构建适合企业可持续发展的绩效考核体系
季度怎么分构建适合企业可持续发展的绩效考核体系  ————中航昌飞中航昌飞IBSC 绩效管理体系的做法
绩效管理体系的做法
2016年02月04日
企业管理的核心问题归根结底是对人的管理，如何对部门业绩和员工绩效进行科学的评价和考核，是公司管理者所面临的一个重大挑战。为了构建适合公司可持续发展的绩效考核体系，昌河飞机工业(集团)有限责任公司(以下简称昌飞公司)从分析绩效考核的现状着手，努力构建并完善基于综合平衡计分卡(IBSC)的绩效考核管理体系。
一、总体思路及原则
总体思路及原则 昌飞公司于2009年导入IBSC 战略管理工具，2010年开发了公司及各部门、车间的战略地图和KPI 指标，从2011年开始，公司每年下发《年度IBSC 考核实施方案》，同时将完善后的KPI 指标纳入各单位的《年度科研生产经营任务书》。IBSC 作为公司战略落地的管理工具，经过四年迭代，形成了包含销售、采购、生产、技术、质量、财务及企业文化等全价值链的绩效管理体系。
根据昌飞公司的中、远期发展战略目标制定年度目标，年度目标分解为可量化的考核指标KPI，将KPI 分解到各基层单位，基层单位再将所承接的KPI 分解到具体责任人。在公司基于IBSC 的绩效管理体系中，KPI 考核并非简单的目标考核，而是基于过程绩效的考核，KPI 是反映管理过程绩效的指标。考核以数据为依据，KPI 的评价标准(值)都来源于大数据分析，有强大的数据库作为支撑。在考核过程中体现出“法在前、情在后”的原则，考核结果基本来源于信息化系统，以保证科学性和公正性。与此同时考核还体现出指标的关联性和多维性，而并非单纯独立的绩效考核。
二、绩效管理体系的具体做法
绩效管理体系的具体做法 (一)高层重视，组织保障
昌飞公司成立了一把手任组长的KPI 考核领导小组。副总工程师和职能部门组成的考核机构负责对所分配的副总工程师和单位KPI 值的完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评，公司领导、企业规划部和纪检监察与审计部组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性以及数据分析的合理性进行监督。
(二)确定公司级战略地图和计分卡
根据昌飞公司综合运行质量六大指数(经营指数、效率指数、财务指数、质量指数、持续发展指数、员
工满意度指数)，并结合中长期战略规划，每年对公司级战略地图进行完善，对指标库和计分卡进行不断优化。公司级指标通过KPI 分解到各单位进行承接，并纳入考核，进入科研生产经营监控预警中心，进行全面管控(见图1)。
图1  经济运行质量评价六大指数及对应的公司级指标
(三)公司级副职领导和公司副总工程师KPI设定方法
IBSC工作是自上而下设计，自下而上贯彻执行的过程，必须从公司高层做起。昌飞公司《年度综合平衡计分卡考核实施方案》中明确了公司级副职领导KPI指标的构成和考核方法及考核结果与年度薪酬挂钩的办法。各公司级副职领导KPI指标分三类，第一类是上级机关下达的考核指标；第二类是所主管单位季度工作计划完成情况指标；第三类是所主管单位重点关注的KPI指标。副总工程师KPI指标主要是围绕主管型号科研计划完成及型号技术状态清晰情况进行设计。
(四)各单位KPI设定方法
根据各单位的性质、特点不同，昌飞公司将公司战略、公司级指标和主管的公司副职领导KPI层层分解，并结合各单位自身核心职责和业务，提炼出与昌飞公司的经济运行质量、科研生产、问题处理快速响应紧密结合的单位KPI，并落实责任领导及其权重，对各单位及单位领导进行绩效考核。
昌飞公司在注重短期绩效的同时，更加关注中长期发展目标，通过新增指标类型、转变考核方式等方法，不断完善绩效考核体系，使指标设置更科学，考核方式更合理。一是设定否决项：将管理者标准作业、准时化生产、保密管理、生产效率指数、质量、安全及单位特指标作为否决项。其中，管理
者标准作业不仅作为各单位的否决项，其考核得分还与单位和领导的KPI绩效关联，确保单位绩效的提升是由于管理水平的提高。二是设置亮点加分项：公司规定，获国家级一等奖及以上加5分/项，二等奖加4分/项，三等奖加3分/项；省(部)级一等奖及以上加3分/项，二等奖加2分/项，三等奖加1分/项；获国家、省、部级其他奖项荣誉的，按同级三等奖计算加分，鼓励各单位为公司的美誉度做贡献。三是设置关联度：为促进部门间的工作协同，公司为部分单位的KPI考核得分设置了10%～20%关联度，如工程技术部与生产调度部和质量保证部关联、企业规划部与财务部关联。
(五)运用信息化手段实施绩效考核过程控制
