经营分析一般分为月度经营分析、季度经营分析、半年度经营分析和年度经营分析，通常通过组织会议的形式进行，也称经营分析会。我们很少能在管理书籍中看到专门讨论经营分析会的，而我们把它列为一章来重点讨论，正说明它的重要性。可以这么说，一个企业的经营分析会召开的水平，很大程度上体现了企业经营管理的水平以及管理的主要问题点。尤其是月度经营分析会是一项基础性的管理工作。
并不否认，很多企业会召开经营分析会，那么，对于大多数企业而言，我们又是怎么召开经营分析会的呢？
第二，召开时间。没有固定时间，领导什么时候有空了就召开，有时月初，有时月中，有时月末，忙起来了就不开。
第三，会议内容。一般财务部门汇报一下公司的整体经营情况，然后各部门负责人汇报工作
进展，最后是老板的批斗会。汇报材料，有些准备了数页PPT，但没有实质性内容；有些用Word整几个表格；有些没有任何展示文稿，走上讲台口号满天飞。
第四，会后跟进。有会议纪要的很少，针对会议纪要需要落实的措施进行跟进的更少。做的比较好的，可能就是将会议纪要发与会人员。
一个案例：
某个企业在一次半年度考核的时候，发现下面多个公司的经营目标达成率均不足10%，面对如此糟糕的局面，但老板也下不了决心换人。他的理由是：无人可换。的确也是这样。
究其根源，是制定指标随意，定目标时干部乱拍胸脯让老板高兴，也没有科学的财务预算与分析，然后导致指标难完成，讲各种原因（当然原因都是“合理”的），然后是难考核，最后大家就不把指标当回事。这种情况下，能出现有经营能力的优秀人才吗？不可能，再加之经营分析一个季度、半年才搞一次，往往也是经常偏题、也没有好的数据可对，各种解释与敷衍，财务部门的数据又不精确，如此恶性循环。企业自然就容易失控，最终是人才外流、竞争加剧，守着好好的品牌与技术而逐渐没落。
这不只是初创型的企业才会出现，甚至包括一些已经初具规模、甚至已经上市的企业，基本上还没有“预算管理”，或者只有一些简单的月度资金预算，或是一些简单的年度计划与月度计划，但是严谨性与执行性远远不够，也没有与此相关的经营分析与考核，结果是整个公司处于无序状态，当然，因为一些相对竞争优势或者是某个方面的特殊原因，他们还能够有不错的发展，但其实这已经是一种非常的状态了。
处于创业后的成长发展阶段，在过去的时期，更注重业务发展。因此，销售、客户、营销费用等是重中之重，也往往是老板最为关注的。但是随着企业的发展，以及外部环境的变化与内部组织的变化，慢慢地老板会觉得，企业内部的运行开始出现问题。
现在的问题的出现，一定要到历史中去原因。所有现在的问题，一定埋在过去。
经营分析会的价值
经营分析会没有开好，首要的原因是因为我们没有认清其中的价值，一个高质量的经营分析会的召开，可以带给我们巨大的价值，我们以月度经营分析会为例。
一是推进战略、年度经营计划、全面预算落地执行并不断优化的有效抓手
一年12个月，12次月度经营分析会，相当于将年度经营目标、重点工作进行12次分解，分解到12个月中，并以月度为周期，检讨截止当月年度经营目标、财务预算、重点工作执行情况，及时发现差距，并制定弥补差距的计划。而且一旦发现外部环境发生重大变化或者内部执行出现重大偏差，可以及时优化调整年度经营目标或者全面预算。
二是提升各部门负责人的目标意识、经营意识，培养复合型经营人才
通过月复一月、年复一年的宣贯年度经营目标，并通过数据分析评估经营目标达成情况，让各部门负责人逐步树立起经营的意识，让各部门负责人深刻认识本部门工作是如何影响公司最终经营结果的，让各部门负责人学会算账，而不仅仅是关注部门工作是否完成与否。
三是以月度为周期实现年度经营工作的PDCA闭环管理
每一次经营分析会，一方面是对上个月工作开展的评价，通过客观评价思考不足、发现差距；另一方面也是对这个月工作开展的部署，如果没有科学合理的部署，没有充分的准备，那么月度经营成果的好坏就只能“靠天吃饭”。通过月度经营分析会，对月度经营工作进
一步进行详细的部署和计划，推进相关责任部门的跟进执行，同时经营管理部门做好执行过程跟进，并在下个月度经营分析会上对经营结果、各项重点经营工作执行效果进行评估通报，从而实现闭环管理。
四通过月度经营分析会，让各部门及时了解本部门绩效指标达成情况，发现差距
很多公司在年度开展年度责任制绩效考核时，很多部门负责人总是对考核结果存在诸多质疑甚至不满。而通过月度经营分析会，逐月通报各部门关键绩效指标达成情况，让各部门及时了解本部门绩效差距，一方面是在过程中对各部门形成绩效压力和危机意识，提前采取改善措施；另一方面年度进行最终结果考核和兑现时，减小各部门的质疑。为什么美的事业部总经理、部门负责人的人事调整一般在第三季度，是因为到了第三季度，基本就可以判断各事业部、各部门当年的整体工作表现，对于不合格的部门负责人就可以提前进行优化调整，而不是要等到一年结束后。
五通过月度经营分析会，进一步消除各部门分歧，统一目标、统一方向
季度怎么分虽然有效的开展年度经营计划可以保证各部门实现目标和重点工作的协调一致，但那种一
致还只能体现在规划层面。而在实际执行过程中，受部门本位主义、部门负责人认知意识等诸多因素影响，各部门总是存在目标和工作不协调的地方。通过12次月度经营分析会，让各部门负责人每个月都有半天时间进行深刻思考和研讨，并把关注重点放在公司整体经营目标达成上来，消除彼此分歧，达成共识。
经营分析会的重点内容
经营分析有三个关键的内容：一是聚焦财务数据。具体来说就是对财务数据进行比较，与预算目标对比、与上年同期进行对比；二是反映业务问题。对比的目的是要发现业务中的问题，评估对经营计划的影响，针对问题制定整改措施；三是提升。分析不是目的，而是手段，其目的是要在达成目标的情况下，提升经营质量。
高质量的经营分析会，关键是要数据量化评估经营目标达成情况、预算执行情况、绩效目标达成情况等。不断地对标其中的关键指标，是否有改善？是否有变化？而且还需要细化，比如做销售的负责，不能就只知道销售任务是不是完成了，还需要清楚地知道销售的结构、费用的情况、毛率的变化、库存的情况等等，否则我们也就只是一个大业务员，而不是一个具备经营能力的销售高管。这个数据、指标，要时刻印在干部们的脑海中。如果
做得再强一些，还需要结合行业与竞争对手的数据来进行补充。
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