞争⼒，就必须从创新管理上下功夫，只有这样，企业才能⾛上快速、健康、和谐的可持续发展之路。推进管理创新，就是要按照建⽴现代企业制度的要求，进⼀步规范公司制企业运作⽅式，形成既有激励、⼜有约束，既能适应市场要求、⼜有内在活⼒的组织管理体系；按照管理有效的原则，积极调整组织结构，⼤⼒精简管理层次，形成权⼒、决策、监督、执⾏机构分⼯明确、各负其责、协调运转、有效制衡的机制。具体来讲要做好以下三个⽅⾯的⼯作：⼀是要推进企业管理制度创新。坚持依法治企，规范经营，变粗放型管理为精细化管理；强化企业基础管理，做好企业安全⽣产和经济经营⼯作，为企业改⾰与发展创造良好环境。⼆是要完善竞争激励机制创新。打破分配上的平均主义、⼤锅饭局⾯，形成“⼲部能上能下，待遇能⾼能低，收⼊能增能减，岗位能进能出”的风⽓，在企业内部真正建⽴重实绩、重贡献的分配激励机制，充分调动职⼯积极性，⿎励员⼯以献⾝的精神、
创造的热情和细致⼊微的态度去从事⾃⼰的⼯作。三是要实施⽂化环境的创新。⽂化环境与管理⼯作的联系⾮常密切，与经济环境、政治环境相⽐，⽂化环境对管理⼯作的影响更为直接。管理⼯作既要善于利⽤⽂化环境，寓管理教育于⽂化活动、精神⽣活之中，⼜要通过先进的管理理念和⽅法改造落后的⽂化现象，为企业健康、快速、⾼效运转提供正确的导向和不竭的动⼒。要激发和培养员⼯的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，⼤⼒推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。要注意发现、总结、提升独具特⾊的创新内核，让每⼀位员⼯都有创新的欲望和动⼒，并始终与企业的发展⽬标保持⼀致。
20xx年，为了巩固⼀流县供电企业建设成果，在管理上与国内外先进企业接轨，时刻关注客户满意度、关注质量、关爱职
如何提高服务质量⼯健康与安全，使企业经营管理活动科学化、标准化、法律化，保证企业效益的最⼤化。我们按照ISO9001：20xx质量管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系标准，建⽴起符合公司实际的质量管理体系和职业健康安全管理体系，并于20xx 年9⽉获得质量管理和职业健康安全管理体系认证。通过规范化管理，公司达到了提⾼质量、安全⽣产、杜绝浪费、降低成本、提⾼经济效益的⽬的。因此，贯彻标准体系的过程，就是企业管理系统变⾰的过程，由⼈治⾛向法制，全⾯提⾼企业核⼼竞争⼒的过程。
三、打造品牌是提⾼企业核⼼竞争⼒的⼿段
企业的核⼼竞争⼒最终要靠企业的运营效率和市场占有率来体现，作为电⼒企业，实现上述两点突破的有效措施就是要想⽅设法提⾼售电量和争取更多的市场份额，⽽这都需要通过“优质、⽅便、规范、真诚”的供电服务来转化。供电企业只有打造出⾃⼰的服务品牌，才能保持企业持续发展的不竭动⼒，才能使企业的核⼼竞争⼒稳步提⾼。打造电⼒服务品牌，就是要将品牌战略作为优质服务的⼀种理念和⼀种追求，按照“始于客户需求，终于客户满意，超越客户期望”的
⼯作标准，不断从观念上和管理上⼒求突破，实⾏优质服务常态运⾏管理；打造电⼒服务品牌，就是要遵循“真诚服务，共谋发展”的服务准则，以“四个服务”为宗旨，以落实“三个⼗条”为重点，积极组织电⼒供应，深化优质服务，从⽽实现服务⽔平和质量的不断提⾼；打造电⼒服务品牌，就是要按照“⼈⽆我有，⼈有我优，⼈优我新”的⼯作思路，不断创新服务⼿段，丰富服务内涵。
如我局在服务形式上采取“四个结合”的⽅法就收到了很好效果，即：⼀是把有形服务与⽆形服务相结合。在全县范围内开展了“五星级”电⼯班竞赛活动，从安全、设备、线损、营销、服务五个⽅⾯进⾏动态考核，在此基础上，积极推⾏“零点检修”⼯程，在客户不受停电影响的情况下，不知不觉享受到了服务。⼆是把普通服务与相结合。在做好各种⽇常报装增容、电费结算的同时，建⽴了“客户服务档案”，每⽉定期提供不少于三次的电⼒。三是提前介⼊与事后⾛访相结合。在客户即将提出⽤电申请时，我们提前介⼊，从最经济的⾓度为客户提供若⼲个供电⽅案让客户选择，客户投产后，主动上门征求意见，了解有关情况。四是把标准化服务与个性化服务相结合。在供电营业场所实