昌飞公司构建了“公司IBSC战略绩效管控平台”，以实现对各层级绩效更加规范、系统化的管理，满足公司的使用需求和拓展需求。昌飞公司以科研计划管理系统中当前人员信息为基础，构建了“树形图”管理构架“平台”，其结构图按照公司科研计划管理系统中已有的“部门、车间、内设处、专业室”结构进行读取；同时设立了指标库，汇总昌飞公司所有指标，完善指标的“KPI名称”、“部门名称”、“类别”、“适用单位”等查询信息，为公司今后更加合理地设计指标提供数据支持。昌飞公司还利用PDCA循环理念，将“平台”分为P-战略计划模块、D-战略计划执行模块、C-战略执行监控与分析模块、A-战略回顾与改进模块、O-组织绩效管理模块及T-战略管理工具箱模块，涵盖了绩效考核的全过程管理，并自动计算出各单位及责任人的考核得分及相应的奖罚系数，然后与绩效挂钩。
(六)KPI考核业务流程
KPI考核分为公司党政一把手对公司副职的考核与考核机构对各单位的考核。昌飞公司副职领导KPI考核工作是根据KPI指标考核类型，分别由公司总经理考核和主管承接单位向党委组织部提供考核结果，其总评成绩由党委组织部汇总。各单位的KPI季度考核由公司将各单位KPI指标分为“系统类”与“人工类”，对于“系统类”指标，在季度末通过“IBSC战略绩效管控平台”自动打分；对于“人工类”指标，由管理注册审核员和考核部门进行现场考核。
对各单位的考核流程为自评→考核→监督考核→申诉与举报→汇总考核分→季度绩效回顾分析会等六个部分，是闭环的考核过程。
1.自评：在规定时间内由各单位IBSC推进员组织在平台中填写“自评得分”、“自评得
分说明”等，必要时可上传附件。
2.考核：各考核单位通过系统和现场考核后，在平台中完成“考核得分”和“考核得分说明”的录入工作，必要时可上传附件。
3.监督考核：考核工作结束后，由监督单位随机抽取10%的指标进行监督考核，通过查看
相关证明材料和走访各单位相结合的方式开展，并在平台中完成“监督得分”和“监督得
分说明”的录入工作。
4.申诉与举报：监督工作结束后进行申诉与举报，对考核结果及考核方法有异议的KPI指标，各单位通过平台向公司领导、监督部门进行申诉举报。监督部门根据申诉举报内容对
考核过程结果进行深入了解，并将最终结果向申诉单位进行反馈，保证考核工作的客观性、公正性。
5.汇总考核分：监督工作结束后企业规划部绩效考核室汇总各单位KPI考核得分，对于申
诉的内容，经过公司领导审批或监督部门核实后，绩效考核室可根据领导审批意见或监督
意见修订单位考核得分。
6.季度绩效回顾分析会：考核结束后，企业规划部组织召开季度绩效分析会，向公司经济
责任制委员会汇报季度KPI考核情况，并根据会议审议结果行文下发公司《季度KPI考核
情况通报》，提出工作中遇到的问题并加以分析解决。
(七)考核结果与单位和干部绩效挂钩
昌飞公司以当年经济责任制考核为基础，向一线单位倾斜，建立相对合理的数学模型，计
算出各单位的奖罚系数，通过奖罚系数算出各单位的实得奖金。
1.考核结果与单位绩效挂钩。按原经济责任制考核方式实行月预支、季结算、年终总结算
的单位奖金是单位的基本奖金，作为KPI考核计奖的基数。根据KPI考核结果与单位基本
奖金挂钩幅度计算出的奖金是单位的实得奖金。
2.考核结果与干部绩效挂钩。单位KPI考核结果就是单位党政一把手KPI的考核结果，单
位副职领导根据其所承担的KPI指标、权重及完成情况确定考核结果。按原经济责任制考
核方式实行月预支、季结算、年终总结算的干部奖金是干部的基本奖金，作为KPI考核计
奖的基数。根据KPI考核结果与干部基本奖金挂钩幅度计算出的奖金是干部的实得奖金。
此外，干部职务(级)升降与个人计分卡考核结果挂钩。
(八)KPI绩效分析评估与精益管理融合
为促进各单位绩效的提升，昌飞公司要求各单位根据公司季度KPI考核结果，对得分较低
或困难较大的KPI指标进行绩效分析，制定KPI指标分析与精益实施对策和精益实施分析
及效果模板，并在综合平衡计分卡与精益改善实施看板中公布，实行目视化管理。具体内
容分四部分：
1.KPI指标运行情况，此项KPI指标需通过实施系列精益项目来实现，简明扼要说明精益项目实施前运行状况和实施后的运行状况，结合季度KP1指标考核结果与历史数据进行对比分析。
2.精益项目完成情况及效果评价。总结回顾此项KPI指标所实施的系列精益措施的具体完成情况，说明所采取的精益实施措施所达到的实际效果，将取得的实际效果和预定目标值进行对比，出与预定目标值存在的差距。
3.原因分析。针对此项KPI指标当前与预定目标值存在的差距，结合本单位实际情况说明当前所存在的困难，出存在差距的原因，认真分析并出问题的根源。
4.本期精益项目实施对策。针对分析出的原因梳理当前工作流程问题，制定本期切实可行的精益项目实施对策，从而优化工作流程。实施对策内容包括：精益项目(即采用什么方法)、具体工作行动计划(细化工作计划，即怎么做)、完成时间、责任团队和责任人等内容。