一方面人力资源部门并非全部了解各部门的具体工作内容、关键事项、部门情况、各成员状况等，这个需要部门负责人进行配合。另一方面也是为了达成共识，如果不达成共识，各部门负责人在实际执行过程中都不配合，那么指标就落不了地，推行不下去。
“第一季度的考核是各部门负责人自己定的，但是所定的指标都没跟企业战略目标想结合。”这个是大部分企业绩效制定的现状，而一个良好的绩效指标制定过程，应该是自上而下与自下而上相结合。
自上而下是从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。
公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户
层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。
部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。
岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。
而自下而上是绩效指标分解的这个过程，分几个层面，需要相关人员参与进去，特别是绩效指标的承接主体。
公司级指标层面，需要老板、各部门老大参与进去，共同制定年度、季度、月度的公司级目标。
而由公司级目标出来后，进行分解各部门承接的目标，这个是需要老板与各部门老大进行商议，或者说博弈的。针对指标的完成，各部门老大还得老板要资源、要人手等等。
岗位级指标层面，需要各部门老大和部门员工进行商讨，听取员工的想法、建议，看他们心理觉得支持部门指标完成的关键岗位指标是什么，他能完成的目标值是什么，再结合岗
位需要完成的目标值，去探讨如何完成，需要哪些资源、支持，然后设定相关标准、时限等。
只有这样才能上下打穿，拉齐目标，让大目标与小目标的方向是一致的。
其实，要想做好绩效管理，一定要结合企业实际情况，聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向，千万不要做成大而全的东西，没有意义。
季度怎么分能力配不上野心，是所有烦扰的根源。这个世界是公平的，你要想得到，就得学会付出和坚持。每个人都是通过自己的努力，去决定生活的样子。共勉！
发布评论