⾏⽆周休⽇制和24⼩时值班制、开通“95598”电⼒服务信息系统、推出“7×24”⼩时的服务措施，对现有的电⼒客户服务牌进⾏统⼀更换、定期召开客户关系委员会会议的同时，先后投⼊近200万元，建设改造了20余个标准化排灌站，实⾏“⼀井⼀线⼀泵⼀房”，使农民真正得到了实惠。
四、⼈才⽀撑是提⾼企业核⼼竞争⼒的保证
实施⼈才战略是电⼒企业适应宏观经济形势的必然选择。当今世界，科技进步⽇新⽉异，知识经济初露端倪。知识正逐渐成为最重要的特殊资源，⼈才作为知识的占有者，在竞争中更是起着决定性作⽤。电⼒企业要想不断提⾼企业的核⼼竞争⼒，就必须从战略⾼度认识⼈才的重要性，积极实施⼈才战略，不断适应宏观经济形势的变化。
在实施⼈才战略中，要做到观念上实现“五个突破”、机制上实现“四个创新”。观念上实现“五个突破”即：⼀是要突破短期⾏为，树⽴长远发展的观念。要⽴⾜现实，着眼长远，积极把握企业未来⾛向，寻求通向未来的⼈才战略，制订未来中长期⼈才规划，营造尊重知识、尊重⼈才的良好氛围。⼆是要突破⼈才壁垒，树⽴开放选⼈的观念。要⼤胆破除⾏业壁垒，让⼈才有序流动。对企业需要的紧缺⼈才，要敢于从社会上招聘，对企业不需要的低素质⼈员，要尽可能下岗分流，实现⼈才的优化配置，增强⼈才队伍的活⼒。三是要突破重⽤轻管观念，树⽴管⽤并举的观念。在优化配置、合理使⽤⼈才和关⼼爱护⼈才的同时，严格按照德才兼备的要求，加强对⼈才的教育管理，确保企业的健康发
展。四是要突破单⼀培养观念，树⽴综合培养观念。既要培养⾼级管理⼈才，也要培养各类专业技术⼈才，并形成梯次，特别注意培养复合型⼈才。五是要突破评价误区，树⽴科学评价观念。在⼈才评价上应积极引进现代管理理论，建⽴健全相应机制，⼒求评价机制的科学合理，评价结果的客观、公正。
在机制上实现“四个创新”即：⼀是创新选拔任⽤机制。加快⼲部⼈事制度改⾰步伐，积极推⾏任前公⽰制、试⽤期制度，扩⼤⼈才选拔任⽤⼯作中的民主，充分尊重众对选拔任⽤⼯作的知情权、参与权、选择权和监督权。⼆是创新⼈才培养机制。要创新培养机制，积极培养⼈才。通过拓宽培养渠道、丰富培训内容、创新培养⼿段等举措，加强实践锻炼，培养适应性⼈才。三是创新⼈才考评机制。要建⽴⼀套科学的考评机制，确保考评标准的公正性，为⼈才的有效激励提供重要依据。四是创新⼈才激励机制。依据科学的考核评价，对优秀⼈才要敢于破格晋升或提拔重⽤，对做出重要贡献的⼈才可以授予技术标兵、劳动模范等荣誉称号，使⼈才拥有事业上的成就感。
在开发⼈⼒资源⽅⾯，我局主要采取了以下四种措施：⼀是制定⼈才发展规划，抓好企业经营者⼈才、企业管理⼈才、专业技术⼈才和专业技能⼈才建设。通过举办各类学习班、培训班，邀请北京⼤学、河南理⼯⼤学教授举办知识讲座等办法，使近三年来我局全员培训率均在60％以上。⼆是⿎励⼴⼤职⼯到⼤专院校学习深造，先后共脱产上学50多⼈，函授学习70多⼈。三是摒弃“论资排辈”、“求全责备”的陈旧观念，通过公开考试和竞聘，提拔重⽤了⼀批德才兼备的青年⼲部。四是开展“五个⼗佳”
（⼗佳先进标兵、⼗佳技术尖⼦、⼗佳服务明星、⼗佳红旗单位、⼗佳⽂明家庭）⼯程评⽐活动，⿎励⼴⼤⼲部职⼯在安全管理、技术创新、营销管理、农⽹改造、优质服务等各⽅⾯，为企业发展积极献计献策。这些制度和政策的实施，极⼤改善了企业的⼈才状况，⽬前企业共有⼤专及以上学历⼈数150余⼈，⼈才密度为581％，已经形成了⼀⽀政治合格、作风过硬、门类齐全、专业配套、数量充⾜的⼈才队伍，从⽽为企业核⼼竞争⼒的不断提⾼提供了强⼤的⽀撑。
“梅花⾹⾃苦寒来，宝剑锋从磨砺出。”通过构筑企业核⼼竞争⼒，企业取得了骄⼈的业绩，连续两届被河南省委、省政府命名为“⽂明单位”；继续保持“全国电⼒三为服务达标单位”、“农村电⽓化县”荣誉；20xx年荣获河南电⼒系统“⾦桥⼯程”供电优质服务先进单位；20xx年、20xx年两次被河南省总⼯会、河南省安全管理监督局授予“安康杯”竞赛先进单位；20xx年被授予河南省电⼒系统“双⽂明单位”称号，20xx年被国家电⽹公司命名为“⼀流县供电企业”。
