进口牛奶品牌什么时候你会想起买巧克力？自己吃还是送礼？
与多年前相比，现在更多的中国人对巧克力的需求已经不仅仅是“送礼”了。“巧克力是一种‘感情产品’，重要的不是吃，而是体验吃时的幸福感。”曾任美国好时和瑞士雀巢高管的 Lawrence L. Allen如是说。但对于巧克力生产商而言，对市场的争夺可不是那么美好的事情。中国的全民巧克力狂潮是在上世纪80年代由五个世界级巧克力品牌—玛氏、雀巢、好时、吉百利和费列罗掀起的，尽管早在上世纪30年代就有巧克力进口到中国。面对刚刚改革开放，连巧克力为何物都不知道的中国消费者，这五个品牌面临着艰巨的挑战：消费者们会对这种有着古怪味道的甜食产生怎样的反应？产品如何打动消费者？市场发展到今天，中国本土巧克力品牌还有机会吗？玛氏、雀巢、好时、吉百利和费列罗五家不同背景、不同国家的公司，采用了五种进入和竞争战略，施展了五种管理和领导力技巧，得到了五种结局。
进入中国市场的两大障碍：口味偏好和供应链
“巧克力公司要想进入中国市场，其实也不难。纵观这五家品牌的进入战略就会发现，只要
倾听消费者需求，给他们更多，就能做到——并且，现在的市场领导者还在这么做。”Lawrence L. Allen如是说。他曾任美国好时和瑞士雀巢的高管，并一直涉足于这两家公司在中国市场的运营活动。
1982年，中国巧克力市场没有产品、没有厂商、没有竞争，还是一片原始状态。巧克力厂商们知道这是唯一的公平竞争机会，却并不知道他们将会面临着中国消费者怎样的审视眼光。“那时候的中国人习惯于吃自然食品而不是制造食品。巧克力对他们来说有股怪味，而且太甜了。”Allen说。
口味的差别成为欧美巧克力厂商们进入中国市场的第一道障碍。由于对中国和中国人本身就不够了解，这些商业精英们甚至不知道该如何应对中国消费者的反应。
“所以巧克力商并不选择普通的巧克力棒作为打开中国市场的敲门砖，而选择巧克力礼盒，尤其是来自意大利的礼盒。”Allen说，“它们采用华丽的金包装，价格很贵，定位于过年礼品，并与烟酒一起赠送亲友。这种高端高价产品进入市场的方式对中国消费者很有效。但是人们购买礼盒并不是为了吃巧克力，由于不习惯它的味道，所以大多数人还是会选择把这份礼盒原封不动地继续送人。”
值得一提的是，在成为真正的消费食品之前，进入中国市场的这些礼盒巧克力大多都是“天价定位”。“那个年代的巧克力体验事实上更是一种‘高消费’体验——高价、高质、新鲜的尝试。巧克力是一种‘感情产品’，重要的不是吃，而是体验吃时的幸福感。高价也是带来幸福感的一种途径，就像GUCCI的包包，价格不高就没有人会在乎。”Allen在其新书Chocolate Fortunes: the Battle for the Hearts,Minds, and Wallets of China’s Consumers (publishedby AMACOM)中说。最早进入中国的玛氏公司深谙消费者心理，知道中国消费者需要的是对国外品牌和产品的体验。为了批驳当时的某个竞争者关于“中国还很穷，所以只需要引进定价较低的低端产品”的观点，玛氏公司特意回应说：“中国消费者不需要低端，他们就是想体验国外高端产品。”
然而很快，麦当劳、可口可乐等洋食品开始进入中国市场，成长迅速，让中国消费者开始广泛接受不同口味的食品。
“90年代，中国消费者终于开始把巧克力真正当成食品来消费，而不是为了面子的礼盒。”Allen说。当时巧克力在中国的主力消费体为出生于70年代、成长于80年代、并在90年代具有消费能力的年轻人。“这是第一代真正的消费者。我们称之为‘消费者进化’，同时，产品也跟随进化。”
