在HR的绩效考核⾥经常性会看到⼀些指标，⽐如招聘的到达率、培训完成率等，到底⼈⼒资源要分析哪些指标，这些指标到底如何设计？
基于运营的⼈⼒资源数据分析
⾸先第⼀个核⼼点，如果HR在操作⼈⼒资源⼯作的时候没有数据化没有进⾏量化，那么操作的东西就很难获得认可。
量化是今天所有HR的基础，特别是各位写年度⼯作计划和总结时，⼀定要量化很清楚。
第⼆是到底量化什么指标，很多HR在做半年度分析的时候，部门⼈员占⽐，再分析⼯作⼈员结构占⽐、年龄占⽐；
我个⼈认为这个东西意义并不⼤，真正来分析的是基于公司运营数据导出来⼈⼒资源分析，这个是最有意义的。
⼈效分析、各个岗位单位产出分析、⼈⼒成本分析、⽜⼈占⽐分析、培训有效性分析，这些都是我认为⽐较有意义的数据。
⼈效分析
第⼀个数据是⼈效分析，在⼀个公司⾥这是最基本的数据；
因为⼈效分析就知道公司⽬前经营情况，⼈效的公式⽐较简单，⽤公司收⼊除以⼈数，每个⽉加起来除以12个⽉。
是按照⼈均收⼊还是⼈均⽑利来算，我个⼈认为按收⼊分析就可以，⼈效的⽐值决定了公司⾥每个⼈的平均贡献值。
第⼀种情况，是公司的产值偏低，同样1000⼈能创造⼗亿的收⼊，公司只做了⼀亿的收⼊，产值为什么⽐较低？
仔细分析会发现产品⽐较低端，就是卖不上价格，这样的公司肯定是产品线的产品⽔平不⾏。
第⼆种是⼈员能⼒不够，⼀般公司⾥⼈效值偏低的时候，往往是公司初级⼈员偏多，导致整个公司战⽃⼒不⾏，产值上不去。
第三种是，有些公司的产品线也赚钱，但做得不太好，原因是公司有⼀堆不赚钱的业务；
所以我个⼈认为要控制业务数量，按照⾕歌的思想就是721，70%做主营业务，20%做成长型业务，10%做新业务，
这样的占⽐就⽐较健康，所以要控制⼀个合理的度。
⼈⼒成本分析
下⼀个分析是⼈⼒成本的占⽐，这跟⼈效⽐密切相关，往往是⼀个公司⼈⼒成本除以公司财务确认后的收⼊。
怎么做数据分析⼈⼒成本分析怎么算呢？⼀般是，⼈⼒成本占收⼊是⼀个⽐，还有收⼊占⽑利的⽐，我认为占20%左右⽐例合适。
有很多⼈说⼈⼒成本控制的⽅式是什么，⼀些公司的玩法就是不涨⼯资，我认为这是不可取的，控制⼈⼒成本有⼀个核⼼动作是必须减员增效。
在公司⾥哪些⼈浪费⼈⼒成本呢？
第⼀就是⽆能的⾼管，第⼆就是⼯资很低但没有产值的⼈。
降低⼈⼒成本⼀种办法是降低⼯资总额，还有⼀种办法是提⾼收⼊值，怎么提⾼？
要⽜⼈进来，因为⽜⼈可以做更⾼的收⼊，⽜⼈也是降低⼈⼒成本的好办法。
⼈员结构分析
第三个是⼈员结构的分析，这⾥指的不是年龄、性别、学历分析，这种盘点价值并不⾼，那什么样的分析才有意义？
第⼀个分析的是公司管理⼈员占⽐。
第⼆是后台⼈员的占⽐分析，财务、⼈⼒资源等等岗位，你问这些岗位是不是越少越好？不是。我个⼈觉得⼀个公司后台加起来维持在12-15%是可以的。
还有⼀个是公司⾥⼈员结构，⽐如研发⼈员占⽐分析，之前的课我们讲过，华为46%的⼈是做产品和解决⽅案的，
在中国的3G根本没有想商业化的时候，2004年的时候华为就开始招⼈，
当时3G⼈才有1万⼈左右，有7000⼈在华为，他们的研发储备量⽐特别⾼。
营销团队能⼒⽔平分析
下⼀个分析是对营销⼈员产出进⾏分析，第⼀个是组织单元的分析，我要看各个门店的产出情况，看看各个门店⼈均产出多少钱，看看各公司的⼈效⽐是什么样的。
第⼆是分析销售⼈员的业绩情况，做这个分析核⼼点是有了这个之后，
在公司⾥把销售⼈员按照业绩进⾏排名，然后按照等级分出来。
要认真剖析整个公司的⼈员构成，你要看各个业务部门做得最好的⼈是多少；
前1/3的⼈做多少，把后1/3的⼈⼲掉，中间1/3是可以培养的⼈，
在销售⾥这个分析特别重要，必须要对这个⼈的⽔平进⾏深度分析。
⼀定要做的⼈员综合能⼒满⾜预期业绩分析