打造企业核⼼竞争⼒的关键
企业⽂化是企业⽣存和发展的“元⽓”，是企业核⼼竞争⼒的活⼒之根和动⼒之源。
企业⽂化从本质上所反映的则是企业⽣产⼒成果的进步程度。企业管理早已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“⽂化管理”阶段。与体现在物质层⾯、⾏为层⾯和制度层⾯的企业⽂化相⽐，精神层⾯的企业⽂化更能展⽰企业⽂化的本质和精髓，它在管理层体现的是企业家精神，在员⼯层体现的是
⼠⽓。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业⽂化也⽇渐表现出⼈本⽂化、创新⽂化、虚拟⽂化、融合⽂化、团队⽂化、学习⽂化和⽣态⽂化等特征。未来企业竞争的根本必须是企业⽂化的竞争，企业⽂化已经成为企业核⼼竞争⼒的核⼼。
理念是⼀个企业所秉持的信念，会产⽣强⼤的规范⼒和推动⼒。
理念⼀经“内化”，必会产⽣⼀种强⼤的规范⼒，从⽽成为⼈们⾏动的准则；也必会产⽣⼀种持久的推动⼒，促使⼈们积极地去达成既定⽬标。这种规范⼒和推动⼒是打造企业核⼼竞争⼒必不可少的内在动因，它对形成企业全体员⼯的凝聚⼒和战⽃⼒往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。
价值观是⼀个企业作取舍、辨是⾮、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。
美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界⼤公司，发现其中百年不衰的企业有⼀个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：⼀是⼈的价值⾼于物的价值;⼆是共同价值⾼于个⼈价值；三是社会价值⾼于利润价值；四是⽤户价值⾼于⽣产价值。⽬前，随着企业改⾰的不断深化和企业⾃⾝素质的持续提⾼，我国许多企业的价值观虽已逐渐从“政府本位”和“组织本位”中解脱出来，但还未真正转到“客户本位”上来，⽽这正是打造企业核⼼竞争⼒的⼀个重要“着⼒点”，同时也是发挥企业核⼼竞争⼒的重要“⽀点”。
形象是⼀个企业的外在表现，它在本质上可理解为⼤众对企业实态的能动反映。
企业竞争要素已由过去的“商品⼒”、“销售⼒”发展为今天的“形象⼒”，集MI、BI、VI(现在有⼈⼜提出了TI和AI)为⼀体的CIS 系统已成为现代企业形象管理的有效⼯具。良好的形象除了知名度外还有美誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值报向和商德等诸要素的综合反映，更是企业整体实⼒的体现。在产品未⾛向市场之前，企业的形象往往早已决定了它的盛衰兴亡，能够体现整体性、差异性、时代性和鲜明性等内在要求的企业形象，乃是每个企业都应孜孜以求的。
创新是⼀个企业⽣存、发展的内在要求和基本形式，也是⼀个企业不断适应环境、实现⾃我超越的必然过程。
由于市场竞争⽇趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个⾓落。企业单靠成本、⽣产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。可以说，创新的意义、地位和作⽤从未像现在这样显得如此⾄关重要：知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能⼒的关键是创新能⼒……
特⾊往往是⼀个企业“出⾊”的最⼤本钱。
差异化战略、个性化经营始终是⼀个企业在强⼿如林的竞争环境中脱颖⽽出的利器之⼀。⼤凡“第⼀”的，往往也是“唯⼀”的。在以“赢者通吃”为主要游戏规则的现代企业竞争中，“第⼀”意味着“应有尽有
”，“唯⼀”便可以“惟我独尊”。“
⼈才是企业的核⼼战略资源，企业之间的较量，归根结底是⼈才及其综合素质的较量。
⼈才即利润。⼈才资源管理(HRM)的应⽤与普及，是⼈才管理市场化、专业化、国际化、规范化和科学化的必然趋势，它使⼈才管理成为了真正意义上的“战略管理”，并且在⾓⾊定位、⼯作宗旨、管理⽅式、业务重点等⽅⾯为已有的⼈才管理注⼊了新的⽣机与活⼒。