但在中国市场上的真正难题远不止于此，而在于当时中国经济条件限制下的巧克力供应链短缺。由于巧克力的形态和口感都受到温度和湿度的制约，为了不影响消费者体验，它们在运输、储存和售卖的过程中温度必须保持在5℃〜18℃，湿度必须保持在50°~ 60°，用空调来达到恒温防潮是基本手段。而80年代早期的中国，空调仓库、空调货车和空调商店都是稀有品，如何把巧克力完整运送到消费者面前而不融化，成为比如何让中国消费者适应巧克力的味道还要大的障碍。
家族企业的优势：持续投入
巧克力是世界上为数不多的具有“口味偏好”的食品，例如在美国，大部分人都更喜欢本土的好时而不是英国的吉百利，反之亦然。这就是为什么玛氏在刚进入中国市场之初，宁愿连续亏损15年也不愿退出——其目的就是要在中国市场建立起属于玛氏系列巧克力产品的口味偏好，毕竟中国当时还是一片巧克力的处女地。
能做到连续15年亏损不改变战略，恐怕也只有玛氏才敢。这五家百年老店发展到现在，只有费列罗和玛氏还维持着家族企业经营，好时、吉百利、雀巢都已是上市公司，断然不敢在持续亏损的情况下追加投资，这也是他们在中国市场输给玛氏的重要原因之一。
让我们看看这两家家族企业的业绩：费列罗仍在巧克力礼品市场处于领头羊的位置，而玛氏则是中国市场老大，旗下的德芙品牌尤甚。“玛氏的目光非常长远。一般说来，上市公司的CEO任期平均只在6年左右，如果需要在一个市场做连续15年的投资，要历任三个CEO，而且前提还是他们都必须要认识到‘我们知道在中国市场亏损，但还需要持续投资’。这对于上市公司来说太难了，而家族企业可以为自己的子孙后代持续投资。”Allen说。仅仅在这一点上，上市公司就输了。
五大品牌之战
玛氏 配搭产品、倾听需求
似乎产品战略的成功是玛氏自1923年创办以来一直继承的优良传统。其创始人弗兰克·玛氏与其子弗瑞斯特早在1924年就推出了所谓的“银河棒”，将巧克力、果仁和焦糖等结合起来，便于携带、成本低廉又有巧克力的口感使其大获成功，积累了玛氏扩张之路的第一桶金，并将其业务发展到宠物食品等领域。
在中国也是一样。早在1990年亚运会的时候，玛氏就把M&Ms巧克力豆(当时玛氏旗下的
最大品牌)投放到中国市场。玛氏认为，这种产品非常适合中国市场，因为正如其广告“只融在口不融在手”所说，它不需要空调也不会融化。有趣的是，M&Ms实际上是由玛氏和美国最大的巧克力生产商、同时也是这五大巨头之一的好时共同开发，只不过好时当时嫌弗瑞斯特·玛氏不好相处，干脆把其股份悉数卖给玛氏，从而丧失了对这个后来发展成极有影响力的品牌的所有权。
当M&Ms成功打开中国市场以后，玛氏开始留意消费者都评论些什么——而除了对M&Ms的好评外，他们听到最多的批评是M&Ms为儿童食品，而更多消费者希望尝试纯正的外国品牌巧克力，哪怕对于中国人的口味来说它太甜了。于是玛氏迅速在中国市场又投放了德芙，并且在其广告词上大做文章——“丝般感受”。不要小看这四个字，正是这四个字将其竞争对手吉百利打压了几十年。“吉百利号称在每一个巧克力棒里都添加了一杯半的牛奶。”Allen说，“熟悉巧克力的欧美人知道这很多，但对中国人来说，他们脑子里并没有概念：这一杯半牛奶到底是多还是少？相反，德芙的宣传是‘丝般感受’，对中国人来说更加直观。”
雀巢 注重快速回报产品
尽管现在雀巢的巧克力业务只占其所有业务的10%左右，但是，雀巢的巧克力产品却是玛氏的十倍之多，旗下拥有来自瑞士、美国等上百个巧克力品牌。