在分析⾥最重要的是，分析公司现有员⼯满⾜未来预期业绩要求的匹配度分析。
把下半年的⽬标定出来，基于未来业务的要求，现有⼈员是不是满⾜这样的要求，要把⼈员进⾏分类分级；
就是前⾯讲的⼈⼒资源盘点，⾥⾯包括最基本的个⼈业务能⼒评估、态度盘点、个⼈价值观匹配、个⼈发展潜质匹配等等。
这样在公司就会分出三类⼈员。
⼀类是表现很好业绩过关⽽且潜质不错，完全胜任岗位要求；
第⼆类是勉强可以的⼈，业绩中等⼀般但是也可以达到及格线；
第三类是根本达不到要求的⼈。更深层次的分析，⽼板最希望看到的分析是这个，在⼀个公司内部到底有多少⼈是真正胜任的，他们是能够满⾜公司业绩要求的。
最⽜的⼈⼒资源是对每个部门的每个⼈都很熟，对他们实际情况都很清楚，这样⼈⼒资源就⼲得⽐较狠了。
各个部门的⼈员匹配都⽐较清楚，哪个部门⾏与不⾏都很清楚，下⼀步怎么调也很清楚，作为HR来说，能不能对公司各个部门的⼈员了如指掌很重要，是不是对每个业务部门下⼀步⼯作⽬标业务计划了如指掌。
从运营⾓度进⾏招聘分析
下⼀个分析是专项数据分析，⽐如招聘渠道的分析，这个怎么分析？
原来分析数据的时候是招聘到岗率，要看招聘完到岗后的分析，如今招的⼈不仅是简单把⼈招进来，⽽是要确定他是⽜⼈。
今年部门招了多少⼈，到岗周期时间要进⾏分析，然后针对招聘结果进⾏分析，是不是满⾜岗位要求，部门提了多少需求，HR多少天搞定的，招来的⼈转正通过率有多少，转正的优秀率有多少，这样剖析之后招聘的数据就⽐较有说服⼒。
有很多HR总是掉在模块思维中来做，分析的时候先分析招聘渠道完成情况，通知了多少⼈，多少⼈来⾯试，通过率有多少，这些数据⼀点意义没有，⼀百个⼈招进来录取了⼀个⼈，招聘了⼀个⼈录取了⼀个⼈，哪个更重要呢？我认为通知⼀个⼈就可以招聘上岗，这是最好的。
分类细分的流失率分析
关于员⼯流失率的分析，并不应是简单算⼀个流失率。
第⼀个数据是主动淘汰⼈员的数据，做这个⽬的是我们能⾮常清楚的知道主动淘汰了多少⼈，这是⼀个很核⼼的数据。
第⼆个是主动流失员⼯有多少，⽐如说要看那些主动流失（主动离职）的⼈有多少。
在这⾥要进⾏精细分析，什么叫精细分析？⼀个是优秀员⼯⽜⼈的流失率分析，这个⽐值⼀定要控制好，如果这个没控制好的话特别可怕，⼀个公司⾥⽜⼈⾛了，这个组织损失就⼤了。
我建议要⽴体性的进⾏分析，就是统⼀的流失率，从主动和被动流失率进⾏分析，再看⽜⼈流失率。
其实这些数最后要体现到⼈效提升上，不管你怎么做，招了多少⼈进来，⾛了多少⼈，分析数据的优势是引进了多少⽜⼈，⼲掉了多少不⾏的⼈，这样⼯作才有效，反过来说招了很多⼈没有效果，⽜⼈还⾛了，这样⼈⼒资源的⼯作就有问题了。
培训分析与总结
最后⼀个是对培训数据分析，
第⼀个是课程开发数量，今年我们有多少个经过准确认真开发课程的数量；
第⼆个是我们经过认证的内部讲师有多少个；
第三个是当年做了哪些有效培训。
针对于公司不同的岗位，把这些⼯作——量化后进⾏剖析，发现培训完之后团队业绩明显有增长，培训前后的数据⽐⼀
针对于公司不同的岗位，把这些⼯作——量化后进⾏剖析，发现培训完之后团队业绩明显有增长，培训前后的数据⽐⼀分析，有了这个值就厉害了，⼈⼒资源的价值感就上来了。
做了这么多分析最后总结下来是什么？
第⼀个是体现跟运营的对接；
第⼆个是跟HR的贡献值有关系，
你能拉出来⼈⼒资源贡献了什么，今年⼈效有提升，薪酬成本降低，⽜⼈招聘⼊职率⾼，⽜⼈流失率低，培训了多少⽜⼈出来，这时候HR获得重⽤的机会就来了。
必须要⽤数据化分析，你得⽤数字证明你的功劳，否则只有苦劳没功劳，⼲了半天最后也是⽩⼲。
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