知识经济的到来，给⼈才管理提出了新的机遇和挑战。知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：加强企业员⼯智慧、积极性和创造⼒的开发是管理核⼼内容；激发和运⽤好知识⼯作者的集体智慧，是管理者的主要任务；致⼒于集知识型、创新型、通才型、合作型为⼀体的“智慧⼈”的积极造就和正确使⽤，是管理者的基本职责。
企业核⼼竞争⼒的构建模式
在买⽅市场条件下，企业之间的竞争归根结底是对顾客的竞争，顾客已成为现代企业最重要的稀缺性资源。因此，从企业战略的⾼度，对企业的顾客价值与企业的核⼼竞争⼒相匹配⽽获取持续竞争优势的问题进⾏研究，有助于企业的战略决策和管理。
对顾客价值概念的界定
⾃20世纪90年代以来，顾客价值已成为西⽅营销学者和企业经理⼈共同关注的焦点领域，被视为竞争优势的新来源。其中具有重要影响的顾客价值理论包括：波特的买⽅价值理论，泽瑟摩尔的顾客感知价值理论，劳特朋的4Cs理论，格朗鲁斯的顾客价值关系理论，伍德鲁夫的顾客价值认知理论、科特勒的顾客让渡价值理论。
虽然上述西⽅学者从不同的⾓度诠释了顾客价值理论，但绝⼤多数在顾客价值理论的根本认识上是⼀致的，即企业应该真正站在顾客的⾓度来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，⽽是由顾客决定的，且都认同顾客价值实际上是顾
客的感知价值。⽽顾客感知价值的核⼼是感知利得与感知利失之间的权衡。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使⽤相关的技术⽀持等质量要素；感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。由此可以判断，提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。⽽对顾客价值进⾏权衡和评价，⽬的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构建⾃⾝的核⼼竞争⼒提供新的战略思维和途径。
企业竞争战略思维的转变
在不同的'时期和环境下，企业制定竞争战略的思维是不同的。回顾企业竞争的实践可以发现，企业竞争的思维观点⼤体可分为两类：⼀种是强调与竞争者的较量。该种观点认为企业要取得成功，就必
须到竞争对⼿的弱点，并针对这些弱点发动进攻；⼀种是强调顾客的观点，认为企业获取竞争优势的⽅法是为顾客提供优质的服务以及不断创新，它们认为顾客是企业能否获得优势的最终决定者。
20 世纪90年代以来，市场导向的竞争观点越来越成为理论界和企业界关注的焦点。基于市场导向的竞争战略的核⼼是创造优越的顾客价值，它不仅要求关注顾客、竞争对⼿，⽽且强调企业必须整合内部以获得各部门、各环节的职能协调。基于市场导向的竞争战略要求企业组织成为⼀个“开放的系统”，通过不断地收集和处理有关顾客和竞争者的信息，不断地检测和寻持续竞争优势的替代来源，以决定如何才能最有效地为现有的和潜在的顾客创造优越的价值。企业通过为顾客创造优越的价值，不断可以获得有益的信息收集，更好地满⾜顾客需求，同时还可以在此基础上处理好与竞争者、中间商等市场⼒量之间的关系。Jaworski 和Kohli提出，基于市场导向的竞争，其本质就是要从事与众不同的活动，或者根据市场条件的变化做出不同的反应。
提升顾客价值是企业核⼼竞争⼒的体现
在全球经济的⼀体化和Internet技术⼴泛应⽤的背景下，企业要在⽇趋激烈的市场竞争中求得⽣存和发展，惟有确⽴⾃⼰的竞争优势才⾏。传统上，企业往往习惯于通过提⾼现有产品的价格／性能⽐的⽅式来确⽴⾃⼰的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的⾼质量(性能)来赢得竞争优势。它们将精⼒集中在追求⽐竞争对⼿功能更全、性能更⾼、价格更低的产品上，⽽这些产品是否能够更好地满⾜顾客需求、是否能够为顾客带来更⼤的价值则关注很少。