进中国之初，雀巢知道中国消费者对巧克力不太了解，于是采用了迂回战术，并没有以纯巧克力棒为先头部队，而是首先推出“奇巧”品牌——以威化为主体，覆盖上薄薄一层巧克力以增加口感，可能更适合中国人的口味，而且因为巧克力含量只有七成，奇巧的成本也比较低。但在原味的、高端的纯巧克力或者礼品巧克力产品上，雀巢的“奇巧”和“威化”的战斗力与竞争力就明显较弱。
“玛氏有价值300元的巧克力礼盒，也有2块一个的士力架，覆盖了几乎整个市场。其实雀巢也可以，但它不这么做，因为它是上市公司，目的是要尽快在最短时间内得到回报，而奇巧可以做到这点。”因此，雀巢并未在奇巧和威化两个品牌商投放太多的广告，而是不断增加产品投放以铺开市场。
此外，雀巢也不再引进更多的新产品。“因为雀巢本身的产品很丰富，有牛奶、咖啡等等，这些业务在中国市场也开展得如火如荼，对于巧克力来说，不论是储藏还是运输都需要很高的成本(空调)，市场又比较小，不划算。”巧克力产品对雀巢来说，只要做到不亏损
便是成功，于是雀巢只在中国市场投放了最保险的奇巧和威化。“它不会在巧克力上投资太多，主要的投资还是放到其他产品上。”Allen说。
好时 谨慎保守的限制
好时是美国最大的巧克力厂商，但其销售90%都在美国本土市场，只有10%是在海外市场。“好时当年也进军了欧洲，收购了德国、意大利和瑞士的巧克力厂商，但全都失败了，其主要原因在于短视。”Allen说，“它们投入了1亿美元就希望能马上收回来，这在美国本土也许能做到，因为他们是非常有实力的品牌，分销渠道也很健全，最多两三年就能盈利。但在国际市场，这么大的投资要收回成本并实现盈利可能需要10年的长期投资，还要承担货币风险和国家风险，而他们不愿意承担这些风险。”
好时的这种保守和谨慎的风格使它在进入中国市场时也一样小心翼翼、如履薄冰。1995年，好时派了一个员工到上海，建立了一个小团队，租了几个柜子，开始出售好时的巧克力。“当时的目的就是想看看市场前景如何，如果好，就待三年，逐渐建立起在中国的商业模式；如果不好，就撤回美国。” 在进入中国市场前，好时做了调查，发现在中国市场最多的是巧克力棒产品，于是第一年，好时也出售巧克力棒和KISSES，销售不错，随后两年便
开始在杭州、苏州、宁波等地推广，第四年就把生意做到了北京。“KISSES更受欢迎，因为KISSES是小的独立包装。”Allen说，“中国人吃巧克力和欧美人的习惯不同，一般的中国人都很难一次吃下一个完整的巧克力棒，而是吃一点，包起来，想吃的时候拆开继续吃，而且也不方便分给别人吃，而欧美人通常都是一口气吃完。KISSES的独立包装正好符合中国人的习惯。”现在很多巧克力厂商都意识到了这一点，各种符合中国人习惯的产品也层出不穷。
但直到近几年，好时始终没有在中国建厂，大概是汲取了雀巢的教训。雀巢当年在中国建厂生产奇巧，但奇巧的销量不佳，如果要把工厂改造用于生产其他产品，成本很高，肯定亏损，所以陷入了进退两难的境地。而好时不建厂的策略就要灵活得多，风险也较小。“当初发现KISSES比纯巧克力好卖后，好时中国办事处只需要打电话给美国总部，让他们多发KISSES少发纯巧克力就可以了。但是如果他们做一个纯巧克力工厂，产品结构就没那么容易改变。”Allen说。这样的策略弹性大、风险小，可以随时根据消费者需求调整。
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