从表⾯上看，⼀家企业的竞争⼒来⾃产品或服务的价格与品质，然⽽能在全球竞争中得以成功的企业，不论是西⽅公司还是亚洲新兴企业，均有能⼒发展出类似的成本⽔准和品质标准，彼此间并⽆太⼤差异，⽆法形成重⼤的优势。从长期来看，⼀个企业的差异化竞争优势，应⽴⾜于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对⼿并且不易被竞争对⼿所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能⼒。企业的这种独特能⼒，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，⼜难以为竞争对⼿所模仿，因⽽，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默(GaryHamel)在《企业的核⼼竞争⼒》⼀⽂中，将企业的这种能⼒称为企业的核⼼竞争⼒。
综上所述，从其本质来看，核⼼竞争⼒就是为认定的顾客利益做出贡献⽽且不易为竞争者所模仿的能⼒，是让消费者得到真正⾼于竞争对⼿的不可替代的感知价值。核⼼竞争⼒不仅仅取决于它在核⼼技术、研发团队、营销⽹络、企业⽂化等⽅⾯⽐竞争对⼿做得如何出⾊，更取决于它能为顾客提供多少价值，取决于顾客的感知利得和感知利失之间的权衡⽐较。顾客的最终选择取决于对竞争产品感知价值的⽐较结果。企业的核⼼竞争⼒如果⽆助于提升顾客的感知价值，则是毫⽆意义的。因此，在激烈竞争的市场上，顾客价值的⼤⼩成为了顾客进⾏市场提供物选择所依赖的重要标准，能否提升顾客价值是衡量企业核⼼竞争⼒的重要标准，构建企业的核⼼竞争⼒的根本⽬的在于提升顾客价值。如果不能为顾客创造更⼤的价值，如果竞争偏离了顾客及其需求，市场竞争的赢家即使在短期内取得了独占地位，最终也难免被其它更有价值的替代品所取代。
基于顾客价值的企业核⼼竞争⼒构建模式
管理⼤师德鲁克认为，企业存在⽬的的惟⼀正确定义就是创造顾客，只有满⾜消费者的种种欲望和需求，社会才会把创造财富的资源交给企业。如何将资源最⼤程度地、有效地转化为顾客价值，这将是企业构筑核⼼竞争⼒的基点。因此，构成企业核⼼竞争⼒的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进⾏有机的整合，并与企业的组织⽂化融为⼀体。
在企业核⼼竞争⼒要素的整合过程中，需要⼀个以市场为导向、以创造⾼于竞争对⼿的顾客价值为中⼼的企业⽂化氛围。在这当中，变⾰措施的实施者要始终绷紧顾客价值这根“弦”，通过对企业资源的有效利⽤和整合，最⼤限度地增加顾客对产品和服务的满意程度，也就是提升顾客价值。总之，核⼼竞争⼒只有⾃始⾄终围绕顾客才具有战略意义，核⼼竞争⼒的构建过程是⼀个从认识顾客的需求开始，以满⾜顾客的需求结束的⼀个不断螺旋上升的过程。
由此可见，顾客价值最⼤化是企业构建核⼼竞争⼒的导向和⽬标，只有实现了这个⽬标，才能最终为企业带来竞争优势。企业核⼼能⼒与顾客价值之间的关系可以⽤图1来概括。
从图1的模型可以看出，企业存在的意义在于满⾜顾客需求，或者可以将企业看作是⼀个顾客价值创造系统；企业产出的最终结果就是企业市场提供物的顾客感知价值；⽽顾客则基于价值感知的⼤⼩来选择购买最佳供应商的市场提供物；因此，顾客价值是企业之间竞争的本质与基础平台，企业的市场
核⼼竞争⼒本质上就是提供了⽐竞争对⼿更⾼的顾客感知价值；企业采取的任何⾏动都必须聚焦于顾客，最终有助于提⾼顾客感知价值，只有这样企业的竞争⼒才能得到提升，企业战略的核⼼问题就是如何提升并传递更⾼的顾客感知价值。
基于以上分析，企业核⼼竞争⼒的构建是⼀个审视、分析、发现和创新的管理过程。构建基于顾客价值的企业核⼼竞争⼒就是通过对顾客期望价值和环境进⾏分析预测，来整合企业内外资源，为顾客提供期望的价值，并创造出未来市场的产业组织和管理形态。它主要从以下⼏个⽅⾯⼊⼿：
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